管理能力：經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉

1、 管理能力：經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉導(dǎo)言大約在中國(guó)正處于戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的公元前400年，齊國(guó)出現(xiàn)了一位將軍孫子。他為其君主贏得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的能力為他帶來了聲望和權(quán)力。孫子為了將他在多年的戰(zhàn)爭(zhēng)中總結(jié)出的智慧傳給后人，寫了一本書，這就是孫子兵法，它成了中國(guó)的一部有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)典名著。在中國(guó)，第一個(gè)皇帝秦始皇就研究過孫子兵法，他正是運(yùn)用這些原則才在約公元前200年第一次統(tǒng)一了中國(guó)。21個(gè)世紀(jì)之后，毛澤東運(yùn)用孫子兵法在1949年打敗了蔣介石和國(guó)民黨人，重新統(tǒng)一了中國(guó)。孫子兵法大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個(gè)最著名的日本武士織田信長(zhǎng)、豐臣秀吉和德川家康都精通孫子兵法，正是這些思想使得他們

2、把日本從一個(gè)封建割據(jù)的國(guó)家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)統(tǒng)一的國(guó)家。在西方，孫子兵法于1772年首次出現(xiàn)在歐洲。鑒于拿破侖對(duì)一切*事物都有的濃厚興趣和對(duì)中國(guó)文化的濃厚興趣，他很可能讀過孫子兵法并受到該書的影響。孫子兵法里討論的原則已經(jīng)在各個(gè)時(shí)期被成功地應(yīng)用在無數(shù)的戰(zhàn)役中。成吉思汗、羅馬帝國(guó)、第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役、諾曼底登陸、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、蘇聯(lián)紅軍在斯大林格勒給德國(guó)第六集團(tuán)軍以毀滅性的打擊、在沙漠風(fēng)暴行動(dòng)中施瓦茲科普夫?qū)④? schwartzkopf)在攻擊地點(diǎn)上對(duì)薩達(dá)姆?侯賽因的愚弄等都是孫子兵法原則的成功運(yùn)用?，F(xiàn)在，孫子兵法的魅力早已經(jīng)超出了*領(lǐng)域而延伸到了工商業(yè)領(lǐng)域中，因?yàn)楣ど虡I(yè)的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)，孫子

3、的原則非常適合于這種競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境。LocALhOSt在美國(guó)和歐洲，孫子兵法在無數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略、組織和競(jìng)爭(zhēng)的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業(yè)問題的無數(shù)文章所摘錄。無數(shù)的ceo們運(yùn)用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經(jīng)商和戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，都是建立在士氣和裝備基礎(chǔ)之上的意志、活力和速度的競(jìng)爭(zhēng)，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業(yè)人士都發(fā)現(xiàn)了孫子的教誨的價(jià)值。遺憾的是，對(duì)于許多希望從孫子的戰(zhàn)略原則中得到真知灼見的人們來說，除了閱讀孫子兵法之外，沒有別的途徑；但是，要將孫子對(duì)*行動(dòng)的闡述直接應(yīng)用到當(dāng)今的企業(yè)中來，卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)。孫子兵法是根據(jù)*主題來安排的

4、，對(duì)于讀者來說，要跨越古代戰(zhàn)爭(zhēng)和當(dāng)今商業(yè)世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過這種嘗試之后，發(fā)覺這個(gè)任務(wù)太容易令人知難而退了。因此，為了在現(xiàn)今商業(yè)世界和孫子的古代智慧之間提供一個(gè)更為直接的橋梁，我開始寫作這本書。第一章不戰(zhàn)而全勝占領(lǐng)但不毀壞市場(chǎng)隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，*競(jìng)爭(zhēng)逐漸減少，與此形成鮮明對(duì)照的是，國(guó)家之間、公司之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出一派嶄新而更加激烈的景象。全球競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變得更加激烈，這使得各國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都明白，企業(yè)現(xiàn)在是“國(guó)之大事存亡之道”?，F(xiàn)在全球的企業(yè)為自身生存和繁榮而競(jìng)爭(zhēng)不斷地發(fā)生著沖突。面對(duì)稀缺而昂貴的資源和不斷變化的環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)者不得不竭盡全力尋求哪怕極其微小的優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)

5、者和管理人員不得不應(yīng)付涌向他們的來自市場(chǎng)調(diào)查和大眾傳媒的信息洪流；再加上咨詢顧問們吵吵嚷嚷地要與企業(yè)簽定咨詢合同他們?cè)噲D推銷的戰(zhàn)略說不清是真正具有真知灼見，還是僅僅是最流行的管理時(shí)尚。其結(jié)果卻往往不是清晰，而是混亂；不是平靜，而是驚愕。這種情況，使得建立一種連貫的、富有內(nèi)聚力的戰(zhàn)略變得不是不可能，就是非常困難。為了解決這個(gè)問題，深入理解企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、生存和繁榮的哲學(xué)就變得十分重要。這種哲學(xué)要有整體上的綜合性、全盤性，并要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)。孫子兵法的戰(zhàn)略原則就是這個(gè)哲學(xué)。企業(yè)就像國(guó)家一樣，有其獨(dú)一無二的歷史和一系列的資產(chǎn)。但如何來判斷一個(gè)企業(yè)是否成功呢？西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提

6、供投資回報(bào)。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作。盡管這兩種觀點(diǎn)不同，但兩者之間有一點(diǎn)是不變的，那就是無論要達(dá)到哪種目標(biāo)，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國(guó)家一樣，成功的企業(yè)是那些在開始時(shí)可能規(guī)模很小，但最終卻能夠達(dá)到長(zhǎng)期的生存和繁榮的企業(yè)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是“以全爭(zhēng)于天下”占領(lǐng)你的市場(chǎng)。你必須要確定所要追求的市場(chǎng)，并致力于在這些市場(chǎng)中取得相對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。通過這樣做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。對(duì)市場(chǎng)的支配可以以各種形式出現(xiàn)。技術(shù)領(lǐng)先、品牌忠誠(chéng)或者成本領(lǐng)先是其中的部分標(biāo)志。市場(chǎng)支配也可以根據(jù)市場(chǎng)份額來考慮。那些在行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)或整個(gè)行業(yè)占有主要市場(chǎng)份

