儲(chǔ)能設(shè)計(jì)公司治理評(píng)估

1、泓域/儲(chǔ)能設(shè)計(jì)公司治理評(píng)估儲(chǔ)能設(shè)計(jì)公司治理評(píng)估xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114613305 一、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc114613305 h 4 HYPERLINK l _Toc114613306 二、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114613306 h 7 HYPERLINK l _Toc114613307 三、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc114613307 h 8 HYPERLINK l _Toc114613308 四、 內(nèi)部牽制 PAGEREF _Toc114613

2、308 h 18 HYPERLINK l _Toc114613309 五、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc114613309 h 20 HYPERLINK l _Toc114613310 六、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc114613310 h 24 HYPERLINK l _Toc114613311 七、 內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容 PAGEREF _Toc114613311 h 27 HYPERLINK l _Toc114613312 八、 內(nèi)部監(jiān)督比較 PAGEREF _Toc114613312 h 33 HYPERLINK l _Toc114613313 九、 內(nèi)部控制評(píng)

3、價(jià)工作底稿與報(bào)告 PAGEREF _Toc114613313 h 34 HYPERLINK l _Toc114613314 十、 內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定 PAGEREF _Toc114613314 h 36 HYPERLINK l _Toc114613315 十一、 SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成 PAGEREF _Toc114613315 h 37 HYPERLINK l _Toc114613316 十二、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟 PAGEREF _Toc114613316 h 38 HYPERLINK l _Toc114613317 十三、 控制的層級(jí)制度 PAGEREF _Toc

4、114613317 h 39 HYPERLINK l _Toc114613318 十四、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc114613318 h 41 HYPERLINK l _Toc114613319 十五、 企業(yè)文化 PAGEREF _Toc114613319 h 42 HYPERLINK l _Toc114613320 十六、 發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114613320 h 46 HYPERLINK l _Toc114613321 十七、 學(xué)習(xí)與借鑒階段 PAGEREF _Toc114613321 h 50 HYPERLINK l _Toc114613322 十八

5、、 起步和探索階段 PAGEREF _Toc114613322 h 51 HYPERLINK l _Toc114613323 十九、 公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因 PAGEREF _Toc114613323 h 53 HYPERLINK l _Toc114613324 二十、 企業(yè)的演進(jìn) PAGEREF _Toc114613324 h 63 HYPERLINK l _Toc114613325 二十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114613325 h 68 HYPERLINK l _Toc114613326 二十二、 發(fā)展趨勢(shì)：容量增加向戶儲(chǔ)拓展，產(chǎn)品空間進(jìn)一步開拓 PAGEREF _To

6、c114613326 h 70 HYPERLINK l _Toc114613327 二十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114613327 h 70 HYPERLINK l _Toc114613328 二十四、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114613328 h 71 HYPERLINK l _Toc114613329 二十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114613329 h 76 HYPERLINK l _Toc114613330 二十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114613330 h 77 HYPERLINK l _Toc114613331

7、 二十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114613331 h 85 HYPERLINK l _Toc114613332 二十八、 法人治理 PAGEREF _Toc114613332 h 93 HYPERLINK l _Toc114613333 二十九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114613333 h 102 HYPERLINK l _Toc114613334 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114613334 h 102內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標(biāo)的比較內(nèi)部控制是一個(gè)管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個(gè)防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化

8、目標(biāo)，無(wú)法依靠利益的增加而只能通過(guò)減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說(shuō)，內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們?cè)谠O(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀需求。1、國(guó)內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個(gè)目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“五目標(biāo)論”，這些目標(biāo)深入具有不同的層次，但有一個(gè)共同的目標(biāo)指向，即降低各種風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。對(duì)內(nèi)部

