戰(zhàn)略分析模型概述

1、戰(zhàn)略分析模型如何能夠培養(yǎng)有效的戰(zhàn)略思維方式，能夠?qū)栴}進(jìn)行高度結(jié)構(gòu)化的概括，并在此基礎(chǔ)上完成對關(guān)鍵信息的分析，進(jìn)而找出問題和對問題的解決方案。這也許是專門多家人在學(xué)習(xí)戰(zhàn)略治理的時(shí)候經(jīng)常自問的問題。這確實(shí)是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略分析模型的必要。 先概念性地簡單介紹一些經(jīng)典的戰(zhàn)略分析模型（部分參考了“專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具”一帖的討論和其他文章的總結(jié)），這些戰(zhàn)略分析模型事實(shí)上大部分教科書上都有，只是需要總結(jié)和應(yīng)用。希望各位有興趣的家人能跟帖就相關(guān)的熟悉模型跟帖介紹和討論，先感謝大伙兒的支持。1、戰(zhàn)略框架：公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣?？倯?zhàn)略包括穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長性戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)

2、略；公司業(yè)務(wù)組合確實(shí)是的BCG矩陣了。2、基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)：將自身的狀況與同領(lǐng)域內(nèi)最好的狀況相比較，找出差距，分析緣故，模仿行為。要找出或制定評價(jià)指標(biāo)，并對指標(biāo)進(jìn)行量化或打分。 3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具體操作是劃一個(gè)大十字，分不在四個(gè)區(qū)間寫上自身優(yōu)勢、自身劣勢、外部機(jī)會、外部威脅。進(jìn)行各種因素的組合，找出應(yīng)對方案。 4、波士頓（BCG）矩陣法：波士頓咨詢集團(tuán)在1970年創(chuàng)立，分兩個(gè)維度評價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）市場份額和成長性。把現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為：現(xiàn)金牛型（高市場份額，低成長性）、瘦狗型（雙

3、低）、明星型（雙高）、問題型（高成長，低市場分額），進(jìn)而安排業(yè)務(wù)組合。 5、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法）：按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級不的組合。兩個(gè)維度上能夠依照不同情況確定評價(jià)指標(biāo)。 6、價(jià)值能力導(dǎo)向模型：對九盒矩陣法的深化，在兩個(gè)維度上進(jìn)行細(xì)分。如此，那個(gè)矩陣就能夠不僅僅用來評價(jià)投資的業(yè)務(wù)了，還可用他來評價(jià)治理能力進(jìn)展的優(yōu)先次序等。 7、成本曲線法：BCG公司60年代發(fā)覺，用于預(yù)測企業(yè)成本、價(jià)值等的進(jìn)展趨勢，橫軸是時(shí)刻，縱軸是成本，依照數(shù)據(jù)劃出線，然后研究它的性質(zhì)。8、收益曲線法：類似成本曲線，用于財(cái)務(wù)分析、

4、技術(shù)投資等領(lǐng)域，還可用于發(fā)覺外界因素對投資的阻礙。 9、股東價(jià)值分析：從股東價(jià)值動身來考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)重新組合。研究兩個(gè)維度的關(guān)系：總資產(chǎn)、凈現(xiàn)金流/資產(chǎn)所占百分比，從而決定賣掉、整頓、關(guān)閉、進(jìn)展和培育的業(yè)務(wù)。 10、外部環(huán)境因素分析PEST：即政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。11、競爭優(yōu)勢五力分析模型：哈佛邁克波特教授提出的聞名模型，企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于供應(yīng)方、買方、競爭者、潛在競爭者、替代產(chǎn)品。企業(yè)通過改變這五種力量贏得競爭優(yōu)勢。12、價(jià)值鏈模型：邁克波特的又一個(gè)模型，企業(yè)九種活動形成制造價(jià)值的過程，差不多活動包括：進(jìn)貨、生產(chǎn)、經(jīng)銷、服務(wù)等，輔助活動包括HRM、R&D等，企業(yè)通

5、過價(jià)值鏈的分解、重新組合實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長，贏得競爭優(yōu)勢。 13、結(jié)構(gòu)導(dǎo)向業(yè)績（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開發(fā)的方法，把行業(yè)結(jié)構(gòu)性趨勢（需求因素、供給因素等專門多方面）、企業(yè)決策導(dǎo)向、企業(yè)績效三者聯(lián)系起來，以使企業(yè)行為符合行業(yè)趨勢。 14、行業(yè)分析模板：幾乎所有的聞名咨詢公司都有用于戰(zhàn)略分析的行業(yè)分析模板，把企業(yè)競爭環(huán)境大分為評估領(lǐng)域，然后細(xì)化為系列的評估問題，然后出來量化的評估結(jié)果。15、本征值分析法：用本征值（離散型）描述一個(gè)事物的真實(shí)屬性和本質(zhì)信息，常見的企業(yè)本征值包括生產(chǎn)能力、品牌數(shù)量、客戶數(shù)量、是否馳名商標(biāo)，通過這些能夠發(fā)覺企業(yè)真實(shí)狀況，不同的本征值組合有助于發(fā)覺新機(jī)會。16、戰(zhàn)略游