7、額的公司更能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響，引導(dǎo)行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)地位。這些公司強(qiáng)大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)運(yùn)作范圍進(jìn)行界定。能夠占有主要市場(chǎng)份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠(chéng)度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較強(qiáng)的分銷能力等等許多優(yōu)勢(shì)。另外，大量數(shù)據(jù)和研究表明，市場(chǎng)份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中都是緊密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢(shì)還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個(gè)公司能夠適當(dāng)?shù)剡_(dá)到相對(duì)支配市場(chǎng)，那么公司繁榮最終就會(huì)實(shí)現(xiàn)。在美國(guó)，通用電氣公司的杰克?韋爾奇要求公司的經(jīng)營(yíng)單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)軟件市場(chǎng)中的支配地位，使得

8、它能夠在過去的十年里讓其他計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、軟件應(yīng)用公司和計(jì)算機(jī)硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的ceo和主要的戰(zhàn)略制定者比爾?蓋茲對(duì)這個(gè)行業(yè)的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反應(yīng)就幾乎無法采取行動(dòng)。微軟和通用電氣公司都利用這個(gè)戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個(gè)價(jià)值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤(rùn)成為美國(guó)最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長(zhǎng)47%，每年的利潤(rùn)額增長(zhǎng)是53%。盡管市場(chǎng)份額和行業(yè)支配地位是你的最終目標(biāo)，但在追求過程中也不可盲目。1234567下一頁 最好的政策是在達(dá)成勝利的時(shí)候，天下還能保持“完整”。從商業(yè)

9、的意義上來說，這就意味著你在市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不應(yīng)該破壞行業(yè)利潤(rùn)。下面是一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者自認(rèn)為正在擊敗對(duì)手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。在1993年4月以前，菲利普?莫利斯公司(philip morris)擁有“萬寶路”(marlboro)這個(gè)在世界上有爭(zhēng)議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國(guó)的市場(chǎng)上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個(gè)品牌的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了象坎貝爾?索普(campbells soup)這樣大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤(rùn)達(dá)數(shù)十億美元-如果萬寶路是一家獨(dú)立的公司，那么這么大的利潤(rùn)額足以使它在財(cái)富100強(qiáng)中名列前茅。然而，由于一些打折銷售的香

10、煙品牌的出現(xiàn)，萬寶路的市場(chǎng)份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并奪回市場(chǎng)份額，菲利普?莫利斯公司的ceo同意將萬寶路香煙的價(jià)格每盒下降40美分，也就是20%。這個(gè)戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個(gè)市場(chǎng)的測(cè)試為基礎(chǔ)的，市場(chǎng)測(cè)試認(rèn)為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額。但是，這個(gè)測(cè)試并沒有持續(xù)足夠長(zhǎng)的時(shí)間以便能追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)；也沒有能夠使萬寶路的市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)仔細(xì)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)這樣的行動(dòng)采取什么樣的反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終決定如何行動(dòng)很快就一覽無余了。隨著行業(yè)內(nèi)的其他主要競(jìng)爭(zhēng)者的瘋狂降價(jià)，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普?莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤(rùn)，而華爾街的反應(yīng)是，從萬寶路降

11、價(jià)那天起，其市場(chǎng)價(jià)值大幅降低了134億美元。股票價(jià)格下降了23%，這是六年來股票在一天之內(nèi)下跌幅度最大的一次，也是菲利普?莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復(fù)盈利能力，菲利普?莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工(將近員工總數(shù)的8%)并且關(guān)閉四十家工廠。最后，由于董事會(huì)里沒有人支持菲利普?莫利斯公司ceo的裁減計(jì)劃，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向?qū)κ诌M(jìn)攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價(jià)基礎(chǔ)上，是很難從中獲益的。航空業(yè)是另一個(gè)通過猛烈降價(jià)來奪取市場(chǎng)份額的例子。從其結(jié)果來看，從1989年到1995年間，整個(gè)航空業(yè)的公司既沒有達(dá)到西方的成功標(biāo)準(zhǔn)，也沒有達(dá)到東方的成功標(biāo)準(zhǔn)-他們既沒有提供

12、利潤(rùn)，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動(dòng)過后一無所獲，那么奪取“整個(gè)天下”對(duì)你毫無意義。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該不僅是在保持行業(yè)不受損害的基礎(chǔ)上取得市場(chǎng)支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝”。在商戰(zhàn)中，應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場(chǎng)版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你的公司。你不會(huì)因?yàn)橄麥缌四愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動(dòng)來達(dá)到相對(duì)地支配市場(chǎng)、保證公司的生存和繁榮。這種方法會(huì)使你擁有一個(gè)不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司控制一個(gè)健康的行業(yè)而不是傷痕累累的行業(yè)。有許多種方法可以實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而勝”。第二章避實(shí)擊虛：攻其不備避實(shí)擊虛。這是孫子兵法的核心理念，

13、其他的原則都是遵循這一原則而產(chǎn)生的。正是這個(gè)原則使得施瓦茲科普夫?qū)④姷能婈?duì)在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中能夠在四天之內(nèi)打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖]有人員傷亡。在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功。這條原則背后的道理非常簡(jiǎn)單，攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱處比攻擊對(duì)方的優(yōu)勢(shì)能更有效力、更有效率地利用你的資源。攻其劣勢(shì)可以更好地利用你的有限資源，而攻其優(yōu)勢(shì)只會(huì)浪費(fèi)你的資源。攻其劣勢(shì)可以縮短取得勝利的過程，而攻其優(yōu)勢(shì)只會(huì)使這個(gè)過程變得更長(zhǎng)。攻其劣勢(shì)可以增加你勝利的價(jià)值，而攻其優(yōu)勢(shì)只會(huì)喪失這種價(jià)值?？偠灾?，避實(shí)擊虛可以使資源消耗最