9、控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架與我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異，主要是因?yàn)榈谝?，確定控制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的定義），有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)定，有的以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機(jī)構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國(guó)基本規(guī)范，相較于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，多了一個(gè)資產(chǎn)安全目標(biāo)，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，但是從目標(biāo)的排列次序上可以看出，我國(guó)的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要求的相反，這是結(jié)合我國(guó)基本實(shí)情的具體規(guī)定

10、。一般認(rèn)為，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合規(guī)合法的前提下開展活動(dòng)，違背了這項(xiàng)原則，其他目標(biāo)再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，應(yīng)當(dāng)保證實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標(biāo)。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸到日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中來(lái)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是企業(yè)的大勢(shì)所趨。最后，在上述四個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國(guó)內(nèi)部控制目標(biāo)演進(jìn)過(guò)程我國(guó)的相關(guān)法規(guī)制度對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的界定也是一個(gè)不斷演進(jìn)的過(guò)程，我國(guó)相關(guān)法規(guī)、制度對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的界定，可以分為三個(gè)發(fā)展演進(jìn)階段。第一階段，外部化

11、階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，突出財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整，主要表現(xiàn)在獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計(jì)服務(wù)）、財(cái)政部?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內(nèi)部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制，在保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整的前提下提高經(jīng)營(yíng)的效率和效果，主要表現(xiàn)在中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則第1211號(hào)（體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的審計(jì)內(nèi)涵）、上交所上市公司內(nèi)部控制指引、深交所上市公司內(nèi)部控制指引等。第三階段，風(fēng)險(xiǎn)管理階段。強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。以上三個(gè)階段說(shuō)明我國(guó)內(nèi)部控制目標(biāo)的發(fā)展是在借鑒國(guó)外最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，關(guān)于內(nèi)部控制理念與實(shí)踐的提升。（二）內(nèi)部控制要素的比較縱觀內(nèi)部控制的歷史

12、演進(jìn)可以發(fā)現(xiàn)，從最早的內(nèi)部控制“一要素”階段內(nèi)部牽制階段，“二要素”階段一內(nèi)部控制制度階段，“三要素”階段一內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，到“五要素”階段內(nèi)部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段，內(nèi)部控制的發(fā)展歷史實(shí)際上也是內(nèi)部控制要素不斷充實(shí)和豐富的過(guò)程。內(nèi)部控制基本要素反映了內(nèi)部控制的內(nèi)容，這些要素及其構(gòu)成方式與整個(gè)控制過(guò)程整合在一起，決定著控制的內(nèi)容與形式。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分解為目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)要素，納入風(fēng)險(xiǎn)管理流程，突出了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結(jié)構(gòu)，一方面繼承內(nèi)部控制整體框架的理論成果，另一方

13、面適當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念，結(jié)合我國(guó)國(guó)情的基礎(chǔ)上將兩者有效結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標(biāo)志著適應(yīng)我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況、融合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個(gè)層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施應(yīng)該遵循的基本原則和總體要求，具有強(qiáng)制性，納入實(shí)施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照?qǐng)?zhí)行。（二）配套指引企業(yè)內(nèi)

14、部控制配套指引（包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引）是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步補(bǔ)充和說(shuō)明具有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點(diǎn)，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引，三者之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對(duì)企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動(dòng)類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引評(píng)價(jià)指引是為企業(yè)管理層對(duì)本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)提

15、供的指引，用于企業(yè)董事會(huì)或類似決策機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過(guò)程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引審計(jì)指引是為注冊(cè)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，為各組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人士影響的過(guò)程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個(gè)企業(yè)，用以識(shí)別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。

16、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個(gè)維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須長(zhǎng)期有效地支持該使命。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績(jī)和利潤(rùn)目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)變化以管理當(dāng)局對(duì)結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān)，包括對(duì)內(nèi)

17、報(bào)告和對(duì)外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級(jí)，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來(lái)源于管理當(dāng)局經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并與管理過(guò)程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如

18、何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過(guò)程中。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一通過(guò)考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來(lái)對(duì)其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)

