職位價值評估系統(tǒng)課件

1、職位價值評估系統(tǒng)一、職位價值評估的意義二、職位價值評估的方法三、職位評估系統(tǒng)使用介紹目 錄什么是價值對社會的貢獻(xiàn)對公司的貢獻(xiàn)對部門的貢獻(xiàn) 體現(xiàn)公司價值體現(xiàn)部門價值體現(xiàn)個人價值價值即是貢獻(xiàn)衡量的尺度，也是薪酬支付的尺度！什么是職位價值評估 職位價值評估，又稱職位評價，或職位評估，是使用統(tǒng)一的、合理的、事先確定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，對兩位的責(zé)任大小、工作過程、所需資格條件等特性來進(jìn)行評價，使職位之間有對比的基礎(chǔ)，以確定職位相對價值的過程。 職位價值評估的理論假設(shè)是對于不同性質(zhì)的工作職位，無論職位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比職位背后所隱含的付酬因素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定職位薪酬。為什么要進(jìn)行

2、職位價值評估職位分析職位評估人力資源管理職位價值評估是建立企業(yè)職位管理、薪酬管理以及職業(yè)生涯管理的可靠基礎(chǔ)！公司什么時候需要進(jìn)行職位價值評估？發(fā)展階段轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略調(diào)整并購或重組失去公平性公司在不同的發(fā)展階段轉(zhuǎn)變過程中，其內(nèi)部的職位相對價值會有所變化，因此，一般會對職位價值進(jìn)行重新評估由于公司的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或者組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，公司內(nèi)部職位的相對價值將發(fā)生變化，因此需要進(jìn)行職位評估幾個公司并購或重組后，原先幾個公司的薪酬體系各不相同，因此有必要進(jìn)行職位評估，實現(xiàn)公司各職位薪酬的內(nèi)部公平公司原有的薪酬策略已經(jīng)失去內(nèi)部或外部公平性，制約組織健康發(fā)展，需要重新評估職位價值，以保證薪酬體系的內(nèi)外部公平職位

3、價值評估的結(jié)果職位評估的兩個方向職位評估方法介紹職位評估的前提 職位評估的原則評估的是職位，而不是任職者本人評估的是職位的狀態(tài)，即滿足職位描述中的體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)考慮職位上通常的情景（98%的時間所發(fā)生的情況），而非特殊情況評估時，不要考慮現(xiàn)有的職位級別、工資級別、任職人的等級等根據(jù)工具中的定義客觀判斷，避免對某些描述可能有的預(yù)先的偏見評估過程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性原則 職位評估的基礎(chǔ)評估者熟悉被評估職位所在部門的部門職責(zé)和職位設(shè)置評估者對所評估職位的職責(zé)權(quán)限和任職資格有全面、準(zhǔn)確的理解評估者了解所評估職位要達(dá)成目標(biāo)所需要的過程能力要求職位價值評估的結(jié)果職位價值結(jié)果與薪酬水平相互對應(yīng)職

4、位價值評估工具借鑒國外工具，并針對其不足，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)特點做了改進(jìn)職位評估系統(tǒng)簡介 APE2009首先通過資產(chǎn)規(guī)模、總收入、員工人數(shù)和所在行業(yè)將所有的公司分為15個等級，在確定公司級別之后再進(jìn)行職位價值評估。職位價值評估包括5個因素、10個維度、255個衡量等級，總分3100分，最多可分為33個等級。 在職位評估的5個因素中存在著一定的關(guān)聯(lián)性，以保證整個系統(tǒng)的平衡性，并且減少主觀因素的影響。職位評估系統(tǒng)的突出優(yōu)勢一、能夠合理量化高端職位之間的職位價值差距二、能夠區(qū)分技能型員工之間的職位價值差距使用某評估工具，此公司最高職級為20級，高層之間職級差距為1級，高端職位的散點圖都在回歸線之上，不能真