14、少并在最短的時(shí)間內(nèi)取得最大的回報(bào)，因而能使利潤(rùn)最大化。不幸的是，以硬碰硬往往是西方國(guó)家的許多公司最喜歡采用的競(jìng)爭(zhēng)方法。這是因?yàn)?，直接的方法已?jīng)深深根植在西方國(guó)家的人們的思想意識(shí)里了，這體現(xiàn)在我們的傳說、我們的體育運(yùn)動(dòng)、以及有時(shí)候我們的*冒險(xiǎn)行動(dòng)上。兩個(gè)全副武裝的騎士，騎著戰(zhàn)馬飛速地沖向?qū)Ψ?，他們惟一的目?biāo)就是要將長(zhǎng)矛插入對(duì)方的心臟。這是一種在決斗中“站好，射擊”的方法，是一種“將球傳給后衛(wèi)，再帶至中場(chǎng)”的思想意識(shí)，是一種以毒攻毒的方法。這就是正面進(jìn)攻的理念，急躁、粗心而又缺乏謹(jǐn)慎的思考。讓我來給你舉一個(gè)企業(yè)的例子。從1990年開始，凱馬特(kmart)花了三年的時(shí)間設(shè)立了153家新的折扣商店，

15、并對(duì)原有的800家商店進(jìn)行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪(wal-mart)進(jìn)行較量的戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴(kuò)張。作為回應(yīng)，凱馬特的ceo發(fā)起了針對(duì)沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)攻，降低了數(shù)千種商品的價(jià)格以提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。為了彌補(bǔ)其他商品的降價(jià)損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤(rùn)的服裝的銷售。五年之后，這個(gè)付出巨大代價(jià)的直接進(jìn)攻戰(zhàn)略被證明是不成功的。在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購(gòu)進(jìn)的服裝要么積壓在庫，要么以清倉(cāng)價(jià)甩賣。同時(shí)，由于沃爾瑪為了競(jìng)爭(zhēng)也將價(jià)格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價(jià)格將顧客從沃爾

16、瑪吸引過來。沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理這樣說：“這非常簡(jiǎn)單，在廉價(jià)方面沒有人能夠超過我們。”這種直接的以硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險(xiǎn)的簡(jiǎn)單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導(dǎo)著人們。這個(gè)推理過程是這樣的：如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發(fā)和營(yíng)銷費(fèi)用來取得成功，那么我們也可以做到。我們只需要效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一些很好的舉措，就可以成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠生產(chǎn)出一種很好的棒棒糖(或是相機(jī)、汽車等等)，那么我們也可以。這種競(jìng)爭(zhēng)模仿戰(zhàn)略引導(dǎo)著許多公司的經(jīng)營(yíng)者總是針對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)來進(jìn)攻。at&t就是遵循這樣一種邏輯來

17、進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的。at&t的慘敗說明了以強(qiáng)對(duì)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)方法中的問題，既然它不具有創(chuàng)造性也不是建立在攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劣勢(shì)基礎(chǔ)上的，就注定會(huì)使公司卷入一場(chǎng)消耗戰(zhàn)。消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略背后的基本理念是，你的資源要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源能夠支撐更長(zhǎng)的時(shí)間。在實(shí)際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源，而且要具有將資源的消耗堅(jiān)持到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)輸為止的意志。但通常的情況是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都頑強(qiáng)地拒絕認(rèn)輸。無論是在商業(yè)舞臺(tái)還是在戰(zhàn)場(chǎng)上，消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略和以強(qiáng)對(duì)強(qiáng)戰(zhàn)略的結(jié)果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業(yè)上，已經(jīng)生產(chǎn)出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購(gòu)買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創(chuàng)造新市場(chǎng)的新產(chǎn)品卻沒

18、有資金支持，公司的財(cái)源枯竭。在短期內(nèi)，每一個(gè)小小的失誤好象都只是一個(gè)小挫折，如果執(zhí)迷不悟地嘗試這種戰(zhàn)略就會(huì)削弱了公司的實(shí)力，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攫取更大的市場(chǎng)份額。這就是施樂公司(xerox)在幾年前的寫照。那么，作為一個(gè)戰(zhàn)略制定者如何才能成功呢？你必須“擊虛”。一種途徑就是攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈上最弱的部分。如果你所處的市場(chǎng)由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場(chǎng)上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場(chǎng)份額，相反，應(yīng)該一次一個(gè)地攻擊較弱的對(duì)手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場(chǎng)份額來包圍主要的對(duì)手，但又不與這些大公司發(fā)生直接沖突。這就

19、是沃爾瑪對(duì)付西爾斯(sears)、凱馬特和其他一些大零售商的方法。用自己的優(yōu)勢(shì)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱勢(shì)，還可以采用其他方法。另一個(gè)虛弱之處會(huì)在組織邊界上產(chǎn)生。就像兩個(gè)作戰(zhàn)單位在邊界點(diǎn)上的協(xié)調(diào)可能會(huì)遇到麻煩一樣，兩個(gè)公司的協(xié)調(diào)或者公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)也會(huì)發(fā)生同樣的問題。找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的邊界，你就能夠取得優(yōu)勢(shì)。對(duì)于你的攻擊的成功來說，進(jìn)攻并不一定是物質(zhì)上的。攻擊也可以在心理層面上進(jìn)行，把進(jìn)攻目標(biāo)指向并集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的思想。正如你所看到的，使用“避實(shí)擊虛”的原則并不需要耗費(fèi)多少資源。我已經(jīng)指出許多可以實(shí)施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個(gè)虛弱之處是你可以最有效地實(shí)施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻

