某集團(tuán)戰(zhàn)略管理的選擇

1、臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào)研 報(bào) 告目 錄一、全球球化路線(xiàn)線(xiàn)下的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略選擇 1、集集團(tuán)內(nèi)部部的全球球范圍整整合：全全球比較較優(yōu)勢(shì)集集于一身身 2、外外部資源源轉(zhuǎn)化為為集團(tuán)優(yōu)優(yōu)勢(shì)：從從資源有有限到資資源無(wú)限限。3、品牌牌戰(zhàn)略的的改弦更更張4、全球球化戰(zhàn)略略定位：“世界工工廠(chǎng)，世世界通路路”。二、垂直直架構(gòu)與與集權(quán)式式管理1、垂直直性組織織結(jié)構(gòu)2、家族族企業(yè)治治理與改改造 3、獨(dú)獨(dú)特的幕幕僚長(zhǎng)制制度三、核心心競(jìng)爭(zhēng)力力分析 1、成成本領(lǐng)先先 2、差差異化3、一切切服從于于核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力4、核心心競(jìng)爭(zhēng)力力與多元元化擴(kuò)張張四、財(cái)務(wù)務(wù)狀態(tài)與與特征 1、財(cái)財(cái)會(huì)制度度 2、上上市融資資 3、資資金利用用效率近期

2、資料料指針?lè)址治鑫?、跨文文化人力力資源管管理與廈廈門(mén)燦坤坤臺(tái)干管管理模式式1、臺(tái)資資企業(yè)跨跨文化管管理分析析 2、臺(tái)臺(tái)干集中中管理的的燦坤模模式附錄1：產(chǎn)品與與服務(wù)的的分析附錄2、保密薪薪酬制分分析附錄3：燦坤企企業(yè)文化化附錄4：吳燦坤坤創(chuàng)業(yè)與與經(jīng)營(yíng)之之道（待待續(xù)）附錄5：調(diào)研活活動(dòng)紀(jì)實(shí)實(shí)臺(tái)資企業(yè)業(yè)燦坤集集團(tuán) 調(diào) 研 報(bào) 告臺(tái)灣燦坤坤跨國(guó)集集團(tuán)成立立于19978年年，目前前已成長(zhǎng)長(zhǎng)為以小小家電制制造和電電子產(chǎn)品品銷(xiāo)售為為主業(yè)的的大型國(guó)國(guó)際化企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)。其廈廈門(mén)燦坤坤事業(yè)股股份有限限公司成成立于119888年，是是內(nèi)地第第一家外外商獨(dú)資資股份制制企業(yè)，也是目目前唯一一的在深深圳證券券交易所所異

3、地BB股上市市的公司司。作為為燦坤國(guó)國(guó)際集團(tuán)團(tuán)旗下的的子公司司，廈門(mén)門(mén)燦坤是是其家電電事業(yè)群群的生產(chǎn)產(chǎn)基地，主要生生產(chǎn)五大大主力產(chǎn)產(chǎn)品：電電熨斗、咖啡壺壺、煎烤烤器、瓦瓦斯燒烤烤器以及及煎鍋。在廈門(mén)燦燦坤創(chuàng)業(yè)業(yè)初期，只有員員工822人，年年?duì)I業(yè)額額60萬(wàn)美美元，然然而十幾幾年后的的今天，燦坤主主力產(chǎn)品品電熨斗斗、煎烤烤器年產(chǎn)產(chǎn)量均列列全球第第一位，咖啡壺壺產(chǎn)量列列全球第第二位，20000年?duì)I營(yíng)業(yè)額高高達(dá)2.5億美美元，即即使在全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)下滑的的20001年，廈門(mén)燦燦坤仍然然實(shí)現(xiàn)營(yíng)營(yíng)業(yè)額22.688億美元元，凈利利潤(rùn)0.16億億美元。20001年公公司主力力小家電電產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售量達(dá)達(dá)到約3300

4、00萬(wàn)臺(tái)，其中煎煎烤器117000萬(wàn)臺(tái)，電熨斗斗10000萬(wàn)臺(tái)臺(tái)，咖啡啡壺3000萬(wàn)，其控股股子公司司上海燦燦坤公司司還生產(chǎn)產(chǎn)電飯煲煲、果汁汁機(jī)、吸吸塵器等等產(chǎn)品，行銷(xiāo)全全球。下下圖清晰晰地描述述了廈門(mén)門(mén)燦坤連連續(xù)122年的高高速增長(zhǎng)長(zhǎng)。廈門(mén)燦坤坤營(yíng)業(yè)額額增長(zhǎng)曲曲線(xiàn)廈門(mén)燦坤坤定位于于做全世世界頂尖尖家電企企業(yè)的生生產(chǎn)基地地，其制制造事業(yè)業(yè)是整個(gè)個(gè)燦坤集集團(tuán)的“金母雞雞”主要利利潤(rùn)的來(lái)來(lái)源（燦燦坤集團(tuán)團(tuán)70%的盈利利來(lái)自于于廈門(mén)燦燦坤的制制造業(yè)）。廈門(mén)門(mén)燦坤在在十幾年年中保持持著同業(yè)業(yè)領(lǐng)先的的發(fā)展速速度，取取得了如如此驕人人的成績(jī)績(jī)，在企企業(yè)管理理上有何何特色？有哪些些成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)？還還存在什什么

5、問(wèn)題題？帶著這些些問(wèn)題，我們220022年4月對(duì)廈廈門(mén)燦坤坤進(jìn)行實(shí)實(shí)地調(diào)研研。走出出廈門(mén)國(guó)國(guó)際機(jī)場(chǎng)場(chǎng)，燦坤坤巨幅廣廣告牌迎迎面而來(lái)來(lái)，格外外醒目，興奮之之情油然然而生。一組黃黃色的建建筑群矗矗立在廈廈門(mén)工業(yè)業(yè)區(qū)，向向世人昭昭示其獨(dú)獨(dú)特風(fēng)貌貌與顯要要地位。在幕僚僚長(zhǎng)朱德德成先生生的總體體安排下下，在陳陳飛先生生熱情的的陪同下下，我們們采訪(fǎng)了了燦坤集集團(tuán)近十十位高層層負(fù)責(zé)人人和中層層管理干干部，考考察了現(xiàn)現(xiàn)代化的的大型車(chē)車(chē)間，參參觀了臺(tái)臺(tái)灣干部部住宅區(qū)區(qū)，并參參加了220022年股東東常會(huì)。雖然時(shí)時(shí)間不長(zhǎng)長(zhǎng)，意猶猶未盡，但考察察安排緊緊湊，我我們收獲獲很大。值得強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是是，集團(tuán)團(tuán)總裁吳吳燦坤先先

6、生，不不顧旅途途勞頓，一下飛飛機(jī)就接接受了我我們的訪(fǎng)訪(fǎng)問(wèn)，激激情洋溢溢，滔滔滔不絕，并因此此而謝絕絕了香港港一家著著名報(bào)社社記者的的采訪(fǎng)；廈門(mén)燦燦坤副總總經(jīng)理?xiàng)顥钗姆枷认壬?，在在百忙之之中與我我們座談?wù)?，回答答?wèn)題，指點(diǎn)迷迷津。在在此，謹(jǐn)謹(jǐn)向燦坤坤集團(tuán)表表示衷心心的感謝謝。在調(diào)研基基礎(chǔ)上，結(jié)合公公司提供供的最新新資料，并參考考有關(guān)燦燦坤的媒媒體報(bào)道道與學(xué)術(shù)術(shù)研究，形成了了本研究究報(bào)告。本報(bào)告告著重分分析燦坤坤集團(tuán)的的企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略選擇與與核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的形成，并考察察公司富富有特色色的組織織結(jié)構(gòu)及及財(cái)務(wù)狀狀態(tài)，從從跨文化化管理的的角度探探討公司司的人力力資源管管理尤其其是臺(tái)干干管理模模式，最

7、最后，從從作為創(chuàng)創(chuàng)業(yè)家與與企業(yè)家家的吳燦燦坤先生生富有傳傳奇色彩彩的經(jīng)歷歷中初步步總結(jié)其其經(jīng)營(yíng)管管理之道道。一、全球球化路線(xiàn)線(xiàn)下的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略選擇經(jīng)過(guò)多年年的探索索，燦坤坤集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略幾經(jīng)變變化與探探索，形形成了目目前符合合實(shí)際的的企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，從全全球產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈中尋尋找到自自身的最最佳定位位。1、集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的的全球范范圍整合合：全球球比較優(yōu)優(yōu)勢(shì)集于于一身燦坤集團(tuán)團(tuán)每個(gè)子子公司，都負(fù)責(zé)責(zé)整體運(yùn)運(yùn)作流程程中最具具經(jīng)濟(jì)效效益的一一環(huán)，以以建構(gòu)整整體集團(tuán)團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力力。以產(chǎn)產(chǎn)業(yè)分工工的全球球化操作作，創(chuàng)造造產(chǎn)品更更高的附附加值。廈門(mén)燦坤坤作為集集團(tuán)家電電制造的的最大基基地，充充分利用用中國(guó)大大陸廉

8、價(jià)價(jià)勞動(dòng)力力的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，以低低成本和和高效率率獲得具具有全球球性的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)成集集團(tuán)整體體競(jìng)爭(zhēng)力力的最重重要環(huán)節(jié)節(jié)。歐美、日日本的子子公司，則密切切把握消消費(fèi)者市市場(chǎng)的變變化，并并利用發(fā)發(fā)展國(guó)家家的設(shè)計(jì)計(jì)與研發(fā)發(fā)優(yōu)勢(shì)，為總部部隨時(shí)提提供市場(chǎng)場(chǎng)信息及及與之相相適應(yīng)的的最新產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)，總部部據(jù)此制制訂和修修正生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃與與營(yíng)銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃。臺(tái)灣總部部，則對(duì)對(duì)世界各各地子公公司進(jìn)行行協(xié)調(diào)與與統(tǒng)籌，同時(shí)負(fù)負(fù)責(zé)臺(tái)灣灣地區(qū)的的3C連鎖鎖店業(yè)務(wù)務(wù)。集團(tuán)團(tuán)每三個(gè)個(gè)月召開(kāi)開(kāi)一次全全球經(jīng)理理人會(huì)議議。為了充分分利用和和整合集集團(tuán)各子子公司所所創(chuàng)造的的效益，構(gòu)建和和提升集集團(tuán)整體體全球性性競(jìng)爭(zhēng)力力，燦坤坤集團(tuán)建建立了垂