19、險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)。控制活動(dòng)一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)，能被識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)。監(jiān)控對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過(guò)持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者結(jié)合來(lái)完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過(guò)程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來(lái)的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的、反復(fù)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架面臨的問(wèn)題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架在對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所

20、強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀，甚至被無(wú)視。COSO最初在編制ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對(duì)立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營(yíng)單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過(guò)于細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來(lái)實(shí)施，而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問(wèn)題和價(jià)值的主張便開

21、始明朗起來(lái)，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對(duì)模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級(jí)高管的真正重視。6月24日，COSO委員會(huì)發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容相對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5個(gè)構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個(gè)原則。新版框架對(duì)ERM

22、的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐?？梢钥吹?，新版框架簡(jiǎn)化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過(guò)程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合，突出價(jià)值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)的活動(dòng)，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來(lái)，組織在實(shí)踐ERM過(guò)程中遇到的一些問(wèn)題，包括對(duì)風(fēng)

23、險(xiǎn)管理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解。（1）實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對(duì)主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。（2）建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營(yíng)模式和匯報(bào)體系。（3）定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過(guò)定義其期望的行為將組織核心價(jià)值和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)

24、的態(tài)度具體化。（4）展現(xiàn)對(duì)誠(chéng)實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對(duì)偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。（5）加強(qiáng)問(wèn)責(zé)。組織確保各個(gè)層級(jí)的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過(guò)在不同層面建立人力資源管理體系來(lái)吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評(píng)價(jià)和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過(guò)制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過(guò)程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃融合在一起。通過(guò)對(duì)商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對(duì)內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的

25、運(yùn)營(yíng)。（1）考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。（3）評(píng)估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評(píng)估可替代的戰(zhàn)略和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。（5）定義可接受的績(jī)效浮動(dòng)區(qū)間?？山邮艿目?jī)效浮動(dòng)也可以理解為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)組織識(shí)別并評(píng)估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方法并對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這

26、樣，企業(yè)對(duì)追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。（1）識(shí)別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識(shí)別執(zhí)行過(guò)程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖，熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好，選定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)所有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。（4）識(shí)別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動(dòng)在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評(píng)估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)測(cè)，如果績(jī)效的浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)

27、略；調(diào)整目標(biāo)績(jī)效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)的排序；重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對(duì)比，而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過(guò)程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來(lái)支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來(lái)捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過(guò)利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來(lái)源，然后衡量取得

28、這些信息的成本，最終確定需要哪些信息來(lái)源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對(duì)象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。（4）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級(jí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過(guò)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長(zhǎng)期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。（1）對(duì)重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識(shí)別和評(píng)估可能對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的

29、變化可能來(lái)自內(nèi)部的原因，如快速成長(zhǎng)、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動(dòng)；可能來(lái)自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來(lái)自組織文化方面，例如并購(gòu)和重組帶來(lái)的文化沖擊。（2）對(duì)ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來(lái)理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責(zé)分工、會(huì)計(jì)記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部控制中都有所體現(xiàn)?？吕諘?huì)計(jì)詞典中對(duì)內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是

30、以任何個(gè)人，或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過(guò)正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制得以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過(guò)規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)制永遠(yuǎn)是一個(gè)不可缺少的組成部分”。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離、賬目核對(duì)為手段，以錢、賬、物等為主要控制對(duì)象。內(nèi)部牽制按照實(shí)現(xiàn)機(jī)制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個(gè)設(shè)想，一是兩個(gè)人或兩個(gè)以上的人或部門無(wú)意識(shí)地犯同樣錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)是很小的：二是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門有意識(shí)地合伙舞弊

31、的可能性大大低于單獨(dú)一個(gè)人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過(guò)內(nèi)部牽制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯(cuò)防弊這個(gè)主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過(guò)上下級(jí)有關(guān)人員之手，使下級(jí)受上級(jí)監(jiān)督，上級(jí)受下級(jí)制約，促使上下級(jí)均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過(guò)彼此不相隸屬的兩個(gè)部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動(dòng)檢查，防止或減少錯(cuò)誤和弊端；同時(shí)，通過(guò)交叉核對(duì)也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和弊病。分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果