6、戲模板：類似于GE矩陣法，將市場成熟度與企業(yè)競爭地位組合，形成企業(yè)不同的策略選擇。 17、價(jià)值傳遞模型：把企業(yè)運(yùn)作分為選擇價(jià)值、提供價(jià)值、交流價(jià)值三個(gè)過程，三個(gè)過程同樣重要。各個(gè)環(huán)節(jié)均包括一系列企業(yè)職能。 18、麥肯錫魚刺圖法：麥肯錫構(gòu)造的用于分析問題緣故的模型，分析阻礙問題各要緊環(huán)節(jié)的因素，對各個(gè)因素再同樣的分析，畫出圖來是一個(gè)魚刺的形式。有助于全面分析問題，并發(fā)覺關(guān)鍵。19、戰(zhàn)略實(shí)施模式：戰(zhàn)略實(shí)施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型幾種模式。20、環(huán)境不確定因素分類：依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性（指環(huán)境構(gòu)成要素的類不和數(shù)量）和動態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀看和可預(yù)見程度

7、）這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)能夠?qū)⒔M織環(huán)境劃分為四種不確定情形低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。21、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）：源自GE公司的一種組織技巧，這種專門的組織單位，能保證該公司經(jīng)營的幾百種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列全部受到同樣的重視。有些公司有時(shí)為要緊的產(chǎn)品系列了采納這一組織方式。22、組織生命周期模型：把企業(yè)進(jìn)展分成成立、成長、進(jìn)展、衰退、消亡的過程，基于對企業(yè)生命周期的重視，提出了企業(yè)進(jìn)展到一定程度之后如何進(jìn)一步進(jìn)展的問題，即二次創(chuàng)業(yè)問題。23、企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略與治理提綱：這是周文兄在本版發(fā)的帖。提綱分為企業(yè)戰(zhàn)略的定義、企業(yè)戰(zhàn)略的作用、企業(yè)戰(zhàn)略治理的過程模型、企業(yè)在什么情況下會制訂或修改其戰(zhàn)略

8、等17點(diǎn)，盡管原創(chuàng)的觀點(diǎn)不多，多是歸納和總結(jié)，但比較完整的揭示了戰(zhàn)略咨詢的過程。最后指出的是，戰(zhàn)略分析模型太多了也許是個(gè)百寶囊，也是個(gè)迷宮。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒有它們我們照樣干活，然而效率不高，甚至是干不了。但要用的時(shí)候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個(gè)坑，就得把鐵锨拿出來，假如你覺得錘子更好，那就適得其反了。希望各位家人在工作實(shí)踐中能適當(dāng)運(yùn)用。一、戰(zhàn)略框架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略框架抽象地描述了一個(gè)公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及如此的角色能夠長期穩(wěn)定地制造價(jià)值的關(guān)鍵緣故。麥肯錫在戰(zhàn)略框架有個(gè)三軸模型是：在哪兒競爭：指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及

9、可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。那個(gè)戰(zhàn)略軸包括五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸，并在上面定義客戶的業(yè)務(wù)活動：顧客、產(chǎn)品、地理區(qū)域、渠道、垂直整合程度。如何競爭：指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采納不同的差不多競爭手段（例如，采納新技術(shù)，或不同的差不多手段以滿足顧客需求）。那個(gè)戰(zhàn)略軸包括企業(yè)與四種市場參與者的關(guān)系：為消費(fèi)者提供“價(jià)值方案”、防止在市場上被競爭者取代、建立與要緊供貨商分銷商建立良好關(guān)系、（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系。何時(shí)競爭：指戰(zhàn)略的時(shí)刻動態(tài)考慮，即隨

10、著時(shí)刻推移，戰(zhàn)略框架需不斷改變成新模式。那個(gè)戰(zhàn)略軸包括何時(shí)進(jìn)入和推出、決定何時(shí)施行可不能改變或者會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、決定是否在現(xiàn)有的臨時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭。（三軸模型要深入點(diǎn)講下去每個(gè)小點(diǎn)都能夠展開，那個(gè)地點(diǎn)就不一一細(xì)述了）總的來講公司層戰(zhàn)略框架能夠包括總戰(zhàn)略模式和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。（一）總戰(zhàn)略模式其中總戰(zhàn)略分為：1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是專門少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資酬勞率記錄。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。假如找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上如此

11、就更難推斷。2、增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略(Growth strategy)那個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長能夠通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長，因此另外有些公司采納合并的方式增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國聞名的大公司通用動力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)

12、等。4、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。（二）公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開發(fā)的。具體的BCG模型將在下面詳細(xì)介紹。二、基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)1、定義基準(zhǔn)化分析法（ben

13、chmarking）確實(shí)是將本企業(yè)各項(xiàng)活動與從事該項(xiàng)活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對比分析的過程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價(jià)來發(fā)覺優(yōu)勢和不足?？偟膩碇v，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)確實(shí)是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking能夠是一種治