9、垂直一體體化的公公司模式式。目前前，集團(tuán)團(tuán)95%的產(chǎn)品品零部件件在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部生生產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)，從而而有效地地降低了了成本。 2、外外部資源源轉(zhuǎn)化為為集團(tuán)優(yōu)優(yōu)勢(shì)：從從資源有有限到資資源無(wú)限限。燦坤集團(tuán)團(tuán)從OEEM（Oriiginnal equuipmmentt maanuffacttureer）起起家，通通過(guò)全球球資源的的內(nèi)部化化，成功功地向OODM（Oriiginnal Dessignn Maargiin）模模式轉(zhuǎn)型型。19888年，大大陸實(shí)行行對(duì)外資資的開(kāi)放放政策，燦坤抓抓住時(shí)機(jī)機(jī)“傾家搬搬遷”至廈門(mén)門(mén)。當(dāng)時(shí)時(shí)廈門(mén)燦燦坤啟動(dòng)動(dòng)資金只只有900萬(wàn)美金金，員工工82人，僅一條條生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)，年?duì)I營(yíng)業(yè)額6

10、60萬(wàn)美美元。最最初的生生意是替替人加工工熨斗底底電熱盤(pán)盤(pán)。低成成本帶來(lái)來(lái)了大量量定單，廈門(mén)燦燦坤成為為包括通通用、飛飛利浦和和西門(mén)子子等多家家國(guó)外大大公司的的加工廠(chǎng)廠(chǎng)，第二二年，其其收入即即達(dá)到6600萬(wàn)萬(wàn)美元。但是，這種OOEM生生產(chǎn)模式式，一方方面利潤(rùn)潤(rùn)率較低低，毛利利率僅在在5%左右右，其主主要利潤(rùn)潤(rùn)均被委委托公司司所占有有，而更更重要的的是，這這使得廈廈門(mén)燦坤坤完全受受制于國(guó)國(guó)外家電電大戶(hù)，只是一一個(gè)替人人作嫁衣衣的加工工廠(chǎng)，一一旦訂單單不沛，即有生生存危機(jī)機(jī)。因此，燦燦坤在技技術(shù)研發(fā)發(fā)上大力力投入，每年拿拿出營(yíng)業(yè)業(yè)額的55%以上上用于新新產(chǎn)品的的研究和和發(fā)展，并且分分別在臺(tái)臺(tái)灣、美

11、美國(guó)、香香港、日日本等地地設(shè)立了了六個(gè)開(kāi)開(kāi)發(fā)部。至20001年年底，其其集團(tuán)研研發(fā)人員員達(dá)5000人，每年新新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)數(shù)高高達(dá)1008種，平均兩兩三天研研發(fā)出一一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品。如如今的廈廈門(mén)燦坤坤已成功功的從OOEM轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為OODM生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)，其能能根據(jù)市市場(chǎng)的情情報(bào)、潛潛力和需需求而開(kāi)開(kāi)發(fā)、設(shè)設(shè)計(jì)和生生產(chǎn)產(chǎn)品品，最后后以顧客客的品牌牌銷(xiāo)售，產(chǎn)品從從內(nèi)部功功能設(shè)計(jì)計(jì)，外觀觀設(shè)計(jì)到到生產(chǎn)全全部由燦燦坤獨(dú)立立完成。因此，ODMM的毛利利率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于于OEMM，達(dá)到到35%以上。同時(shí)，由于燦燦坤強(qiáng)大大的研發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)能能力，其其已脫離離了簡(jiǎn)單單的代加加工廠(chǎng)的的角色，擺脫了了與國(guó)外外家電大大戶(hù)互動(dòng)動(dòng)中

12、的被被動(dòng)地位位。如今今，ODDM業(yè)務(wù)務(wù)已經(jīng)占占廈門(mén)燦燦坤全部部業(yè)務(wù)的的70%以上，而OEEM僅剩剩余不足足5%。 為了彌彌補(bǔ)自身身研發(fā)的的不足，燦坤實(shí)實(shí)行設(shè)計(jì)計(jì)外包。公司與與世界知知名設(shè)計(jì)計(jì)師及設(shè)設(shè)計(jì)公司司簽訂合合約，為為公司提提供最新新產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)，形形成了穩(wěn)穩(wěn)定的合合作關(guān)系系，有的的甚至沒(méi)沒(méi)有與菲菲利普等等著名品品牌公司司合作，而唯認(rèn)認(rèn)燦坤。這樣，燦坤既既獲得了了引導(dǎo)市市場(chǎng)的最最新產(chǎn)品品設(shè)計(jì)，又降低低了公司司本身的的研成本本。 3、品牌牌戰(zhàn)略的的改弦更更張19999年前后后記者的的筆下，吳燦坤坤被描繪繪為未來(lái)來(lái)華人品品牌創(chuàng)造造的明日日之星。那些采采訪(fǎng)隨筆筆與名人人傳記，鋪陳出出振奮人人心的藍(lán)

13、藍(lán)圖：燦燦坤集團(tuán)團(tuán)的EUUPA、SWIIFT等等品牌不不久將在在歐美市市場(chǎng)上與與菲力普普等名牌牌一決高高下。這這些文字字一再渲渲染吳燦燦坤的豪豪言壯語(yǔ)語(yǔ)：企業(yè)業(yè)可以利利用OEEM、ODMM擴(kuò)大規(guī)規(guī)模和練練兵，但但“只有自自創(chuàng)品牌牌，企業(yè)業(yè)才可能能永續(xù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)”，“燦坤的的品牌價(jià)價(jià)值有一一天會(huì)超超過(guò)任何何人的想想象”。的確確，燦坤坤成功地地創(chuàng)造了了自己的的品牌，其在集集團(tuán)營(yíng)業(yè)業(yè)額中的的比重也也由19993年年的1.8%迅迅速攀升升到255%。近近年來(lái)，燦坤公公司自創(chuàng)創(chuàng)品牌的的產(chǎn)品市市場(chǎng)占有有率逐年年增長(zhǎng)，如果包包含專(zhuān)銷(xiāo)銷(xiāo)美國(guó)市市場(chǎng)的“SWIIFT”品牌產(chǎn)產(chǎn)品，自自創(chuàng)品牌牌營(yíng)業(yè)額額占全部部營(yíng)業(yè)額額從

14、19993年年的1.8%，發(fā)展為為19998年的的24%。據(jù)上上海經(jīng)濟(jì)濟(jì)信息研研究中心心的統(tǒng)計(jì)計(jì)，19998年年，“EEUPAA”電熨熨斗在祖祖國(guó)大陸陸市場(chǎng)上上，無(wú)論論是銷(xiāo)售售量還是是知名度度，已名名列“第二領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)品牌牌”地位，市場(chǎng)占占有率高高達(dá)300%左右右，20000年年初，市市場(chǎng)占有有率更是是爬升至至33%，名列列第一。“EUUPA燦燦坤電器器”電熨斗斗在由中中國(guó)消費(fèi)費(fèi)者協(xié)會(huì)會(huì)舉辦的的“全國(guó)品品質(zhì)第一一”產(chǎn)品評(píng)評(píng)價(jià)中，奪得熨熨斗類(lèi)全全國(guó)品質(zhì)質(zhì)第一的的榮譽(yù)，使?fàn)N坤坤電器的的品牌形形象在廣廣大消費(fèi)費(fèi)者的心心目中，又向前前跨出了了一大步步。同時(shí)，燦燦坤的自自有品牌牌產(chǎn)品成成功的攻攻入了美美日市

15、場(chǎng)場(chǎng)。19990年年?duì)N坤即即收購(gòu)了了一家名名為“NNOVAATREEND”在小公公司，更更名美國(guó)國(guó)燦坤，成立美美國(guó)銷(xiāo)售售的前鋒鋒崗。為為適應(yīng)本本土化發(fā)發(fā)展，它它在美國(guó)國(guó)市獨(dú)推推與其它它地區(qū)不不同的“Swiift”的品牌牌，塑造造低價(jià)迷迷你更新新快的品品牌形象象。19998年年，燦坤坤用當(dāng)時(shí)時(shí)在美國(guó)國(guó)與阿里里齊名的的當(dāng)紅拳拳王喬治治福爾曼曼為代言言人，推推出主打打品種“喬治福爾曼曼”牛排機(jī)機(jī)，熱銷(xiāo)銷(xiāo)美國(guó)近近5000萬(wàn)臺(tái)，成為全全美十年年來(lái)最暢暢銷(xiāo)的家家庭用品品。在平平均價(jià)格格20美元元的美國(guó)國(guó)煎烤器器市場(chǎng)上上，這個(gè)個(gè)產(chǎn)品竟竟賣(mài)到999.99美元的的高價(jià)，大賺一一筆。當(dāng)當(dāng)年，燦燦坤的牛牛排機(jī)在在美