32、由一個(gè)人或一個(gè)部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個(gè)人或一個(gè)部門進(jìn)行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計(jì)的，是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實(shí)踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制確實(shí)起到了防范錯(cuò)弊的作用。（二）合作式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式

33、牽制。合作式牽制是指，通過(guò)合作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會(huì)審機(jī)制，企業(yè)面對(duì)重大決策、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)、重要的人事任免以及大額資金支付時(shí)，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個(gè)人決策的失誤：又如合同會(huì)簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會(huì)審、會(huì)簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合同的風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財(cái)政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項(xiàng)需集體決策和會(huì)簽。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面

34、它對(duì)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來(lái)說(shuō)，控制程序的成本不能超過(guò)風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問(wèn)題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同?？刂瞥杀玖炕^為容易，控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評(píng)估。在評(píng)估潛在收益時(shí)可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、時(shí)間價(jià)值有可能對(duì)實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)

35、營(yíng)影響。此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營(yíng)過(guò)程相結(jié)合，或“納入”管理或營(yíng)運(yùn)過(guò)程時(shí)，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營(yíng)運(yùn)的成本與效益。同樣，若干項(xiàng)控制措施組合在一起，在很多時(shí)候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)具體單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外，控制成本與效益的估計(jì)，也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行成本收益分析，而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平的限制，因而可能存在缺陷。同時(shí)，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對(duì)指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營(yíng)決策必須

36、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營(yíng)行為的壓力之下通過(guò)人為判斷來(lái)做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人，通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識(shí)別。例如，執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員工可能會(huì)與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級(jí)別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過(guò)控制，以使所報(bào)告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)。因此，在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮

37、作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失真的一個(gè)重要原因。在某些情況下，對(duì)于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問(wèn)題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對(duì)制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，內(nèi)部控制可能會(huì)因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會(huì)對(duì)不正常

38、的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制度對(duì)新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，針對(duì)經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會(huì)面對(duì)一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒(méi)有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點(diǎn)。也就是說(shuō)，內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷在于它不能應(yīng)對(duì)例外事件。企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí)，往往更多地憑借管理層的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)

39、部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動(dòng)，都無(wú)法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強(qiáng)，失控則弱，無(wú)控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。（一）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來(lái)而發(fā)展，必須要有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀的角度對(duì)企業(yè)的未來(lái)的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，

40、而且著眼于未來(lái)和長(zhǎng)遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實(shí)踐證明，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，只有建立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對(duì)此有了明確的要求。而在我國(guó)，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒(méi)有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國(guó)外企業(yè)交往的過(guò)程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國(guó)企業(yè)融入國(guó)際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)

41、展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒(méi)有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，通過(guò)這種控制的建立，能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠，保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，

42、只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時(shí)代，信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以支持管理當(dāng)局的決策和對(duì)主體活動(dòng)及業(yè)績(jī)的監(jiān)控。同時(shí)，高質(zhì)量的對(duì)外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過(guò)職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對(duì)企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過(guò)程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國(guó)近年來(lái)的一系列財(cái)務(wù)舞弊

43、案件，如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)的財(cái)務(wù)丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來(lái)越高。有效的內(nèi)部控制，對(duì)于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場(chǎng)的公平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱，具

44、有機(jī)會(huì)主義傾向的管理當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì)，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為，以犧牲委托人的利益為代價(jià)，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí)，通過(guò)不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績(jī)效考評(píng)控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，逐漸推動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營(yíng)的效率和效果。內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容（一）內(nèi)部監(jiān)督及其職能企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督一般應(yīng)由內(nèi)部審計(jì)承擔(dān)。內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，能夠協(xié)調(diào)管理層更有效地履行其責(zé)任，提高企業(yè)的運(yùn)