20、擊性和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)行權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛”之處應(yīng)該不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會(huì)對(duì)對(duì)手造成重大損害之處。這個(gè)弱點(diǎn)就應(yīng)該是你重點(diǎn)突破的地方。在集中力量向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻之前，你必須等待良機(jī)。你需要時(shí)間來進(jìn)行準(zhǔn)備，在現(xiàn)有的市場(chǎng)細(xì)分下鞏固你的地位，建立自己的儲(chǔ)備。這些都是應(yīng)該做的。然而，要記住，你的公司并不能僅僅通過保住你的顧客而成長(zhǎng)。它必須通過進(jìn)攻來獲取市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。作為一個(gè)戰(zhàn)略家，你不僅需要確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)以及攻擊之處之所在，而且在情況發(fā)生變化的時(shí)候，以個(gè)人頑強(qiáng)的毅力來避免進(jìn)攻也是至關(guān)重要的。第三章計(jì)謀與先見之明：最大限度利用市場(chǎng)信息

21、正如孫子所說，要戰(zhàn)勝對(duì)手實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須要有“先知”。先知不是根據(jù)過去規(guī)劃未來，也不是簡(jiǎn)單的趨勢(shì)分析。它是第一手的洞見和對(duì)對(duì)手的深刻了解：他的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、計(jì)劃和人員。由于缺乏資金、缺乏興趣或是缺乏分析技術(shù)，企業(yè)所做的競(jìng)爭(zhēng)分析往往只是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行的表層思考。你將看到，你需要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有數(shù)據(jù)都可以從公開的資源中獲得。陰謀詭計(jì)沒有存在的必要。無論是什么原因?qū)е氯狈Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)，設(shè)法獲得這些數(shù)據(jù)是十分必要的。有的管理者滿足于提供給他的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的幾個(gè)事實(shí)，就讓管理人員自以為是地制定所謂有效的戰(zhàn)略，并預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。然而，事實(shí)上你的管理團(tuán)隊(duì)是在黑暗中運(yùn)作。滿足于如此簡(jiǎn)單的分析就是在埋下禍根。企業(yè)

22、經(jīng)常會(huì)去攻占不太熟悉的市場(chǎng)；在對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、能力等一無所知的情況下與之較量；與他們自以為“熟悉”的老對(duì)手開戰(zhàn)，但實(shí)際上卻不熟悉。這些企業(yè)不是在尋找和試探過對(duì)手的劣勢(shì)后，再向其進(jìn)攻；而是張惶失措、匆匆忙忙與一個(gè)接一個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手碰撞；有時(shí)能夠打擊到對(duì)手的弱勢(shì)，但更多的時(shí)候卻是與對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)發(fā)生面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，就必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解自己的公司，了解自己的市場(chǎng)。作為了解競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的起點(diǎn)，應(yīng)該從基本的情況開始，那就是事實(shí)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場(chǎng)？購(gòu)買對(duì)手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對(duì)手的制造成本。這些就是事實(shí)它們給你提供了進(jìn)行分析的基礎(chǔ)。然而要

23、意識(shí)到僅有這些事實(shí)是不夠的。你必須進(jìn)行深入分析，必須將這些事實(shí)與你獲得的能夠告訴你對(duì)手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來。這些信息可以從對(duì)手本身獲得，從諸如它的年報(bào)、季報(bào)、廣告、公告中獲悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報(bào)刊也是信息的來源。即使好的企業(yè)也會(huì)犯錯(cuò)誤。1994年9月下旬，惠普公司宣布實(shí)施“as/sault”計(jì)劃，這是一場(chǎng)針對(duì)ibm公司成功的as/400中型計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷行動(dòng)。它的目標(biāo)是運(yùn)用價(jià)格折扣的方法將ibm的顧客吸引到惠普公司的9000系列產(chǎn)品線上來。這次行動(dòng)以在華爾街日?qǐng)?bào)上的宣傳為開端，這個(gè)宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個(gè)預(yù)言家看著一臺(tái)as/400說：“但是在這里我沒有看到清楚的未來”。

24、惠普公司的廣告試圖將as/400說成是一個(gè)瀕臨消失的產(chǎn)品，這是對(duì)ibm公司的這個(gè)極其重要的高利潤(rùn)產(chǎn)品的直接攻擊。如果這次攻擊早點(diǎn)實(shí)施的話,惠普公司可能已經(jīng)消滅了它；當(dāng)時(shí)ibm公司的管理團(tuán)隊(duì)是另外一些人，并且as/400的狀況也不好。然而，惠普公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沒有花時(shí)間去了解現(xiàn)在由劉易斯?郭士納(louis gerstner)所率領(lǐng)的ibm公司的新管理團(tuán)隊(duì)。自從郭士納于1993年加入ibm公司以來，他的一個(gè)主要的優(yōu)勢(shì)就是使企業(yè)更加積極地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)?；萜展疽矝]有考慮到ibm最近對(duì)as/400進(jìn)行宣傳的新能力，這些宣傳已經(jīng)使它成為一個(gè)非常有吸引力的產(chǎn)品。當(dāng)惠普公司的直接攻擊來臨時(shí)，他們?cè)谌A爾街日?qǐng)?bào)上大

25、肆宣揚(yáng)，但ibm的反擊迅速而有力。ibm公司在隨后一周的華爾街日?qǐng)?bào)上也做了一個(gè)廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場(chǎng)中的二流角色，為了取代市場(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品as/400在做最后拼死一搏。廣告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普?！痹趶V告中，ibm公司還趁機(jī)將擁有as/400和擁有hp 9000的好處作了一番比較。結(jié)果怎樣呢？行業(yè)中許多觀察家認(rèn)為，惠普公司搶走ibm的顧客的努力即使有一點(diǎn)成功，但也很有限。有人說：“最終總會(huì)有人和ibm競(jìng)爭(zhēng)的。但如果惠普公司是ibm最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且只在一兩個(gè)行業(yè)中強(qiáng)大，那么ibm會(huì)一路歡笑，直到最后?！币粋€(gè)行業(yè)雜志注意到，“對(duì)惠普公司的行動(dòng)進(jìn)行審視后，我認(rèn)為惠普公司對(duì)as/