16、國(guó)市市場(chǎng)上的的占有率率即達(dá)880%，形成壟壟斷之勢(shì)勢(shì)。這種強(qiáng)勁勁勢(shì)頭的的確能令令任何人人為之鼓鼓舞，尤尤其是華華人品牌牌，在當(dāng)當(dāng)今世界界市場(chǎng)幾幾乎沒(méi)有有一席之之地。然然而，可可能會(huì)令令這些記記者失望望的是，吳燦坤坤并沒(méi)有有在自己己創(chuàng)造的的奇跡中中頭腦過(guò)過(guò)熱，他他在冷靜靜反思之之后，對(duì)對(duì)一度強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的品品牌戰(zhàn)略略作了現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的調(diào)調(diào)整。在全球化化日漸深深入的今今日世界界，西方方強(qiáng)勢(shì)文文化主導(dǎo)導(dǎo)著品牌牌經(jīng)營(yíng)，弱勢(shì)文文化難以以被西方方市場(chǎng)的的主流文文化所認(rèn)認(rèn)同，中中華文化化背景下下的品牌牌要在世世界市場(chǎng)場(chǎng)上高高高飄揚(yáng)，還有相相當(dāng)長(zhǎng)的的路。韓韓國(guó)大集集團(tuán)不惜惜以低利利潤(rùn)為代代價(jià)與西西方品牌牌相抗衡衡，結(jié)果果

17、紛紛陷陷入困境境，前車(chē)車(chē)殷鑒不不遠(yuǎn)。海海爾公司司以低價(jià)價(jià)格試圖圖打開(kāi)西西方市場(chǎng)場(chǎng)，不免免使疑問(wèn)問(wèn)重重，低價(jià)格格通常代代表底層層產(chǎn)品，能樹(shù)立立膾炙人人口的品品牌嗎？犧牲利利潤(rùn)最大大化能永永續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)嗎？與與其在條條件不成成熟時(shí)強(qiáng)強(qiáng)行出擊擊，不如如在獲取取現(xiàn)實(shí)利利益的基基礎(chǔ)上強(qiáng)強(qiáng)身固本本，徐徐徐進(jìn)行品品牌滲透透，等待待時(shí)機(jī)。而現(xiàn)實(shí)實(shí)利益的的獲取，在今日日全球化化時(shí)代，必須在在全球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中中尋求比比較優(yōu)勢(shì)勢(shì)與最佳佳定位。4、全球球化戰(zhàn)略略定位：“世界工工廠(chǎng)，世世界通路路”。對(duì)于燦坤坤而言，品牌經(jīng)經(jīng)營(yíng)在短短期不能能也無(wú)法法成為其其業(yè)務(wù)核核心。燦燦坤的雙雙本業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略包括兩兩個(gè)部分分，一是是“世界工

18、工廠(chǎng)”， 廈門(mén)燦燦坤由此此確立了了其“世界工工廠(chǎng)”的發(fā)展展戰(zhàn)略，立志要要成為全全世界頂頂尖電器器品牌的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)研發(fā)發(fā)基地。目前，廈門(mén)燦燦坤已成成為包括括飛利浦浦、松下下、東芝芝、三洋洋等全球球前111名的家家電生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)廠(chǎng)商商。二是是“世界通通路”。由燦燦坤3CC（計(jì)算算機(jī)、通通訊、家家電產(chǎn)品品）、日日本燦坤坤和中國(guó)國(guó)市場(chǎng)總總部組成成了流通通事業(yè)群群，產(chǎn)業(yè)業(yè)分工可可見(jiàn)下圖圖。燦坤集團(tuán)家電事業(yè)群流通事業(yè)群臺(tái)灣燦坤廈門(mén)燦坤上海燦坤美國(guó)燦坤燦坤3C日本燦坤中國(guó)市場(chǎng)總部運(yùn)籌研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)接單，市場(chǎng)臺(tái)灣3C連鎖店日本3C通路中國(guó)內(nèi)銷(xiāo)家電制造造商與電電子通路路商的結(jié)結(jié)合。通通過(guò)流通

19、通事業(yè)部部門(mén)，生生產(chǎn)部門(mén)門(mén)可以更更了解熟熟悉市場(chǎng)場(chǎng)需求，生產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)出市市場(chǎng)認(rèn)可可的產(chǎn)品品“末端通通路可以以決定品品牌”。因此此，在結(jié)結(jié)束市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)發(fā)階階段進(jìn)入入產(chǎn)銷(xiāo)整整合期后后，燦坤坤的中國(guó)國(guó)市場(chǎng)總總部也從從上海撤撤回廈門(mén)門(mén)，通過(guò)過(guò)廈門(mén)眾眾多的人人才，便便捷的通通訊和交交通，及及時(shí)收集集來(lái)自全全國(guó)各地地的市場(chǎng)場(chǎng)訊息，其能夠夠很快的的與生產(chǎn)產(chǎn)單位互互動(dòng)，開(kāi)開(kāi)發(fā)出市市場(chǎng)適銷(xiāo)銷(xiāo)、客戶(hù)戶(hù)歡迎的的產(chǎn)品。通過(guò)銷(xiāo)銷(xiāo)售，迅迅速及時(shí)時(shí)地把握握世界市市場(chǎng)的變變化，及及時(shí)反饋饋，改進(jìn)進(jìn)設(shè)計(jì)。世界工廠(chǎng)廠(chǎng)，利用用中國(guó)大大陸廉價(jià)價(jià)勞動(dòng)力力，使?fàn)N燦坤成為為世界小小家電的的制造業(yè)業(yè)中心，燦坤依依靠其縱縱向一體體化體制制的成本本

20、戰(zhàn)略，奠定和和穩(wěn)固“世界工工廠(chǎng)”的本業(yè)業(yè)。雙本位的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，相相輔相成成，彼此此配套，燦坤充充分把握握世界地地區(qū)分工工與專(zhuān)業(yè)業(yè)分工，從全球球產(chǎn)業(yè)鏈鏈中確立立了能夠夠發(fā)揮自自身競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的定定位，成成為全球球化浪潮潮中的弄弄潮兒。 二、垂直直架構(gòu)與與集權(quán)式式管理 1、垂垂直性組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 燦坤公公司曾嘗嘗試建立立一種扁扁平性企企業(yè)架構(gòu)構(gòu)，大力力推行事事業(yè)部責(zé)責(zé)任中心心制，使使企業(yè)的的管理、效益層層層落實(shí)實(shí)，責(zé)任任至人，減少了了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各部部門(mén)間相相互扯皮皮、推諉諉的企業(yè)業(yè)同聽(tīng)，建立了了一個(gè)精精煉、扁扁平的管管理體系系。這為為廈門(mén)燦燦坤的發(fā)發(fā)展曾起起了相當(dāng)當(dāng)重要的的作用。 但隨著著企業(yè)規(guī)規(guī)模的

21、不不斷擴(kuò)大大，這種種扁平性性組織結(jié)結(jié)構(gòu)使得得在不同同的事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)，重復(fù)設(shè)設(shè)立了相相同的職職能機(jī)關(guān)關(guān)，浪費(fèi)費(fèi)了資源源，無(wú)法法形成規(guī)規(guī)模優(yōu)勢(shì)勢(shì)，同時(shí)時(shí)，也造造成了高高層經(jīng)理理人互相相溝通比比較困難難，使得得各個(gè)事事業(yè)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)難以以發(fā)揮。因此，公司及及時(shí)調(diào)整整了企業(yè)業(yè)組織形形式，改改為采用用垂直等等級(jí)（hhierrarcchiccal）架構(gòu)。作為生生產(chǎn)基地地的廈門(mén)門(mén)燦坤，根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)立立不同的的事業(yè)部部，但每每個(gè)事業(yè)業(yè)部只負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)發(fā)、財(cái)務(wù)務(wù)、人事事等工作作均由其其平行職職能機(jī)關(guān)關(guān)進(jìn)行。同時(shí)，作為燦燦坤集團(tuán)團(tuán)的下屬屬公司，廈門(mén)燦燦坤的研研發(fā)、財(cái)財(cái)務(wù)、人人事等部部在擁有有一定自自主權(quán)的的

22、同時(shí)，都要接接受臺(tái)灣灣總公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，尤其其是財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)，只對(duì)臺(tái)臺(tái)灣總公公司財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)。而生生產(chǎn)原料料的采購(gòu)購(gòu)以及產(chǎn)產(chǎn)品的市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)等工作作，也均均由集團(tuán)團(tuán)總公司司的采購(gòu)購(gòu)部與貿(mào)貿(mào)易部直直接負(fù)責(zé)責(zé)。這種種垂直的的企業(yè)架架構(gòu)，使使得燦坤坤對(duì)企業(yè)業(yè)的控制制緊湊而而有力，減少了了任務(wù)指指令從下下達(dá)到執(zhí)執(zhí)行的時(shí)時(shí)間延遲遲，同時(shí)時(shí)提高了了各部門(mén)門(mén)的工作作效率，降低了了管理成成本，使使得燦坤坤在激烈烈的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中中具有極極強(qiáng)的應(yīng)應(yīng)變能力力。與垂直架架構(gòu)相配配合，集集團(tuán)實(shí)行行具有強(qiáng)強(qiáng)烈色彩彩的集權(quán)權(quán)式經(jīng)營(yíng)營(yíng)體制。集團(tuán)僅僅在總部部設(shè)一名名總經(jīng)理理，世界界各地的的子公司司最高負(fù)負(fù)責(zé)人都都是副總總經(jīng)理。

23、集團(tuán)全全球業(yè)務(wù)務(wù)由總部部統(tǒng)一調(diào)調(diào)度，各各子公司司直接向向總經(jīng)理理負(fù)責(zé)，子公司司的一些些權(quán)力與與業(yè)務(wù)亦亦由總部部直接控控制。例例如，公公司財(cái)務(wù)務(wù)高度集集中，各各子公司司2萬(wàn)元以以上的資資金支配配均需董董事長(zhǎng)、總經(jīng)理理兩人簽簽字才能能生效。臺(tái)灣集團(tuán)團(tuán)總部在在總經(jīng)理理領(lǐng)導(dǎo)之之下，設(shè)設(shè)有五大大重點(diǎn)部部門(mén)：研研發(fā)、財(cái)財(cái)務(wù)、人人發(fā)、采采購(gòu)、貿(mào)貿(mào)易部，對(duì)集團(tuán)團(tuán)的行動(dòng)動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一的調(diào)調(diào)控。研研發(fā)部是是新產(chǎn)品品的最終終確定部部門(mén)。目目前燦坤坤的小家家電研發(fā)發(fā)主要分分為三部部分，廈廈門(mén)燦坤坤研發(fā)負(fù)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)，臺(tái)灣燦燦坤負(fù)責(zé)責(zé)商業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)，而而外觀設(shè)設(shè)計(jì)則交交由國(guó)外外設(shè)計(jì)師師負(fù)責(zé)，發(fā)揮各各自的優(yōu)優(yōu)勢(shì)；財(cái)財(cái)務(wù)部直直