45、作效率并增強(qiáng)其活動(dòng)的附加值。內(nèi)部審計(jì)是由被審計(jì)單位內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或人員，對(duì)其內(nèi)部控制的有效性、財(cái)務(wù)信息的真實(shí)完整性以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果等開展的一種評(píng)價(jià)活動(dòng)，是與獨(dú)立審計(jì)、政府審計(jì)并列的三種審計(jì)類型之一。它的目的是發(fā)現(xiàn)并預(yù)防錯(cuò)誤和舞弊，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，為企業(yè)增加價(jià)值。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并提供建議等咨詢服務(wù)，來(lái)提高他們的效率，從而幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的職能如下。（1）監(jiān)督職能。監(jiān)督職能是內(nèi)部審計(jì)的基本職能。（2）控制職能。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的一個(gè)重要職能部門，它獨(dú)立于其他各部門和其他控制系統(tǒng)，是對(duì)其他控制的一種再控制，與其他控制形式

46、相比，更具有獨(dú)立性、權(quán)威性和全面性。內(nèi)部審計(jì)又是內(nèi)部控制的特殊構(gòu)成要素，是對(duì)內(nèi)部控制實(shí)施的再控制。（3）評(píng)價(jià)職能。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)可以熟悉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，并且由于內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立于子公司，更能客觀、公正地評(píng)價(jià)子公司的管理情況和運(yùn)行業(yè)績(jī)。（4）服務(wù)職能。內(nèi)部審計(jì)可以通過(guò)事前、事中和事后控制為管理當(dāng)局的決策、計(jì)劃、控制提供依據(jù)，這些都充分體現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)的服務(wù)職能。企業(yè)制定內(nèi)部審計(jì)規(guī)范，明確審計(jì)的范圍、責(zé)任和計(jì)劃，以此為基礎(chǔ)合理配置審計(jì)人員，并要求他們遵守企業(yè)職業(yè)道德規(guī)范及內(nèi)部審計(jì)規(guī)范；內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)具有適當(dāng)?shù)牡匚徊⒂凶銐虻馁Y源履行其職責(zé)；內(nèi)部審計(jì)部門根據(jù)授權(quán)可以參加有關(guān)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理的

47、決策會(huì)議，對(duì)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)、違反國(guó)家法律法規(guī)的行為、內(nèi)部控制管理漏洞，向管理層及時(shí)提出調(diào)整意見。（二）內(nèi)部監(jiān)督的程序我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第四十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)監(jiān)督過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案，采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或者經(jīng)理層報(bào)告。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，保證內(nèi)部控制持續(xù)有效。1、制定內(nèi)部控制缺陷標(biāo)準(zhǔn)（1）內(nèi)部控制缺陷的相關(guān)概念內(nèi)部控制缺陷，是指內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)存在漏洞，不能有效防范錯(cuò)誤與舞弊，或者內(nèi)部控制的運(yùn)行存在弱點(diǎn)和偏差，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤與舞弊的情形。內(nèi)部控制的缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。設(shè)

48、計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或現(xiàn)存控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，包括內(nèi)部控制不健全、內(nèi)部控制制度不適當(dāng)。例如，“未建立定期的現(xiàn)金盤點(diǎn)程序”即屬于控制設(shè)計(jì)問(wèn)題。運(yùn)行缺陷是指現(xiàn)存設(shè)計(jì)完好的控制沒(méi)有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或執(zhí)行者沒(méi)有獲得必要授權(quán)或缺乏勝任能力以有效地實(shí)施控制。比較常見的例子就是企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)健全，但工作人員我行我素，并不按照制度執(zhí)行。例如，“物資采購(gòu)申請(qǐng)金額已超過(guò)其采購(gòu)權(quán)限，卻未向上級(jí)公司申請(qǐng)安排大宗物品采購(gòu)”，這是存在權(quán)限管理規(guī)定，卻未在實(shí)際操作中按照?qǐng)?zhí)行。（2）內(nèi)部控制缺陷的分類企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制缺陷影響整體控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重程度，將內(nèi)部控制缺陷分為