26、400的觀念是錯(cuò)誤的，這導(dǎo)致惠普公司對(duì)其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信?！敝鞴芑萜展綼s/sault行動(dòng)的執(zhí)行官詹姆斯?于承認(rèn)，惠普公司原本就沒抱希望將as/400擠出市場(chǎng)。他同意“as/400是中型機(jī)中最大的、最受歡迎的產(chǎn)品?！痹谶@個(gè)實(shí)例中，惠普公司犯了一個(gè)戰(zhàn)略錯(cuò)誤：他們與最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行正面較量，并且是非常公開的較量。他們之所以犯錯(cuò)，是由于他們沒有花時(shí)間去了解對(duì)手產(chǎn)品的實(shí)力、對(duì)手管理團(tuán)隊(duì)的思想、甚至沒有考慮對(duì)手可能做出的反應(yīng)。相反，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，惠普公司使ibm更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了ibm優(yōu)先處理這個(gè)威脅的緊迫感。那么，惠普公司應(yīng)該怎么做呢？在這次直接攻擊之前的幾

27、年中，惠普公司一直尋求as/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向ibm提供支持as/400運(yùn)行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費(fèi)者只購(gòu)買as/400而不去購(gòu)買其他計(jì)算機(jī)?；萜展疽呀?jīng)設(shè)法同as/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系?；萜展緫?yīng)該默默地繼續(xù)實(shí)行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當(dāng)和ibm正面較量。為了獲勝，你必須將先知和計(jì)謀結(jié)合起來。盡可能全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況不僅包括競(jìng)爭(zhēng)者的事實(shí)，還應(yīng)包括它的能力、文化和思想。要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你的進(jìn)攻的反應(yīng)。了解你自己公司的工作細(xì)節(jié)。了解產(chǎn)品、工作流程和人員。了解你的強(qiáng)弱之處。清醒地認(rèn)識(shí)到自己能夠做什么，而且同樣重要的是，不能做什么。了

28、解你將要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的“地形”。分清楚哪個(gè)市場(chǎng)利潤(rùn)豐厚，哪個(gè)市場(chǎng)無利可圖，哪個(gè)市場(chǎng)可以對(duì)你的公司走向成功提供支持，哪個(gè)市場(chǎng)是不應(yīng)進(jìn)入的浪費(fèi)資源之地。建立一個(gè)情報(bào)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來提供這些知識(shí)。最后，使用計(jì)謀掩蓋自己的真實(shí)意圖，不讓競(jìng)爭(zhēng)者知道。使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)者對(duì)你的行動(dòng)處于茫然無知之中。不要讓他們知道你的進(jìn)攻時(shí)間和地點(diǎn)。第四章速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對(duì)手在商戰(zhàn)中，如同在戰(zhàn)場(chǎng)上一樣，速度是其關(guān)鍵所在。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真正本質(zhì)就是“變化”，而且變化的步伐日益加快；慢就意味著滅亡。要在現(xiàn)在和將來的動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)必須持久而快速的前進(jìn)。為了成功地運(yùn)用孫子兵法的原則，你的公司必須能夠抓住它所創(chuàng)

29、造出來的機(jī)會(huì)。執(zhí)行的速度是及其重要的，這有許多原因：速度可以代替資源；它可以使你的競(jìng)爭(zhēng)者受到?jīng)_擊和震驚；它對(duì)利用劣勢(shì)和機(jī)遇具有決定性作用；而且它使你形成一個(gè)沖力。西南航空公司的一個(gè)關(guān)注重點(diǎn)就是速度和縮短周期，在1991年，相對(duì)于該行業(yè)平均花費(fèi)1小時(shí)的時(shí)間而言，其一架飛機(jī)降落后的調(diào)頭時(shí)間僅為15分鐘。這使得西南航空公司飛機(jī)的飛行時(shí)間(也就是賺錢時(shí)間)每天有11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)其他公司只有8個(gè)小時(shí)，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。在1981年，當(dāng)通用汽車公司發(fā)現(xiàn)日本汽車廠商生產(chǎn)一臺(tái)微型車的成本要低幾千元時(shí)，他們認(rèn)識(shí)到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得

30、領(lǐng)先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認(rèn)識(shí)到，他們必須做些完全不同的事情來和日本人競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)新的微型車的討論又重新開始了，此時(shí)，美國(guó)國(guó)家航空及太空總署(nasa)的火箭項(xiàng)目在太空競(jìng)爭(zhēng)中已能夠確保美國(guó)領(lǐng)先于蘇聯(lián)，nasa又開始了一個(gè)新項(xiàng)目，并將其命名為“土星”。你可能知道，這場(chǎng)空間領(lǐng)域的角逐始于1957年蘇聯(lián)成功發(fā)射人造衛(wèi)星，使得美國(guó)在技術(shù)上的自我優(yōu)越感受到震撼。事實(shí)上，蘇聯(lián)航天局第一個(gè)向外部空間發(fā)射人造衛(wèi)星，而且這顆衛(wèi)星比任何一顆美國(guó)計(jì)劃送入軌道的衛(wèi)星重六倍以上這一事實(shí)使美國(guó)恐慌。作為回應(yīng)，美國(guó)作出了加倍的努力，在1961年10月，一個(gè)巨大的土星火箭升離發(fā)射塔。1964年1月，一個(gè)土星