24、接受控控于總經(jīng)經(jīng)理，下下設(shè)一個(gè)個(gè)重要的的資源規(guī)規(guī)劃處，統(tǒng)籌處處理集團(tuán)團(tuán)的資金金運(yùn)用與與調(diào)配，并對(duì)效效率、績(jī)績(jī)效進(jìn)行行審核，下達(dá)處處理意見(jiàn)見(jiàn)；人發(fā)發(fā)部，負(fù)負(fù)責(zé)各地地的干部部任命、人員招招聘、員員工培訓(xùn)訓(xùn)、薪酬酬設(shè)置；采購(gòu)部部負(fù)責(zé)大大宗的物物資購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)（因?yàn)闉闋N坤采采用垂直直整合型型生產(chǎn)，因此購(gòu)購(gòu)進(jìn)的主主要是基基礎(chǔ)性生生產(chǎn)資料料）；貿(mào)貿(mào)易部負(fù)負(fù)責(zé)燦坤坤家電的的全球市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)。因?yàn)闉闋N坤家家電是銷(xiāo)銷(xiāo)往世界界各地，因此必必須適應(yīng)應(yīng)全球不不同的市市場(chǎng)特點(diǎn)點(diǎn)，這樣樣就決定定了貿(mào)易易部的重重要地位位。在某種程程度上看看，這種種垂直等等級(jí)制具具有家族族式集中中管理經(jīng)經(jīng)營(yíng)的特特點(diǎn)。但但是它并并沒(méi)有表表現(xiàn)出死死板

25、和僵僵化。而而恰恰相相反的是是，這種種結(jié)構(gòu)適適應(yīng)了這這十幾年年?duì)N坤起起步階段段的發(fā)展展特點(diǎn)和和要求，是集團(tuán)團(tuán)總部控控制緊湊湊而有力力，指令令的下達(dá)達(dá)直接、迅速，提高了了各部門(mén)門(mén)的工作作效率，降低了了管理成成本。因因此燦坤坤在市場(chǎng)場(chǎng)應(yīng)變與與競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)當(dāng)中，能能夠展現(xiàn)現(xiàn)它的快快速反應(yīng)應(yīng)能力。 垂直整整合，第第一適合合成本領(lǐng)領(lǐng)先的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略，第二二適合利利用全球球化創(chuàng)造造集團(tuán)各各環(huán)節(jié)、各部門(mén)門(mén)的最佳佳效益的的整體運(yùn)運(yùn)作流程程。因此此，雖然然與當(dāng)今今分權(quán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)、子子公司自自主化的的潮流相相背，但但對(duì)燦坤坤而言，具有其其特色。它所存存在的缺缺陷，在在生產(chǎn)流流程上基基本上沒(méi)沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)樯a(chǎn)車(chē)間間都集中中于

26、廈門(mén)門(mén)，主要要集中于于研發(fā)環(huán)環(huán)節(jié)， 研發(fā)的的自身特特征，與與集權(quán)體體制和準(zhǔn)準(zhǔn)軍事化化管理相相背，它它需要張張揚(yáng)研發(fā)發(fā)人員的的自主性性。燦坤坤的研發(fā)發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置，更更與其公公司的垂垂直整合合多少有有些不兼兼容。燦燦坤研發(fā)發(fā)的三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)各各分散于于歐美日日本、廈廈門(mén)、臺(tái)臺(tái)灣，其其協(xié)調(diào)與與銜接至至為關(guān)鍵鍵。各環(huán)環(huán)節(jié)研發(fā)發(fā)人員時(shí)時(shí)常出現(xiàn)現(xiàn)沖突，意見(jiàn)相相左，外外觀設(shè)計(jì)計(jì)很好，機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)無(wú)法法實(shí)現(xiàn)其其意圖。協(xié)調(diào)與與銜接工工作，三三方會(huì)談?wù)?，成本本?dāng)然很很高，而而且在歐歐洲的設(shè)設(shè)計(jì)是委委外包。此外，員員工管理理方面，公司也也實(shí)行嚴(yán)嚴(yán)格的統(tǒng)統(tǒng)一管理理。在廈廈門(mén)燦坤坤，像許許多臺(tái)資資企業(yè)一一樣，流流水線(xiàn)車(chē)車(chē)間實(shí)

27、行行準(zhǔn)軍事事化管理理。因?yàn)闉楣と硕级紒?lái)自農(nóng)農(nóng)村，從從自由散散漫的農(nóng)農(nóng)民到紀(jì)紀(jì)律、規(guī)規(guī)定約束束嚴(yán)格的的工人，嚴(yán)格管管理是必必需的。不過(guò)，由于廈廈門(mén)社會(huì)會(huì)化服務(wù)務(wù)較為發(fā)發(fā)達(dá)，員員工沒(méi)有有像珠三三角洲許許多企業(yè)業(yè)那樣實(shí)實(shí)行員工工統(tǒng)一住住宿與管管制，研研發(fā)部人人員也與與生產(chǎn)部部一塊，很少?gòu)棌椥曰瘯r(shí)時(shí)間，除除應(yīng)急時(shí)時(shí)爭(zhēng)取之之外。臺(tái)臺(tái)干也實(shí)實(shí)行準(zhǔn)軍軍事管理理。2、家族族企業(yè)的的治理與與改造由于東方方式管理理多是受受到儒家家思想的的影響，強(qiáng)調(diào)家家長(zhǎng)式的的領(lǐng)導(dǎo)，使得大大多數(shù)臺(tái)臺(tái)灣企業(yè)業(yè)很難跳跳脫家族族企業(yè)的的框架。與其它它許多臺(tái)臺(tái)灣企業(yè)業(yè)一樣，燦坤早早期也具具有濃厚厚的家族族色彩。作為燦燦坤集團(tuán)團(tuán)的創(chuàng)始始人，

28、吳吳燦坤一一直同時(shí)時(shí)兼任燦燦坤的董董事長(zhǎng)和和總經(jīng)理理，統(tǒng)管管整個(gè)燦燦坤集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)，是燦燦坤集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)決決策的最最終決定定者，有有著“一票抵抵萬(wàn)票”的權(quán)力力。除了了吳氏家家族外，還有其其太太所所在的蔡蔡氏家族族。這兩兩大家族族的成員員曾經(jīng)分分別把持持著燦坤坤企業(yè)的的要職，吳燦坤坤的妻兄兄蔡淵松松作為共共同創(chuàng)辦辦人之一一，曾任任臺(tái)灣燦燦坤實(shí)業(yè)業(yè)公司的的總經(jīng)理理，而吳吳燦坤的的太太也也曾長(zhǎng)期期擔(dān)任財(cái)財(cái)務(wù)主管管。其實(shí)家族族企業(yè)有有其優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，因?yàn)闉樗袡?quán)權(quán)屬于家家族內(nèi)成成員所共共有，成成員間多多具有血血緣，對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)獻(xiàn)成了一一種無(wú)形形的義務(wù)務(wù)，即使使工作超超過(guò)負(fù)荷荷，仍能能夠毫無(wú)無(wú)怨言，更不

29、會(huì)會(huì)有罷工工抗議的的情勢(shì)發(fā)發(fā)生，對(duì)對(duì)于公司司整體而而言，不不管是財(cái)財(cái)務(wù)或是是人事，全部都都掌控在在家族成成員之中中，難以以發(fā)生侵侵吞公款款或是倒倒帳的情情形，無(wú)無(wú)形中并并凝聚成成員彼此此的向心心力，共共同為營(yíng)營(yíng)造全體體利益而而奮斗。家族企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理在燦坤坤的創(chuàng)業(yè)業(yè)初期，通過(guò)成成員彼此此的分工工與有效效率的協(xié)協(xié)調(diào)，發(fā)發(fā)揮了關(guān)關(guān)鍵性的的作用。但隨著著燦坤生生產(chǎn)規(guī)模模的不斷斷擴(kuò)大和和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，家家族成員員越來(lái)越越不適應(yīng)應(yīng)企業(yè)發(fā)發(fā)展的需需要。家家族企業(yè)業(yè)過(guò)分關(guān)關(guān)注企業(yè)業(yè)內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)反應(yīng)遲遲鈍；家家庭目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)業(yè)目標(biāo)沖沖突；企企業(yè)所有有者喜歡歡自己控控制企業(yè)業(yè)，致使使企業(yè)失失去某些些成長(zhǎng)機(jī)

30、機(jī)會(huì)；過(guò)過(guò)分依賴(lài)賴(lài)家庭成成員而不不能很好好的利用用外來(lái)人人員的技技能；解解決不好好接班問(wèn)問(wèn)題。近代西方方企業(yè)興興起后，多數(shù)都都采行所所有權(quán)及及經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)分離的的制度，企業(yè)所所有者透透過(guò)股權(quán)權(quán)的擁有有，分享享企業(yè)成成長(zhǎng)的利利益；專(zhuān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理理人則可可以透過(guò)過(guò)專(zhuān)業(yè)素素養(yǎng)，將將自身推推向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的顛峰峰，并創(chuàng)創(chuàng)造更多多財(cái)富，使得企企業(yè)透過(guò)過(guò)不斷的的創(chuàng)新，得以達(dá)達(dá)成永續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)的的目標(biāo)。所以在在國(guó)外來(lái)來(lái)說(shuō)，百百年企業(yè)業(yè)所在多多是，像像花旗銀銀行、美美國(guó)運(yùn)通通、嬌生生公司、奇異電電器、33M、P&GG等，舉舉例來(lái)說(shuō)說(shuō)，如奇奇異公司司，眾所所周知的的這家公公司創(chuàng)辦辦人，正正是發(fā)明明大王愛(ài)愛(ài)迪生，但是后后續(xù)的許許多