49、重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷是指一個(gè)或多個(gè)一般缺陷的組合，可能嚴(yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體控制目標(biāo)的情形。主要考慮如下因素：影響整體控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的多個(gè)一般缺陷的組合是否構(gòu)成重大缺陷；針對(duì)同一細(xì)化控制目標(biāo)所采取的不同控制活動(dòng)之間的相互作用；針對(duì)同一細(xì)化控制目標(biāo)是否存在其他補(bǔ)償性控制活動(dòng)。例如，有關(guān)控制漏洞為企業(yè)帶來(lái)重大的損失或造成企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表重大的錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)。又如，憑證連續(xù)編號(hào)可以保證所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都得到記錄和反映，如果憑證沒(méi)有連續(xù)編號(hào)的話，為了避免遺漏重大的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，采用嚴(yán)格的憑證之間、賬證之間、賬賬之間的核對(duì)就是保證業(yè)務(wù)記錄完整性的補(bǔ)償性控

50、制。重要缺陷是指一個(gè)或多個(gè)一般缺陷的組合，其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)偏離整體控制目標(biāo)的嚴(yán)重程度依然重大，需引起企業(yè)管理層關(guān)注。例如，有關(guān)缺陷造成的負(fù)面影響在部分區(qū)域流傳，為公司聲譽(yù)帶來(lái)?yè)p害。一般缺陷是指以上兩種缺陷之外的缺陷。（三）內(nèi)部監(jiān)督的方法內(nèi)部監(jiān)督的方法有兩種，包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。內(nèi)部控制體系日常監(jiān)督的有效性程度越高，對(duì)專項(xiàng)監(jiān)督的需要程度就越低。管理層為了合理確認(rèn)內(nèi)部控制體系的有效性所必須進(jìn)行的個(gè)別評(píng)估的頻率取決于管理層的判斷。通常情況下，日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的合并使用在某種程度上將會(huì)保證內(nèi)部控制體系隨著時(shí)間的變化而保持有效性。1、日常監(jiān)督日常監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)建

51、立和實(shí)施內(nèi)部控制的整體情況所進(jìn)行的連續(xù)的、全面的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的監(jiān)督。日常監(jiān)督是在及時(shí)的基礎(chǔ)上執(zhí)行的，能對(duì)環(huán)境的改變做出動(dòng)態(tài)的反應(yīng)，它存在于單位的日常管理活動(dòng)之中，能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。日常監(jiān)督的范圍和頻率越大，其有效性就越高，則企業(yè)所需的日常監(jiān)督就越少。日常監(jiān)督活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面。（1）獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)。獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)是指企業(yè)員工在實(shí)施日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生活時(shí)，取得必要的、相關(guān)的證據(jù)證明內(nèi)部控制系統(tǒng)發(fā)揮功能的程度。（2）外部反映對(duì)內(nèi)部信息的印證程度。即與外界各方的溝通能夠印證內(nèi)部生成的信息或揭示問(wèn)題。（3）定期核對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)物資產(chǎn)。也就是說(shuō)，將信息系統(tǒng)所記錄的數(shù)據(jù)與實(shí)

52、物資產(chǎn)相比較，做到賬實(shí)相符。（4）內(nèi)外部審計(jì)定期提供建議。審計(jì)人員評(píng)估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)以及測(cè)試其有效性，識(shí)別潛在的缺陷，并向管理層建議采取替代方案，為決策提供有用的信息。（5）管理層對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行的監(jiān)督。管理層可以通過(guò)以下渠道進(jìn)行監(jiān)督：審計(jì)委員會(huì)接收、保留及處理各種投訴及舉報(bào)，并保證其保密性；管理層通過(guò)培訓(xùn)、會(huì)議了解內(nèi)部控制的執(zhí)行情況；管理層認(rèn)真審核員工提出的各項(xiàng)合理建議，并不斷完善建議機(jī)制。（6）定期考核員工。內(nèi)部監(jiān)督部門和人力資源管理部門根據(jù)公司管理層的授權(quán)定期要求企業(yè)員工明確說(shuō)明他們是否理解并遵守員工行為準(zhǔn)則，是否遵守員工職業(yè)道德規(guī)范，并匯報(bào)控制活動(dòng)的開展情況等。（7）內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)的有效性