5、實反應(yīng)實際水平使用APE評估職位，此公司最高職級為22級，高層之間職位差距為2級，高端職位的散點圖都在回歸線左右，較好反應(yīng)實際水平二、區(qū)分是否是技能型員工評估理論模型（IPO模型）職位價值=職位要求（input）+工作過程（process）+職位貢獻(xiàn)（output）一、界定公司級數(shù)二、選擇是否為技能型員工APE2009各因素評估維度因素一：影響【因素定義】“影響”指職位工作結(jié)果對實現(xiàn)單位目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度?！坝绊憽钡姆秶窍蛏系模唇M織/公司負(fù)責(zé)人的影響在集團層面，團隊負(fù)責(zé)人的影響在部門層面?！坝绊憽背潭瓤刹捎媚嫦蛩季S的方法進(jìn)行判斷，即本職位工作失誤會造成什么程度的影響?！竞w維度】影響范圍影響程

6、度因素一：影響維度一：影響范圍相同職位：指為完成某單一任務(wù)的組織，一般來說這個組合是本地化的，如生產(chǎn)部門中同一工序上的人員組合，同一地區(qū)銷售人員的組合。團隊：指為完成某特定任務(wù)的組織，包括不同的職位分工，一般來說這個組合可以是不同地區(qū)的組合。如不同地區(qū)的銷售人員在一起的組合，薪酬人員和績效人員在一起的組合。部門：有獨立職能目標(biāo)的單位，可能包括多個團隊，如人力資源部組織/業(yè)務(wù)單元：可以獨立開展業(yè)務(wù)運營的利潤中心，例如公司/事業(yè)部。集團：指包括多個組織或業(yè)務(wù)單元的公司因素一：影響維度二：影響程度間接：不直接影響單位的業(yè)績目標(biāo)的完成。直接：對單位的業(yè)績目標(biāo)有直接的影響。影響程度：影響程度由低到高依次

7、為：微弱、較弱、一般、較強、強烈、深遠(yuǎn)。顛覆性影響：對單位影響最大的人影響程度的層級表述如下：因素二：創(chuàng)新【因素定義】“創(chuàng)新”指本職位為了解決問題所需要具備的創(chuàng)造能力。評價時首先確定對職位期望的創(chuàng)新要求，然后判斷該創(chuàng)新要求的復(fù)雜程度隨著工作內(nèi)容的增加，職位對創(chuàng)新的要求就會越高隨著工作挑戰(zhàn)性的增大，其創(chuàng)新的難度也在急劇增大【涵蓋維度】創(chuàng)新要求創(chuàng)新難度因素二：創(chuàng)新維度一：創(chuàng)新要求 創(chuàng)新要求是指職位要履行職責(zé)所需要的對流程、方法、技術(shù)的調(diào)整、修改、創(chuàng)造的能力，這是對職位長期穩(wěn)定的要求。重復(fù)性的：任職者的工作對象（或解決方案）是已被全部清晰界定的模式化的：任職者的工作對象（或解決方案）是已被大部分清晰界定的適應(yīng)性的：任職者的工作對象（或解決方案）是可以清晰界定的，但需要有一定的靈活性以保證工作的效果多樣性的：任職者的工作對象（或解決方案）是難以清晰界定的，要考慮多方利益關(guān)系全局性的：任職者的工作對象（或解決方案）是無法清晰界定的，要考慮所有利益方的關(guān)系因素二：創(chuàng)新維度二：創(chuàng)新難度 創(chuàng)新難度是指職位任職者創(chuàng)新的時候，需要解決問題的難度情況遵守：嚴(yán)格按照既定的制度規(guī)則工作檢查：嚴(yán)格按照既定的制度規(guī)則工作，但有一定完成難度修改：按照制度/流程工作，對不適合的環(huán)節(jié)進(jìn)行改正優(yōu)化：按照制度/流程工作，能夠提高工作的質(zhì)量與效果提高：按照