31、位執(zhí)執(zhí)行長(zhǎng)，包括大大家熟知知的杰克克威爾許許(Jaack Wellch)，卻創(chuàng)創(chuàng)造出奇奇異長(zhǎng)期期持續(xù)成成為優(yōu)質(zhì)質(zhì)企業(yè)的的成績(jī)，而這些些優(yōu)秀的的執(zhí)行官官，卻都都是企業(yè)業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)長(zhǎng)期培養(yǎng)養(yǎng)出來(lái)的的人才，而不是是愛(ài)迪生生家族的的成員。燦坤企企業(yè)的所所有者意意識(shí)到了了家族企企業(yè)所存存在的問(wèn)問(wèn)題，決決心改造造燦坤的的公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，將所所有權(quán)與與經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)從從家族企企業(yè)制度度到現(xiàn)代代公司制制度的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。作作為臺(tái)灣灣執(zhí)行“公司治治理”的首例例，董事事長(zhǎng)吳燦燦坤也要要做臺(tái)灣灣的“奇異威威爾許”，去處處企業(yè)的的家族色色彩。20011年6月，燦燦坤集團(tuán)團(tuán)宣布進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)交棒改改造：燦燦坤集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)辦人人、

32、董事事長(zhǎng)吳燦燦坤不再再兼任總總經(jīng)理職職務(wù)，讓讓賢給有有20多年年從業(yè)經(jīng)經(jīng)歷的莊莊興擔(dān)任任；原燦燦坤實(shí)業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)主主管黃景景重，也也空降廈廈門(mén)，擔(dān)擔(dān)任財(cái)務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)一職；原副總總經(jīng)理兼兼發(fā)言人人田竹英英調(diào)升廈廈門(mén)燦坤坤董事會(huì)會(huì)秘書(shū)。在20002年年的股東東大會(huì)，通過(guò)了了新一屆屆的廈門(mén)門(mén)燦坤的的董事會(huì)會(huì)人選，在7位董事事中，兩兩大家族族成員只只保留了了蔡淵松松一人，這也是是董事會(huì)會(huì)中唯一一的股東東成員，另外四四人均是是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，同時(shí)新新增了兩兩位獨(dú)立立董事。在燦坤坤的這次次高層主主管大變變動(dòng)，主主要是因因應(yīng)企業(yè)業(yè)營(yíng)運(yùn)急急速成長(zhǎng)長(zhǎng)所采取取的必要要措施，但創(chuàng)辦辦人主動(dòng)動(dòng)將經(jīng)營(yíng)營(yíng)大權(quán)授授予專(zhuān)業(yè)業(yè)經(jīng)理人

33、人士，這這在臺(tái)灣灣大企業(yè)業(yè)中尚不不多見(jiàn)。到目前前為止，吳氏、蔡氏家家族中，只有吳吳燦坤一一人在集集團(tuán)中任任職?！白尦隹偪偨?jīng)理一一職只是是第一步步。”吳燦坤坤稱(chēng)，他他本人今今年內(nèi)將將辭掉包包括廈門(mén)門(mén)燦坤董董事長(zhǎng)在在內(nèi)的一一切職務(wù)務(wù)，退居居二線(xiàn)，由專(zhuān)業(yè)業(yè)經(jīng)理人人接棒，實(shí)現(xiàn)所所有權(quán)與與經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)的分開(kāi)開(kāi)，徹底底擺脫家家族經(jīng)營(yíng)營(yíng)的色彩彩。燦坤坤對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子的的此番調(diào)調(diào)整，表表明對(duì)提提高企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)有很很高的期期許，不不僅有賬賬面上每每月?tīng)I(yíng)收收及獲利利的靜態(tài)態(tài)性經(jīng)營(yíng)營(yíng)指針，更需規(guī)規(guī)劃燦坤坤長(zhǎng)期的的獲利、規(guī)避投投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)等動(dòng)態(tài)態(tài)經(jīng)營(yíng)指指針。燦燦坤于220022年7月在漳漳州開(kāi)土土動(dòng)工了了計(jì)劃用用地一百百

34、六十萬(wàn)萬(wàn)平方米米的漳州州燦坤工工業(yè)園，計(jì)劃在在五年內(nèi)內(nèi)投資六六億美元元，園內(nèi)內(nèi)主營(yíng)小小家電產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)，旨在在擴(kuò)大規(guī)規(guī)模，降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本，提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。預(yù)計(jì)計(jì)到20007年年，園區(qū)區(qū)產(chǎn)值達(dá)達(dá)七億美美元，員員工三萬(wàn)萬(wàn)人。這這對(duì)專(zhuān)業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理提提出了更更高的要要求。吳吳燦坤稱(chēng)稱(chēng)：“今后將將由董事事會(huì)監(jiān)督督專(zhuān)業(yè)經(jīng)經(jīng)理人的的績(jī)效，并由股股東大會(huì)會(huì)監(jiān)督董董事會(huì)。燦坤有有賴(lài)專(zhuān)業(yè)業(yè)經(jīng)理人人來(lái)創(chuàng)造造爆發(fā)性性利潤(rùn)?！?、獨(dú)特特的幕僚僚長(zhǎng)制度度 垂垂直架構(gòu)構(gòu)與集權(quán)權(quán)式管理理，與分分權(quán)式管管理各有有長(zhǎng)短，燦坤有有一些機(jī)機(jī)制避免免垂直集集權(quán)體制制所帶來(lái)來(lái)的負(fù)面面效應(yīng)，幕僚長(zhǎng)長(zhǎng)制度就就是一項(xiàng)項(xiàng)有趣的的

35、創(chuàng)新，雖然這這個(gè)職位位本意并并非如此此，甚至至不是專(zhuān)專(zhuān)為此設(shè)設(shè)立，但但在客觀觀上在此此方面發(fā)發(fā)揮了一一定作用用，或者者說(shuō)具有有減緩垂垂直集權(quán)權(quán)體制負(fù)負(fù)效應(yīng)的的功能傾傾向，至至少具有有未來(lái)發(fā)發(fā)揮此趨趨勢(shì)的功功能潛力力與前景景。 “幕僚”一詞源源于日本本，意思思是謀士士，幕后后出謀劃劃策的人人。在現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)當(dāng)中，即使是是華商企企業(yè)當(dāng)中中，恐怕怕也是獨(dú)獨(dú)一無(wú)二二的。119900 年，廈門(mén)燦燦坤聘請(qǐng)請(qǐng)了先前前在海關(guān)關(guān)任職的的朱成德德為幕僚僚長(zhǎng)。當(dāng)當(dāng)初的目目的只是是為了通通過(guò)幕僚僚長(zhǎng)的社社會(huì)關(guān)系系拓展?fàn)N燦坤與外外界政府府部門(mén)的的聯(lián)系，且幕僚僚長(zhǎng)還負(fù)負(fù)責(zé)一些些建廠(chǎng)初初期的煩煩雜工作作，比如如，構(gòu)建建MI

36、SS（管理理信息系系統(tǒng)）、制度架架構(gòu)的創(chuàng)創(chuàng)建等。但是經(jīng)經(jīng)過(guò)了十十多年，幕僚長(zhǎng)長(zhǎng)的職位位依然。在這樣樣一個(gè)視視工作和和效率至至上的企企業(yè)當(dāng)中中，這絕絕對(duì)不是是人情的的因素可可以決定定的，而而是因?yàn)闉樗拇_確是一個(gè)個(gè)行之有有效的制制度，而而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了了當(dāng)初設(shè)設(shè)立的初初衷。 幕僚長(zhǎng)長(zhǎng)嚴(yán)格說(shuō)說(shuō)來(lái)并不不是一個(gè)個(gè)行政級(jí)級(jí)別，大大體沒(méi)有有實(shí)權(quán)，但由于于他有最最高層作作后盾，對(duì)下級(jí)級(jí)員工的的言行有有著同樣樣的約束束力，但但又具有有其緩沖沖性。因因此，下下級(jí)員工工執(zhí)行幕幕僚長(zhǎng)的的指令，并不與與職位升升遷、薪薪酬增加加直接相相關(guān)，因因此可以以在一定定程度上上避免短短期行為為、短視視行為。由于幕僚僚長(zhǎng)并不不是真

37、正正的上級(jí)級(jí)，各個(gè)個(gè)員工就就會(huì)敢于于把不同同的意見(jiàn)見(jiàn)、想法法向他有有所反映映，而不不用太顧顧及上下下級(jí)的關(guān)關(guān)系，以以此幕僚僚長(zhǎng)成為為了燦坤坤當(dāng)中高高層與中中低層經(jīng)經(jīng)理人之之間溝通通的一座座橋，特特別是臺(tái)臺(tái)干與大大陸員工工之間的的協(xié)調(diào)。在廈門(mén)門(mén)燦坤這這個(gè)臺(tái)資資企業(yè)中中，大陸陸與臺(tái)灣灣員工共共存，文文化、管管理理念念的沖突突在所難難免。這這時(shí)，幕幕僚長(zhǎng)作作為大陸陸一方的的高級(jí)管管理者，又充當(dāng)當(dāng)了調(diào)節(jié)節(jié)者的角角色，一一方面，維護(hù)大大陸員工工的利益益，調(diào)動(dòng)動(dòng)他們的的工作熱熱情，另另一方面面，又切切實(shí)有效效地阻止止了雙方方的尖銳銳沖突，維護(hù)了了企業(yè)的的共同利利益，也也有利于于兩種文文化間的的相互溝溝通與