53、。適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督活動(dòng)可促進(jìn)內(nèi)部控制職能的執(zhí)行，識(shí)別內(nèi)部控制的缺陷。2、專項(xiàng)監(jiān)督專項(xiàng)監(jiān)督又稱個(gè)別評(píng)估，是指企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施的某一方面或者某些方面的情況進(jìn)行的不定期、有針對(duì)性的監(jiān)督檢查。專項(xiàng)監(jiān)督的范圍和頻率應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果以及日常監(jiān)督的有效性等予以確定。一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)水平較高并且重要的控制，對(duì)其進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督的頻率應(yīng)較高。通常，專項(xiàng)監(jiān)督采用自我評(píng)估形式，即負(fù)責(zé)某一單位或職責(zé)的人，員對(duì)受其控制的活動(dòng)的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。專項(xiàng)監(jiān)督主要關(guān)注以下兩個(gè)方面。（1）高風(fēng)險(xiǎn)且重要的項(xiàng)目。審計(jì)部門依據(jù)持續(xù)監(jiān)督的結(jié)果，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高且重要的項(xiàng)目要進(jìn)行個(gè)別評(píng)估?？紤]到成本效益原則，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)很高但不重要的項(xiàng)目或很

54、重要但是風(fēng)險(xiǎn)很小的項(xiàng)目可以減少個(gè)別評(píng)估的次數(shù)。應(yīng)該將高風(fēng)險(xiǎn)且重要的項(xiàng)目作為專項(xiàng)監(jiān)督對(duì)象。（2）內(nèi)部環(huán)境變化。當(dāng)內(nèi)控環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，要進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督，以確定內(nèi)部控制是否還能適應(yīng)新的內(nèi)控環(huán)境。日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合。前者是后者的基礎(chǔ)，后者是前者的有效補(bǔ)充。日常監(jiān)督的程度越高，其有效性也越高，則企業(yè)所需的專項(xiàng)監(jiān)督次數(shù)就越少。如果發(fā)現(xiàn)專項(xiàng)監(jiān)督需要經(jīng)常性地進(jìn)行，企業(yè)就有必要將其納入日常監(jiān)督中，進(jìn)行日常持續(xù)的監(jiān)控。通常情況下，兩種監(jiān)督有效組合能確保企業(yè)內(nèi)部控制在一定時(shí)期內(nèi)保持有效性。內(nèi)部監(jiān)督比較內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施，依賴于有效的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。內(nèi)部監(jiān)督作為內(nèi)部控制的基本要素之一，對(duì)于內(nèi)部控制的有效運(yùn)

55、行，以及內(nèi)部控制的不斷完善起著重要的作用。內(nèi)部監(jiān)督是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制整體運(yùn)行情況的跟蹤、監(jiān)測(cè)和調(diào)節(jié)。內(nèi)部監(jiān)督是在盡可能不影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的情況下，對(duì)內(nèi)部控制實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)糾正企業(yè)發(fā)生的錯(cuò)誤和舞弊，將內(nèi)部控制制度的缺陷和改進(jìn)意見反饋給管理者，對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時(shí)予以彌補(bǔ)。COSO的企業(yè)內(nèi)部控制整體框架和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中都規(guī)定監(jiān)督為其構(gòu)成要素。COSO報(bào)告與我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范在內(nèi)部監(jiān)督的定義、內(nèi)容與組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了比較。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范指出內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)，內(nèi)部監(jiān)督的主要