31、火箭將一顆重達(dá)10噸的衛(wèi)星送上了太空當(dāng)時(shí)，這是送入軌道的最大的衛(wèi)星。結(jié)果，這個(gè)名為“土星”的火箭比自由女神像還高足以給阿波羅(apollo)登月任務(wù)提供動(dòng)力。從美國(guó)意識(shí)到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國(guó)人用了短短的4年時(shí)間。人們或許認(rèn)為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著進(jìn)展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識(shí)到他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時(shí)間。從那時(shí)起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山(spring hill)工廠的生產(chǎn)線下線，又過去了大約六年。九年半的時(shí)間肯定不是認(rèn)識(shí)到問題、制定一個(gè)戰(zhàn)略決策并予以執(zhí)行的最佳時(shí)間。假設(shè)通用汽車公司知道在微

32、型車的競(jìng)技場(chǎng)上該做什么，而花了這么久的時(shí)間才把車生產(chǎn)出來，其主要原因是思想畏縮不前。而且，你必須承認(rèn)，生產(chǎn)一輛微型車可不是像空間科學(xué)那么高深的東西。他們沒能迅速行動(dòng)的部分結(jié)果是，通用汽車公司在美國(guó)市場(chǎng)上載客車的市場(chǎng)份額從1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型車的那部分細(xì)分市場(chǎng)。在二十世紀(jì)八十年代后期和九十年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。為了使進(jìn)攻具備強(qiáng)大的沖力，必須強(qiáng)化成功，弱化失敗。你應(yīng)該使成功的產(chǎn)品得到更多的資源、減少在失敗產(chǎn)品上的投入，而不是增加在失敗產(chǎn)品上的投入。當(dāng)你有所突破時(shí)，就要好好利用它。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品線上有一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)而你有個(gè)成功的產(chǎn)

33、品時(shí)，要把你的資源傾注于它給予支援，保持這股沖力，并擊敗對(duì)手的反擊。進(jìn)一步來說，除非你已經(jīng)準(zhǔn)備好在某個(gè)產(chǎn)品一旦成功時(shí)的增援力量，否則就不要發(fā)起任何進(jìn)攻。如果你尚未準(zhǔn)備好就進(jìn)行攻擊，你就喪失了使對(duì)方震驚和獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，浪費(fèi)了資源，并給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)來了解你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。那么，為什么要發(fā)起你無法完成的事情呢？關(guān)鍵是在你的競(jìng)爭(zhēng)者做出反應(yīng)之前迅速行動(dòng)，快速結(jié)束戰(zhàn)斗。利用速度來使對(duì)方震驚，可以彌補(bǔ)資源的不足，抓住轉(zhuǎn)瞬而逝的機(jī)遇，創(chuàng)造沖力。為了快速行動(dòng)，你必須迅速收集和分析信息，迅速做出決策，然后快速行動(dòng)。你必須縮減所有執(zhí)行循環(huán)周期產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和客戶服務(wù)的周期。作為迅捷行動(dòng)的基礎(chǔ)，準(zhǔn)備是必

34、要的。首先制定計(jì)劃，然后快速行動(dòng)。開發(fā)可能的“情景”，然后進(jìn)行模擬潛在競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)的“作戰(zhàn)演習(xí)”。為競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)事先做好準(zhǔn)備。不要陷于消耗戰(zhàn)。計(jì)劃你的行動(dòng)，使其盡快完成。在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以反應(yīng)過來之前快速達(dá)到目標(biāo)。如果做不到，你就不得不耗盡和喪失你擁有的資源，或增加*注，這都將迫使你投入比原計(jì)劃更多的資源。第五章塑造對(duì)手：運(yùn)用戰(zhàn)略掌握競(jìng)爭(zhēng)要想擊敗競(jìng)爭(zhēng)者，你首先必須使對(duì)手順從你的戰(zhàn)略、你的規(guī)則、你的期望。你必須把握優(yōu)勢(shì)并使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在你所選擇的時(shí)間和地點(diǎn)與你相遇。以這種方式控制競(jìng)爭(zhēng)就是孫子所說的“形”。為了攻擊你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的首席執(zhí)行官的思想和意志，你必須采用直接的力量(正)和間接的

35、力量(奇)。當(dāng)你僅從正面攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，你只能從物質(zhì)上和思想上加強(qiáng)來自于對(duì)方的反抗。你進(jìn)攻的是對(duì)手所預(yù)料到的地方。這并無令人震驚的因素，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手神志清醒，對(duì)你的進(jìn)攻也做好了準(zhǔn)備。你沒法在這種情形下獲得成功。因此，為了戰(zhàn)勝對(duì)手，將直接進(jìn)攻和間接進(jìn)攻混合使用是必要的。直接進(jìn)攻是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能夠預(yù)料到的，這使得它的管理團(tuán)隊(duì)將注意力集中于錯(cuò)誤的地方；然后，間接的進(jìn)攻開始實(shí)施，這使他們震驚并使他們陷入驚慌失措的狀態(tài)。當(dāng)他們驚慌失措的時(shí)候，就無法有效地做出反應(yīng)，使你能利用這種狀況達(dá)到全面的勝利。要塑造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你還必須占據(jù)市場(chǎng)中的戰(zhàn)略位置，利用技術(shù)、關(guān)鍵用戶、以及分銷渠道阻止競(jìng)爭(zhēng)者接近主要市場(chǎng)。塑造