38、交交流。作作為廈門(mén)門(mén)燦坤總總經(jīng)理的的左膀右右臂，由由于其特特殊的位位置，使使得他成成為了溝溝通高層層管理者者與中層層管理者者，大陸陸干部與與臺(tái)灣干干部的一一座橋梁梁，緩沖沖了他們們之間的的矛盾沖沖突，更更有助于于兩種文文化的溝溝通。除了協(xié)調(diào)調(diào)性、緩緩沖性之之外，幕幕僚長(zhǎng)的的特殊角角色還應(yīng)應(yīng)該能夠夠成為企企業(yè)清流流派。他他類(lèi)似于于不管部部部長(zhǎng)，由于沒(méi)沒(méi)有直接接的行政政責(zé)任與與等級(jí)隸隸屬關(guān)系系，他在在瑣事纏纏身、終終日忙碌碌的管理理者中，應(yīng)該能能夠相對(duì)對(duì)冷靜，對(duì)企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與管管理事務(wù)務(wù)能夠指指陳利弊弊，甚至至與最高高層決策策者和而而不同。如果是是這樣，那么與與西方企企業(yè)所出出現(xiàn)的一一種新現(xiàn)現(xiàn)

39、象相吻吻合，那那就是聘聘用具有有參謀性性、顧問(wèn)問(wèn)性的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人士士，與管管理者關(guān)關(guān)系相對(duì)對(duì)松散，在企業(yè)業(yè)中具有有相對(duì)獨(dú)獨(dú)立性，其彈性性與潤(rùn)滑滑作用，其獨(dú)立立與協(xié)調(diào)調(diào)作用，在一定定程度上上可以減減緩垂直直等級(jí)架架構(gòu)造成成的官僚僚作風(fēng)。三、核心心競(jìng)爭(zhēng)力力分析小家電制制造，進(jìn)進(jìn)入門(mén)檻檻低。小小家電研研發(fā)，技技術(shù)突破破空間已已很小。因此，作為一一個(gè)成熟熟產(chǎn)業(yè)，世界小小家電產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)非常常激烈，不僅存存在具有有強(qiáng)大品品牌的小小家電跨跨國(guó)巨頭頭，而且且潛在的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手也可可能伺機(jī)機(jī)崛起，大陸沿沿海不少少地區(qū)就就出現(xiàn)了了小家電電制造廠(chǎng)廠(chǎng)，它們們通過(guò)仿仿造生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)入該該行業(yè)。由此，如何鍛鍛造核心心競(jìng)爭(zhēng)力力

40、，在激激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中立立于不敗敗之地，成為燦燦坤人不不遺余力力的追求求。燦坤小家家電今日日的輝煌煌，從一一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)電熨斗斗底盤(pán)的的小加工工廠(chǎng)到今今天有著著雄厚生生產(chǎn)能力力的“世界工工廠(chǎng)”，源于于成功地地塑造了了其獨(dú)特特的核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力成本領(lǐng)領(lǐng)先和差差異化。依靠成本本領(lǐng)先，燦坤集集團(tuán)以?xún)r(jià)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力取勝勝；通過(guò)過(guò)產(chǎn)品差差異化，燦坤密密切注視視世界各各地市場(chǎng)場(chǎng)的特色色與消費(fèi)費(fèi)者需求求的變化化，燦坤坤致力于于占領(lǐng)市市場(chǎng)前沿沿，并引引領(lǐng)需求求走向。同時(shí)，緊緊圍圍繞核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，燦坤坤集團(tuán)實(shí)實(shí)行集權(quán)權(quán)化的縱縱向一體體管理，通過(guò)全全球范圍圍的集團(tuán)團(tuán)整體聯(lián)聯(lián)動(dòng)，以以系列家家電產(chǎn)品品的相關(guān)關(guān)多元化化戰(zhàn)略，

41、燦坤集集團(tuán)全方方位力求求降低成成本，強(qiáng)強(qiáng)化規(guī)模模優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先先如果一個(gè)個(gè)企業(yè)提提供標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)質(zhì)量的的產(chǎn)品和和服務(wù)，而成本本又明顯顯低于行行業(yè)平均均值，那那么無(wú)疑疑地，這這個(gè)企業(yè)業(yè)會(huì)獲得得較高的的利潤(rùn)。見(jiàn)下圖圖： 1 22 3平均價(jià)格格 利利潤(rùn) 利潤(rùn)潤(rùn) 利潤(rùn)潤(rùn) 成本 成本本 成本本 1是一般般參與者者，2是成本本領(lǐng)先者者，3是差異異化兼成成本領(lǐng)先先者燦坤進(jìn)行行成本領(lǐng)領(lǐng)先策略略的方式式有： 11）垂直直整合生生產(chǎn)燦坤在世世界各地地的子公公司，都都只負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)現(xiàn)整整體運(yùn)作作流程中中最具效效益的一一環(huán)，而而且這種種高效益益是通過(guò)過(guò)全球范范圍的集集團(tuán)內(nèi)部部整合，以產(chǎn)業(yè)業(yè)分工的的全球化化操作來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)的的。這使

42、使得燦坤坤的集團(tuán)團(tuán)垂直整整合實(shí)際際上是充充分利用用經(jīng)濟(jì)全全球化，使世界界范圍內(nèi)內(nèi)的比較較優(yōu)勢(shì)集集于一身身。垂直直整合度度高，能能有效實(shí)實(shí)現(xiàn)成本本控制，而且是是具有全全球競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的成成本控制制。燦坤的產(chǎn)產(chǎn)品從最最小的零零部件起起都是自自己來(lái)生生產(chǎn)，各各個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)整整合到一一起，產(chǎn)產(chǎn)品的自自制率極極高，995%的的生產(chǎn)與與裝配在在公司一一體化完完成。即即將遷往往的漳州州園區(qū)也也是為了了更好的的發(fā)揮垂垂直整合合生產(chǎn)的的效應(yīng)，避免很很多中間間環(huán)節(jié)的的成本浪浪費(fèi)。擴(kuò)大規(guī)模模效應(yīng)。垂直整合合是內(nèi)部部的規(guī)模模效應(yīng)，那么要要取得外外部的規(guī)規(guī)模效應(yīng)應(yīng)，就要要擴(kuò)大生生產(chǎn)規(guī)模模。銷(xiāo)售售量是實(shí)實(shí)現(xiàn)低成成本的一一個(gè)重

43、要要的先決決條件。力爭(zhēng)獲獲得并保保持較大大的市場(chǎng)場(chǎng)份額，才能發(fā)發(fā)揮規(guī)模模效應(yīng)。燦坤正正是向著著這個(gè)目目標(biāo)努力力。目前前是全球球最大的的煎烤器器生產(chǎn)基基地，全全球最大大的電熨熨斗生產(chǎn)產(chǎn)基地，咖啡壺壺銷(xiāo)量?jī)H僅次于菲菲利普。20001年，累計(jì)生生產(chǎn)煎烤烤器17700萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)，電電熨斗110000萬(wàn)臺(tái)，咖啡壺壺3000萬(wàn)臺(tái)。作為全全球最大大的煎烤烤器與電電熨斗生生產(chǎn)基地地，廈門(mén)門(mén)燦坤擁?yè)碛袉T工工105500名名，499條裝配配生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)，20001年年累計(jì)生生產(chǎn)各種種產(chǎn)品共共30000萬(wàn)臺(tái)臺(tái)，營(yíng)業(yè)業(yè)額高達(dá)達(dá)2.77億美元元，有效效的發(fā)揮揮了規(guī)模模優(yōu)勢(shì)，以強(qiáng)大大的制造造能力甩甩開(kāi)了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手。通過(guò)培訓(xùn)訓(xùn)，

44、快速速移動(dòng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)線(xiàn)實(shí)踐證明明，反復(fù)復(fù)做同一一件事，從生疏疏到熟練練可以發(fā)發(fā)現(xiàn)更有有效的生生產(chǎn)方法法，更有有可能提提高生產(chǎn)產(chǎn)效率，降低生生產(chǎn)成本本，這就就是經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線(xiàn)的的效應(yīng)。燦坤通過(guò)過(guò)教育培培訓(xùn)基層層崗位員員工和管管理干部部，加速速他們對(duì)對(duì)工作的的熟悉程程度，就就可以移移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線(xiàn)，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)成本本領(lǐng)先。 全廠(chǎng)推推動(dòng)Coost-dowwn活動(dòng)動(dòng)，從采采購(gòu)生生產(chǎn)管管理全方方位降低低成本。燦坤在在全廠(chǎng)推推動(dòng)Coostdowwn活動(dòng)動(dòng)，從采采購(gòu)生產(chǎn)管理全全方位降降低成本本，確立立了“在合理理的成本本上，生生產(chǎn)出市市場(chǎng)接受受、客戶(hù)戶(hù)歡迎的的產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針。廈門(mén)燦燦坤充分分發(fā)揮全全廠(chǎng)的技技術(shù)力

45、量量，落實(shí)實(shí)技術(shù)改改造鼓勵(lì)勵(lì)措施，積極推推進(jìn)新工工藝技術(shù)術(shù)改良。燦坤為為了鼓勵(lì)勵(lì)員工提提出一些些能夠改改善工作作狀況，提高效效率降低低成本的的“改善提提案”，規(guī)定定提案一一旦被公公司采納納，則會(huì)會(huì)給予獎(jiǎng)獎(jiǎng)金及其其它方式式的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。因此此，僅燦燦坤下屬屬的鋁加加工廠(chǎng)220011年所實(shí)實(shí)施的“改善提提案”就達(dá)80000多多份。220011年，廈廈門(mén)燦坤坤所實(shí)施施的重大大技術(shù)改改造項(xiàng)目目達(dá)到334項(xiàng)，節(jié)約成成本近110000萬(wàn)元。 低低成本是是如何造造成競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的呢？當(dāng)當(dāng)買(mǎi)方對(duì)對(duì)價(jià)格有有要求時(shí)時(shí)，低成成本者會(huì)會(huì)贏得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)產(chǎn)生的利利潤(rùn)可進(jìn)進(jìn)行再投投入，以以提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量，與此此同時(shí)價(jià)價(jià)格仍舊