56、內(nèi)容包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督、缺陷報(bào)告、檔案記錄與驗(yàn)證，內(nèi)部監(jiān)督的主要進(jìn)行機(jī)構(gòu)為內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)）。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作底稿與報(bào)告（一）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作底稿根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引第十一條的要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)形成工作底稿，詳細(xì)記錄企業(yè)執(zhí)行評(píng)價(jià)工作的內(nèi)容，包括評(píng)價(jià)要素、主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認(rèn)定結(jié)果等。評(píng)價(jià)工作底稿應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)合理、證據(jù)充分、簡(jiǎn)便易行、便于操作。（二）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告。1、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的內(nèi)容根據(jù)企

57、業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引第二十二條的規(guī)定，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告至少應(yīng)當(dāng)披露下列內(nèi)容：（1）董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告真實(shí)性的聲明；（2）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的總體情況；（3）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的依據(jù)；（4）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍：（5）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法；（6）內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況；（7）內(nèi)部控制的整改情況及對(duì)重大缺陷擬采取的整改措施；（8）內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。2、報(bào)告時(shí)間及要求內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后與審計(jì)報(bào)告一起對(duì)外披露。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31日作為年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)在基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)報(bào)出。企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注自內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制

58、評(píng)價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間是否發(fā)生影響內(nèi)部控制有效性的因素，并根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定1、內(nèi)部控制缺陷的分類對(duì)于內(nèi)部控制缺陷的分類，在第一節(jié)“內(nèi)部監(jiān)督”中已做相關(guān)闡述，這里不再贅述。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，應(yīng)當(dāng)以日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督為基礎(chǔ)，結(jié)合年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，由內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門或機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合分析后提出認(rèn)定意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核后予以最終認(rèn)定。對(duì)于按嚴(yán)重程度分類的內(nèi)部控制，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門或機(jī)構(gòu)和管理層應(yīng)當(dāng)合理確定相關(guān)目標(biāo)發(fā)生偏差的可容忍水平，從而對(duì)嚴(yán)重偏離的情形予以確定。2、內(nèi)部控制認(rèn)定程序與整改如果評(píng)價(jià)工作人員在實(shí)施測(cè)試中發(fā)現(xiàn)控制差異

59、，應(yīng)分析差異是否屬于控制缺陷并評(píng)價(jià)其嚴(yán)重程度。如果審查了解控制差異的起因和結(jié)果后，斷定控制目標(biāo)未能達(dá)到。同時(shí)，評(píng)價(jià)工作組人員不能通過(guò)增加其他測(cè)試程序證明已發(fā)現(xiàn)的差異不能代表所有內(nèi)控的情況，將形成缺陷的結(jié)論。管理層應(yīng)評(píng)價(jià)其嚴(yán)重程度并在其年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告中披露，同時(shí)，有責(zé)任對(duì)有關(guān)控制缺陷進(jìn)行整改，做出補(bǔ)救措施。由于控制缺陷可以分為設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行缺陷，因此，整改方案應(yīng)根據(jù)缺陷的不同類別制定不同的整改方法。對(duì)于需整改的內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷，企業(yè)需在已有的內(nèi)控管理制度體系中補(bǔ)充相關(guān)規(guī)定或修改原有規(guī)定，按照企業(yè)既定的管理制度報(bào)批程序?qū)ψ龀龅难a(bǔ)充或修改進(jìn)行審批。對(duì)于需整改的內(nèi)控執(zhí)行缺陷，企業(yè)需加強(qiáng)內(nèi)控的執(zhí)行力度，要

60、求控制執(zhí)行人嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。對(duì)于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告，并由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報(bào)告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)和管理層的重視。對(duì)于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成1988年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）發(fā)布審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào)（簡(jiǎn)稱SASNO.55），第一次正式將控制環(huán)境納入內(nèi)