36、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還需要采取戰(zhàn)略行動(dòng)并傳遞誘使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯戰(zhàn)略錯(cuò)誤的市場(chǎng)信號(hào)要么使他們進(jìn)入毫無利潤(rùn)的市場(chǎng)，要么使他們從你期望的目標(biāo)市場(chǎng)離開。你還必須了解聯(lián)盟的本質(zhì)、如何形成聯(lián)盟并使之得以維護(hù)，以及如何對(duì)待你的競(jìng)爭(zhēng)者。聯(lián)盟可以使你增加資源，并且減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源。適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用聯(lián)盟，就限制了對(duì)手可能的行動(dòng)和選擇余地。要塑造你的競(jìng)爭(zhēng)者，你的戰(zhàn)略必須利用直接的和間接的方法，正確利用同盟，限制你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，利用它們高級(jí)管理人員的情緒。你還必須確保不讓你的公司被塑造。通過混合使用直接和間接的方法，你可以誤導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理者的注意力，使他們感到震驚，使他們驚慌失措，然后利用你的優(yōu)勢(shì)。你必須非常具有創(chuàng)造力，盡可能地出其

37、不意。通過抓住關(guān)鍵市場(chǎng)、顧客、專利或用誘餌引誘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你就能限制他的行動(dòng)，使他們適合你的需要。這些行動(dòng)，如果適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，可以影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高級(jí)管理人員的情緒，把他們引入犯錯(cuò)誤的境地。通過恰當(dāng)?shù)乩猛耍憧梢栽谙魅鯇?duì)手力量的同時(shí)增加自己的力量。你必須離間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟，或使它失靈，把它們的同盟爭(zhēng)取到你的陣營(yíng)，選擇正確的同盟，并保持這些同盟。避免進(jìn)攻有著強(qiáng)大、難以打破的同盟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。利用糟糕的聯(lián)盟去與強(qiáng)大的聯(lián)盟作戰(zhàn)，絕對(duì)是一種蠢行。在塑造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，還需要考慮的事情是給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留出最容易退出市場(chǎng)的途徑，以避免它同你展開戰(zhàn)斗。為確保成功，你必須避免被塑造。你絕不能用同一個(gè)戰(zhàn)術(shù)太長(zhǎng)的時(shí)間。你必

38、須避免讓你的戰(zhàn)略變得日常化和模式化。第六章以特質(zhì)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)能力：動(dòng)蕩時(shí)代的有效領(lǐng)導(dǎo)不要忘記，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織中發(fā)生的每一件事情都負(fù)有責(zé)任。如果出現(xiàn)了問題，你必須首先自省，看一看你是不是有什么事情做得不對(duì)；然后，看看那些向你報(bào)告的人；再然后，要觀察一下整個(gè)管理鏈。最后要檢查的地方，才是考慮產(chǎn)生這些問題的根本原因是否在于雇員，因?yàn)槿魏谓M織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)都是從上至下產(chǎn)生的。在過去的幾十年里，有大量的有關(guān)管理方法、手段和技巧的著述，教導(dǎo)讀者如何通過操縱他人來達(dá)到自己的目的。然而，很少有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)方面的論述，這才是領(lǐng)導(dǎo)才能的真正基礎(chǔ)。孫子兵法認(rèn)識(shí)到，一個(gè)人要想恰當(dāng)?shù)貙?shí)施領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)布命令，就必須擁有某種特定的

39、性格特點(diǎn)和品德。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者清楚地明辯出制訂戰(zhàn)略所必需的公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及機(jī)會(huì)。勇氣也是很重要的，因?yàn)槿绻狈τ職?，領(lǐng)導(dǎo)者就無法在時(shí)機(jī)需要時(shí)，將智慧和大膽的行動(dòng)結(jié)合起來獲取優(yōu)勢(shì)。誠(chéng)實(shí)和仁慈也同樣重要，因?yàn)樵诒举|(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門、分支機(jī)構(gòu)或者公司都意味著通過其他人來達(dá)到成功。紀(jì)律也是必須的，因?yàn)闆]有紀(jì)律就無法確保戰(zhàn)略能成功地執(zhí)行。所有這些特質(zhì)都是一種強(qiáng)有力的、積極的、充分發(fā)展的性格的表現(xiàn)。你必須以身作則。了解你的員工并像分享他們的歡樂一樣來分擔(dān)他們的痛苦。說了什么是重要的就要貫徹執(zhí)行。證明你的領(lǐng)導(dǎo)水平、顯示你的特質(zhì)的最好途徑是用行動(dòng)樹

40、立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質(zhì)。以榜樣的力量進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，意味著你主要不是通過言語而是通過行動(dòng)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。遠(yuǎn)見卓識(shí)、使命感和日常的交流固然非常重要，但必須有與之相符合的行動(dòng)使之得到遵從和支持才有意義。沒有什么能比你的行動(dòng)更能向雇員傳遞你的更真實(shí)、更清晰的信息。要將戰(zhàn)略有效地傳達(dá)給員工，以使員工深刻理解你的戰(zhàn)略意圖，這樣，即使你不在的時(shí)候，他們也能有效地實(shí)施戰(zhàn)略。為了幫助他們執(zhí)行，你必須清楚明白地安排任務(wù)，然后選擇正確的人去執(zhí)行這些任務(wù)。有限制地給予他們權(quán)力，那樣他們就會(huì)依據(jù)形勢(shì)做出反應(yīng)。一旦你了解了你的員工，你就會(huì)找到激勵(lì)他們的最好的方法并對(duì)每個(gè)人量才使用。最后，培養(yǎng)你自己的特質(zhì)。要廣泛閱讀

41、、涉獵各種題目，學(xué)會(huì)傾聽別人的意見并尋求忠告，為增長(zhǎng)你的智慧花時(shí)間來進(jìn)行思考。要認(rèn)識(shí)到有勇氣不僅意味著敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且意味著你有勇氣做倫理上正確的事情。對(duì)待下屬一定要真誠(chéng)和仁慈，當(dāng)你必須執(zhí)行紀(jì)律時(shí)，方法一定要一致和公平。第七章運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)藝術(shù)于實(shí)踐本章通過提供一個(gè)你可以運(yùn)用于你的公司中的程序，來幫助你將競(jìng)爭(zhēng)藝術(shù)運(yùn)用于實(shí)踐。這一程序，即“商戰(zhàn)藝術(shù)之道”有六個(gè)步驟，本質(zhì)上是源于我們?cè)谇懊嬗懻撨^的的六項(xiàng)原則。1.不戰(zhàn)而全勝：排列優(yōu)先市場(chǎng)并確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想不戰(zhàn)而全勝，你必須首先決定你想在哪個(gè)市場(chǎng)上取得勝利，以及要在這些市場(chǎng)上取勝你必須擊敗哪些對(duì)手。因此，在這一步，你必須首先給你的市場(chǎng)列出優(yōu)先順序，然