46、舊保持同同行業(yè)平平均水平平。所以以，并不不是低成成本帶來(lái)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，而而是低成成本帶來(lái)來(lái)的一系系列后效效增強(qiáng)了了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)力。同同時(shí)，成成本領(lǐng)先先存在一一些問(wèn)題題，1）.過(guò)分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)效率率會(huì)導(dǎo)致致企業(yè)失失去與顧顧客需求求變化的的聯(lián)系，在此方方面，燦燦坤通過(guò)過(guò)其另一一本業(yè)“世界通通路”得以彌彌補(bǔ)。22）.許多形形成低成成本的方方法是容容易仿效效的，一一旦出現(xiàn)現(xiàn)具有更更高利潤(rùn)潤(rùn)、更低低固定成成本的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手將是一一個(gè)更大大的威脅脅。低價(jià)格是是新興企企業(yè)進(jìn)入入小家電電的重要要算途徑徑，燦坤坤通過(guò)不不遺力地地降低成成本，實(shí)實(shí)際等于于抬高了了該行業(yè)業(yè)的進(jìn)入入門(mén)檻。燦坤的的規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)與重重直整合合效應(yīng)，是

47、一般般新興企企業(yè)難以以模仿的的。因此此，僅此此還不夠夠，燦坤坤通過(guò)“差異化化”來(lái)強(qiáng)固固其核心心競(jìng)爭(zhēng)力力。差異化差異化成成功的關(guān)關(guān)鍵是，對(duì)于顧顧客來(lái)說(shuō)說(shuō)，產(chǎn)品品在某些些方面是是唯一的的、有價(jià)價(jià)值的。即使價(jià)價(jià)格高些些，顧客客也會(huì)為為這些特特點(diǎn)付款款；如果果同時(shí)還還有成本本控制的的話(huà)，就就會(huì)獲得得更高的的利潤(rùn)。如上面面的圖標(biāo)標(biāo)。典型型的例子子是燦坤坤針對(duì)美美國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)設(shè)計(jì)的的傾斜式式牛排機(jī)機(jī)，減少少高脂肪肪的攝入入，熱銷(xiāo)銷(xiāo)美國(guó)近近5000萬(wàn)臺(tái)，成為全全美十年年來(lái)最暢暢銷(xiāo)的家家庭用品品。當(dāng)年年，即在在美國(guó)市市場(chǎng)上達(dá)達(dá)到800%的壟壟斷。這這是典型型的差異異化策略略取勝的的例子。燦坤是通通過(guò)不斷斷創(chuàng)新來(lái)來(lái)

48、實(shí)現(xiàn)差差異化的的，通過(guò)過(guò)強(qiáng)大的的研發(fā)來(lái)來(lái)擴(kuò)大差差異化。燦坤現(xiàn)現(xiàn)在擁有有5000名集團(tuán)團(tuán)研發(fā)人人員，不不惜高薪薪聘請(qǐng)國(guó)國(guó)外著名名設(shè)計(jì)師師，研發(fā)發(fā)經(jīng)費(fèi)占占年?duì)I業(yè)業(yè)額的55%以上上。同時(shí)時(shí)，廈門(mén)門(mén)燦坤擴(kuò)擴(kuò)建了一一支2000人規(guī)規(guī)模的技技術(shù)中心心，繼續(xù)續(xù)鞏固和和擴(kuò)大在在產(chǎn)品研研發(fā)上的的領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢(shì)。 燦坤通通過(guò)集團(tuán)團(tuán)的“世界通通路”，密切切關(guān)注消消費(fèi)者需需求的變變化，引引領(lǐng)產(chǎn)品品市場(chǎng)。特別注注重結(jié)合合世界各各主要市市場(chǎng)的消消費(fèi)特點(diǎn)點(diǎn)、飲食食習(xí)慣以以及地域域文化特特征，通通過(guò)協(xié)同同集團(tuán)個(gè)個(gè)海外研研發(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)人人才，共共同完成成最貼近近市場(chǎng)的的新產(chǎn)品品的開(kāi)發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)。燦坤每每年重金金投入55%的年年

49、營(yíng)業(yè)額額作為研研發(fā)經(jīng)費(fèi)費(fèi)，20001年年新產(chǎn)品品帶來(lái)的的經(jīng)濟(jì)效效益約占占全年度度營(yíng)業(yè)收收入的330%。20002年，燦坤準(zhǔn)準(zhǔn)備大提提速，開(kāi)開(kāi)發(fā)2446種新新產(chǎn)品，其中近近1000種投放放內(nèi)地市市場(chǎng)。通通過(guò)不斷斷的研發(fā)發(fā)創(chuàng)新，燦坤以以產(chǎn)品差差異化創(chuàng)創(chuàng)造了其其核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。 快速應(yīng)對(duì)對(duì)客戶(hù)的的反應(yīng)，只要有有90%的把握握就推出出產(chǎn)品。與此相相對(duì)照，日本公公司往往往把新產(chǎn)產(chǎn)品琢磨磨得很透透，才推推向市場(chǎng)場(chǎng)，這面面對(duì)變幻幻莫測(cè)的的消費(fèi)者者市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)嫌嫌慢。開(kāi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的速速度相當(dāng)當(dāng)快。220011年，燦燦坤共推推出1008個(gè)新新產(chǎn)品，平均每每?jī)蓚€(gè)工工作日開(kāi)開(kāi)發(fā)出一一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品，如如此快的的產(chǎn)品上上市

50、周期期和開(kāi)發(fā)發(fā)速度，令小家家電同行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手望望塵莫及及。20002年年預(yù)計(jì)再再推出2242種種新產(chǎn)品品。3、一切切服從于于核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力燦坤集團(tuán)團(tuán)的縱向向一體化化組織結(jié)結(jié)構(gòu)與集集權(quán)化管管理，是是服務(wù)于于其核心心競(jìng)爭(zhēng)力力取向的的，是為為了通過(guò)過(guò)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)運(yùn)作最最大限度度地降低低成本。95%的主要要配件都都由本集集團(tuán)內(nèi)提提供，通通過(guò)組織織內(nèi)富有有效率的的指令與與行政配配置來(lái)替替代市場(chǎng)場(chǎng)，降低低交易成成本，這這種模式式已經(jīng)不不是企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)主主流和趨趨勢(shì)，但但在燦坤坤目前是是行之有有限的，或者說(shuō)說(shuō)適合中中國(guó)小家家電制造造的行業(yè)業(yè)特征。小家電電產(chǎn)業(yè)制制造在中中國(guó)起步步相對(duì)較較晚，燦燦坤獨(dú)得得先機(jī)；與之

51、相相關(guān)的零零部件的的配套生生產(chǎn)廠(chǎng)家家有限，也使?fàn)N燦坤樂(lè)于于“自給自自足”。但是是，小家家電產(chǎn)業(yè)業(yè)進(jìn)入門(mén)門(mén)檻低，在可預(yù)預(yù)見(jiàn)的將將來(lái)，大大陸制造造廠(chǎng)商與與配套生生產(chǎn)廠(chǎng)家家將會(huì)增增加，屆屆時(shí)，燦燦坤面臨臨的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)將加劇劇，其現(xiàn)現(xiàn)有核心心競(jìng)爭(zhēng)力力及與之之相配的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)也會(huì)會(huì)面臨挑挑戰(zhàn)。為了服務(wù)務(wù)于提高高核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，廈門(mén)燦燦坤將品品保環(huán)節(jié)節(jié)與生產(chǎn)產(chǎn)密切結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)。無(wú)論論是成本本領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢(shì)還是是差異化化都必須須保證產(chǎn)產(chǎn)品的高高質(zhì)量，否則就就不得不不降價(jià)處處理，那那么一切切努力獲獲得的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力都都白費(fèi)了了。燦坤坤高度重重視品保保環(huán)節(jié)，提出僅僅靠抽樣樣檢驗(yàn)是是達(dá)不到到控制品品質(zhì)的目目的的。因?yàn)榇舜藭r(shí)一

52、批批產(chǎn)品已已經(jīng)生產(chǎn)產(chǎn)出來(lái)，缺陷是是無(wú)法改改變的，而且浪浪費(fèi)了物物力。因因此，燦燦坤提出出將品保保納入生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)，在生生產(chǎn)車(chē)間間執(zhí)行PPQC（Proocesss qquallityy coontrrol）和FQQC（Finnal quaalitty cconttroll）制度度。前者者是由各各個(gè)事業(yè)業(yè)部車(chē)間間來(lái)自己己管理，后者是是由公司司的品保保部門(mén)來(lái)來(lái)管理。有效地地提高了了燦坤產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量水平平。4、核心心競(jìng)爭(zhēng)力力與多元元化擴(kuò)張張?jiān)诎l(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略方面面，燦坤坤鞏固核核心產(chǎn)業(yè)業(yè)，收縮縮擴(kuò)張戰(zhàn)戰(zhàn)線(xiàn)。燦燦坤集團(tuán)團(tuán)在高速速成長(zhǎng)期期間，經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略曾一度度膨脹，從相關(guān)關(guān)多元化化走向非非相關(guān)多多元化。它曾

53、經(jīng)經(jīng)試圖走走出小家家電領(lǐng)域域，發(fā)展展微波爐爐制造。在19990年年代后期期新經(jīng)濟(jì)濟(jì)膨脹的的誘惑下下，燦坤坤也像許許多企業(yè)業(yè)一樣，卷入IIT業(yè)的的浪潮之之中。微微波爐與與IT業(yè)的的冒險(xiǎn)沖沖擊均告告失敗，吳燦坤坤急流引引退，迅迅速回歸歸其核心心產(chǎn)業(yè)，退出非非核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，如如虧損的的燦坤科科技公司司，全力力發(fā)揮自自身的集集中優(yōu)勢(shì)勢(shì)。 如何何尋求適適當(dāng)?shù)某沙砷L(zhǎng)途徑徑，結(jié)合合企業(yè)情情況，適適時(shí)、適適度、適適向地拓拓展業(yè)務(wù)務(wù)，是企企業(yè)越來(lái)來(lái)越值得得深思的的問(wèn)題。在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈的的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境下，企業(yè)是是實(shí)行專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化還還是多元元化，是是實(shí)行相相關(guān)多角角化還是是非相關(guān)關(guān)多角化化，在企企業(yè)發(fā)展展周期的的什么階階段實(shí)

54、行行，都應(yīng)應(yīng)把是否否有利于于培養(yǎng)或或增強(qiáng)企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力作為根根本。集集中有限限的資源源，重視視&，鼓鼓勵(lì)創(chuàng)新新，培養(yǎng)養(yǎng)長(zhǎng)期有有效的核核心能力力，為長(zhǎng)長(zhǎng)期的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)準(zhǔn)備。在在建立核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的基基礎(chǔ)上，再向與與核心優(yōu)優(yōu)勢(shì)相關(guān)關(guān)的行業(yè)業(yè)發(fā)展，實(shí)行低低度多角角化經(jīng)營(yíng)營(yíng)。許多多企業(yè)在在不適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)機(jī)展開(kāi)多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)，尤尤其是在在高速成成長(zhǎng)階段段四處擴(kuò)擴(kuò)張，急急劇膨脹脹，或者者選擇了了不合適適的行業(yè)業(yè)進(jìn)行多多元化擴(kuò)擴(kuò)張，結(jié)結(jié)果連同同整個(gè)集集團(tuán)都陷陷入多元元化的泥泥淖之中中。燦坤坤集團(tuán)在在這方面面也走了了彎路，所幸能能夠及時(shí)時(shí)改弦更更張，確確定了鍛鍛造核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的基本本方向，和與此此緊密

55、相相關(guān)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。 大企業(yè)業(yè)與小企企業(yè)本質(zhì)質(zhì)的區(qū)別別在于小小企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的是是具體的的產(chǎn)品和和項(xiàng)目，而大企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的是整整個(gè)行業(yè)業(yè)和市場(chǎng)場(chǎng)。燦坤坤集團(tuán)屬屬于后者者。任何具具體的產(chǎn)產(chǎn)品和項(xiàng)項(xiàng)目的生生命周期期都是有有終結(jié)的的。任何何具體的的產(chǎn)品和和項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)過(guò)創(chuàng)新新、普及及、成熟熟之后都都會(huì)轉(zhuǎn)入入衰退，最后退退出市場(chǎng)場(chǎng)。但一一個(gè)行業(yè)業(yè)卻不是是如此。一個(gè)行行業(yè)之所所以存在在，不是是因?yàn)樗芄?yīng)應(yīng)某些具具體產(chǎn)品品，而是是因?yàn)樗軡M(mǎn)足足特定的的需要，滿(mǎn)足需需要的方方法則變變化多樣樣，技術(shù)術(shù)變革、時(shí)尚轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換、社社會(huì)變遷遷都會(huì)引引起特定定產(chǎn)品的的更新?lián)Q換代。因因此，從從本質(zhì)上上講，有有成熟產(chǎn)產(chǎn)品，無(wú)無(wú)

56、成熟行行業(yè)。絕絕對(duì)成熟熟、以至至毫無(wú)新新機(jī)會(huì)的的市場(chǎng)并并不存在在。如果果說(shuō)，小小企業(yè)因因?yàn)槿狈ΨΥ龠M(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新、升級(jí)級(jí)換代的的資金與與技術(shù)實(shí)實(shí)力，可可以借助助于“船小好好掉頭”，四面面出擊，追求短短期內(nèi)獲獲取超額額利潤(rùn)的的市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)，那那么大企企業(yè)因組組織龐大大，結(jié)構(gòu)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)特征應(yīng)應(yīng)該是不不輕易進(jìn)進(jìn)入新行行業(yè)，但但一旦進(jìn)進(jìn)入，就就要長(zhǎng)期期經(jīng)營(yíng)這這一行業(yè)業(yè)。因此此，大企企業(yè)在選選擇投資資領(lǐng)域時(shí)時(shí)，不僅僅僅著眼眼于項(xiàng)目目的短期期利潤(rùn)，而要考考慮更多多的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)因素。企業(yè)要要想經(jīng)營(yíng)營(yíng)行業(yè)，在一個(gè)個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域中保保持長(zhǎng)期期的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能能靠一種種或少數(shù)數(shù)幾種贏贏利產(chǎn)品品，而要要憑

57、借企企業(yè)雄厚厚的資金金實(shí)力和和技術(shù)儲(chǔ)儲(chǔ)備，在在經(jīng)營(yíng)范范圍上涵涵蓋一個(gè)個(gè)行業(yè)中中的多數(shù)數(shù)產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)。只有有這樣才才能發(fā)揮揮大企業(yè)業(yè)在規(guī)模模經(jīng)濟(jì)和和范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)上的的巨大潛潛能。要要想在經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍上覆蓋蓋一個(gè)行行業(yè)中的的多數(shù)產(chǎn)產(chǎn)品線(xiàn)，企業(yè)必必須有卓卓越的技技術(shù)創(chuàng)新新能力和和精良的的營(yíng)銷(xiāo)組組織能力力，這是是大企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的重重要源泉泉。企業(yè)業(yè)要獲得得持久穩(wěn)穩(wěn)定的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，就就必須注注重核心心能力的的培養(yǎng)，改變?cè)兄蛔纷非筘?cái)務(wù)務(wù)利潤(rùn)的的非相關(guān)關(guān)多元化化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。大大集團(tuán)要要經(jīng)營(yíng)的的是行業(yè)業(yè)，通過(guò)過(guò)對(duì)技術(shù)術(shù)創(chuàng)新能能力與營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)能力力的培養(yǎng)養(yǎng)，不斷斷獲取在在一個(gè)行行業(yè)中經(jīng)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，獲獲得持續(xù)續(xù)穩(wěn)定的

58、的利潤(rùn)與與財(cái)富。四、財(cái)務(wù)務(wù)狀態(tài)與與特征公司的財(cái)財(cái)務(wù)狀態(tài)態(tài)，即資資金來(lái)源源與運(yùn)用用的情況況是衡量量一個(gè)企企業(yè)當(dāng)前前是否運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)良好好，以及及在今后后能否有有更大作作為的主主要依據(jù)據(jù)。因?yàn)闉闆](méi)有良良好的財(cái)財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)現(xiàn)資金需需求問(wèn)題題，則無(wú)無(wú)法促進(jìn)進(jìn)企業(yè)的的正常發(fā)發(fā)展，甚甚至?xí)故蛊髽I(yè)陷陷入危機(jī)機(jī)和破產(chǎn)產(chǎn)；出現(xiàn)現(xiàn)資金運(yùn)運(yùn)用低效效率的問(wèn)問(wèn)題，則則會(huì)降低低企業(yè)的的潛在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力，不能能實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)收益益、進(jìn)一一步影響響今后的的發(fā)展。燦坤從一一個(gè)只有有八十多多人，營(yíng)營(yíng)業(yè)額660萬(wàn)美美元的小小廠(chǎng)發(fā)展展到今天天員工近近萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額額達(dá)到33億美元元的跨國(guó)國(guó)企業(yè)，它的財(cái)財(cái)務(wù)情況況良好性性可以分分以下幾幾個(gè)方

59、面面體現(xiàn)：財(cái)會(huì)制度度廈門(mén)燦坤坤的財(cái)務(wù)務(wù)由兩個(gè)個(gè)獨(dú)立的的部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)：會(huì)會(huì)計(jì)部和和財(cái)務(wù)部部。會(huì)計(jì)計(jì)部負(fù)責(zé)責(zé)帳目，財(cái)務(wù)部部隸屬于于總經(jīng)理理室，負(fù)負(fù)責(zé)資金金調(diào)配，并受控控于集團(tuán)團(tuán)總部的的資源管管理處。獨(dú)立的的財(cái)務(wù)及及會(huì)計(jì)部部門(mén)和獨(dú)獨(dú)立完整整的會(huì)計(jì)計(jì)體系和和財(cái)務(wù)管管理制度度，避免免了財(cái)務(wù)務(wù)欺詐行行為的發(fā)發(fā)生，也也便于及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)問(wèn)題。上市融資資，解決決主要資資金需求求廈門(mén)燦坤坤十幾年年的發(fā)展展，也得得益于它它的成功功上市，籌得了了擴(kuò)大發(fā)發(fā)展的寶寶貴資金金。燦坤坤成立后后，資金金匱乏一一直是巨巨大的路路障。在在廈門(mén)建建廠(chǎng)初期期，盈利利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不敷使用用。到119922年，急急需資金金建立一一個(gè)5

60、0000平平方米的的廠(chǎng)房以以應(yīng)付訂訂單。而而對(duì)于臺(tái)臺(tái)資企業(yè)業(yè)來(lái)說(shuō)，向大陸陸的銀行行貸款十十分艱難難，而此此時(shí)正值值大陸正正在尋找找一家外外資上市市的“試點(diǎn)企企業(yè)”，于是是經(jīng)過(guò)66個(gè)月的的日夜奮奮戰(zhàn)，終終于在119933年6月1日，閩閩燦坤在在B股在深深圳交易易所掛牌牌上市，發(fā)行價(jià)價(jià)4.778元港港幣，募募集資金金達(dá)新臺(tái)臺(tái)幣7億元。由此公公司得到到了下一一步跳躍躍式發(fā)展展的啟動(dòng)動(dòng)資金。（值得得注意的的是，當(dāng)當(dāng)時(shí)大陸陸的上市市條款當(dāng)當(dāng)中還沒(méi)沒(méi)有“企業(yè)必必須連續(xù)續(xù)三年盈盈利”的條款款，燦坤坤是以一一家虧損損企業(yè)的的身份上上市發(fā)行行的，這這在國(guó)內(nèi)內(nèi)主板市市場(chǎng)是前前無(wú)古人人后無(wú)來(lái)來(lái)者的。）大陸上市市公司