42、后在這些市場(chǎng)上選擇一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在它身上集中你的行動(dòng)。2.避實(shí)擊虛：向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻一旦你選擇了一個(gè)集中進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你必須了解這家公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及你自己公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。按照給對(duì)手造成混亂的嚴(yán)重程度，來權(quán)衡其各個(gè)劣勢(shì)的重要性(如果你的攻擊能夠成功，就能使對(duì)手驚慌失措)，并給這些劣勢(shì)列出順序。選出四個(gè)最致命的劣勢(shì)并針對(duì)每一個(gè)劣勢(shì)制訂兩到三個(gè)可以成功地實(shí)施的進(jìn)攻方案。3.計(jì)謀和先知：運(yùn)用戰(zhàn)斗演習(xí)和計(jì)劃來使對(duì)手震驚現(xiàn)在，運(yùn)用你對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解對(duì)每一個(gè)攻擊進(jìn)行戰(zhàn)斗演習(xí)，演示出每一可能發(fā)生的行動(dòng)和對(duì)方相應(yīng)的反擊。預(yù)測(cè)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在反擊中將如何利用它的優(yōu)勢(shì)是非常重要的。當(dāng)你演練你的進(jìn)攻時(shí)

43、，要想出你如何能通過欺騙性的行動(dòng)來掩飾你的攻擊，達(dá)到使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到震驚的目的。4.塑造你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：整合最有效的攻擊來給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成混亂這就是要選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一到兩個(gè)關(guān)鍵劣勢(shì)并加以利用。你所進(jìn)行的戰(zhàn)斗演習(xí)可以提供給你如何去做的指導(dǎo)，同時(shí)能幫助你決定利用哪套進(jìn)攻以及它們?nèi)绾握喜拍軐?duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成最大的沖擊。這就形成了你的戰(zhàn)略。5.速度和準(zhǔn)備：準(zhǔn)備好進(jìn)攻并執(zhí)行確定為成功地執(zhí)行你的一套整合的進(jìn)攻即你的戰(zhàn)略所需的準(zhǔn)備工作。然后，迅速地以巨大的震撼力實(shí)施你的進(jìn)攻。6.領(lǐng)導(dǎo)能力：強(qiáng)化成功，弱化失敗以果斷的行動(dòng)支持你的戰(zhàn)略，迅速?zèng)Q定哪種進(jìn)攻要繼續(xù)、哪種要停止。要毫不猶豫地強(qiáng)化成功并弱化失敗。這些就是

44、戰(zhàn)略程序中的基本步驟。盡管沒有明顯的“秘訣”能讓你取得戰(zhàn)略成功，但這個(gè)程序提供給你一個(gè)組織你的戰(zhàn)略知識(shí)和創(chuàng)造力的框架。最后，在考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和制定戰(zhàn)略方面的知識(shí)和創(chuàng)造力會(huì)最終決定你的成功。還有一點(diǎn)：我相信公司戰(zhàn)略計(jì)劃失敗的一個(gè)主要原因是不必要的復(fù)雜。在努力考慮每一個(gè)細(xì)節(jié)并以不同的角度看待市場(chǎng)時(shí)，計(jì)劃者就會(huì)喪失高瞻遠(yuǎn)矚的能力，參與制定戰(zhàn)略計(jì)劃的人就會(huì)感到受挫。因此，我的目標(biāo)是盡可能地保持程序的簡(jiǎn)單。同樣，在你運(yùn)用這一程序時(shí)，我會(huì)促使你在制定戰(zhàn)略時(shí)為簡(jiǎn)單化而努力；細(xì)節(jié)可以以后再考慮。企業(yè)戰(zhàn)略在近幾年中是一個(gè)被廣泛討論的題目，很多公司也投入了大量資金來雇用管理咨詢專家、建立戰(zhàn)略計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)、并研究公司的遠(yuǎn)

45、景、使命、目標(biāo)，以及最終的戰(zhàn)略。考慮到投入了巨大的資金，有時(shí)卻收效甚微，很多高級(jí)管理人員開始質(zhì)疑對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的投入的回報(bào)是否真實(shí)。最起碼的問題就是：“既然我的環(huán)境變化如此劇烈和迅速，我還應(yīng)該把時(shí)間花費(fèi)在戰(zhàn)略之上嗎，還是應(yīng)該只把精力放在提高我的戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作上？世界變化得如此迅速，戰(zhàn)略的概念是否已經(jīng)過時(shí)，不再可能制定戰(zhàn)略或不值得制定戰(zhàn)略？”我的回答是，戰(zhàn)略并沒有遺棄我們，是我們遺棄了戰(zhàn)略。在匆忙地向最新的管理潮流投資時(shí)，公司忽視了經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)的戰(zhàn)略原則。他們把資金投向各類項(xiàng)目中，運(yùn)行一年就放棄了它們，然后轉(zhuǎn)向下一個(gè)項(xiàng)目，尋求快速的見效，喪失了對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)注。當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，新的技術(shù)在不斷改變著市場(chǎng)格局的時(shí)候，企業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)基本上沒有改變。盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)每天都在涌現(xiàn)，成功的關(guān)鍵仍然涉及到向顧客提供獨(dú)特的和優(yōu)越的價(jià)值，給他們從別處無法獲得的東西。不斷改善運(yùn)營(yíng)對(duì)公司的生存至關(guān)重要