14、理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。菲利普，科特勒解釋講：“一個(gè)一般的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是查找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”事實(shí)上中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　薄Ｊ聦?shí)上這是專門簡單的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的治理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%

15、降至13%。施樂于1979年在美國領(lǐng)先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競爭優(yōu)勢。Benchmarking法的要緊作用是：（1）做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，能夠從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那兒得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲

16、透。（4）通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)覺本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。（5）通過對競爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點(diǎn)。2、benchmarking的分類 一種分類方法是依照所針對的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和治理層的benchmarking。 戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對比公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。 操

17、作層的benchmarking要緊集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。 治理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源治理、營銷規(guī)劃、治理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來衡量。 另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的要緊是發(fā)覺競爭對手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對其優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短；依照其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可選擇任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于

18、不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。3、benchmarking的要緊內(nèi)容 一般來講，對競爭對手所做的benchmarking要緊是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是治理層的benchmarking。benchmarking的要緊內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運(yùn)輸物流、銷售、營銷、人力資源機(jī)勞資關(guān)系、財(cái)務(wù)、治理（規(guī)劃、組織）。 4、benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題下面是當(dāng)時(shí)XeroxBenchmarking的對象CompanyProcessAmerican Express 應(yīng)收帳款流程AT&T 研究開發(fā)流程Dow Chemical 供應(yīng)商認(rèn)證流程

19、Florida Power & Light 品質(zhì)方案Ford Motor，Cummins Engine 工廠布置Hewlett-Packard 研究開發(fā)流程；工程作業(yè)L.L. Bean 物料治理；配送作業(yè)Marriott 顧客調(diào)查技術(shù)Proctor & Gamble 行銷Texas Instrument 策略導(dǎo)入如何查找學(xué)習(xí)的對象：各聞名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識庫）報(bào)紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)各企業(yè)經(jīng)營獎項(xiàng)所出版的獎項(xiàng)目得主介紹書刊要決定對什么進(jìn)行benchmarking，最好從考慮使命和關(guān)鍵成

20、功要素開始，策略使命關(guān)鍵活動關(guān)鍵成功要素。使用的工具能夠有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當(dāng)時(shí)Xerox benchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問題是：-什么是阻礙組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客中意度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)酬勞率的表現(xiàn)）-什么因素造成最大困擾（例如，績效為達(dá)預(yù)期）？ -提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？ -哪些因素決定顧客的中意度？ -差不多認(rèn)定哪些明確的組織問題（營運(yùn)方面）？ -組織的哪些部分感受到競爭壓力？ -組織里的要緊成本（或成本驅(qū)動因素）是什么？ -哪些功能所占的成本百分比最高？ -哪些功能最有改善的空間？ -要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

21、5、benchmarking的要緊步驟比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因?yàn)樵谶^程中能學(xué)到HOW-TO當(dāng)時(shí)的Xeroxbenchmarking流程是：決定要benchmarking的對象確認(rèn)比較的組織決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之決定目前績效量度單位打算以后績效等級交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感建立有用的目標(biāo)進(jìn)展活動打算執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控進(jìn)展重新調(diào)整benchmarking治理而一般的benchmarking流程則包括：1、實(shí)施benchmarking要緊有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標(biāo)、實(shí)施

22、打算和跟蹤結(jié)果。 2、確定要進(jìn)行benchmarking的具體項(xiàng)目； 3、選擇目標(biāo)。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對象； 4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（能夠是競爭對手，也能夠是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須要緊是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果； 5、確定行動打算。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動目標(biāo)和應(yīng)采取的行動措施，這些

23、目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營打算中； 6、實(shí)施打算并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)覺不足，改進(jìn)經(jīng)營并達(dá)到最佳效果的一種有效手段，整個(gè)過程必須包括定期衡量評估達(dá)到目標(biāo)的程度。假如沒有達(dá)到目標(biāo)，就需修正行動措施。最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。此主題相關(guān)圖片如下：此主題相關(guān)圖片如下：下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習(xí)的適當(dāng)流程范圍例子：此主題相關(guān)圖片如下：三、SWOT分析在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析確實(shí)是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自McKinsey咨詢公

24、司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。Why SWOT？能夠通過分析關(guān)心企業(yè)把資源和行動focus在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會的地點(diǎn)。1、模型含義介紹優(yōu)劣勢分析要緊是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能阻礙上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。（1）機(jī)會與威脅分析（

25、OT）隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速進(jìn)展，特不是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的阻礙。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境進(jìn)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的進(jìn)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，假如不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會確實(shí)是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也能夠有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法確實(shí)是PEST分析（PEST下面會有詳

26、細(xì)介紹），另外一種比較常見的方法確實(shí)是波特的五力分析（五力分析模型下面會有詳細(xì)介紹）。（2）優(yōu)勢與劣勢分析（SW）識不環(huán)境中有吸引力的機(jī)會是一回事，擁有在機(jī)會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營治理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者講它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，假如其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為那個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話講，所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)

27、企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的要緊目標(biāo)贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵(lì)治理人員或雇員。競爭優(yōu)勢能夠指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有不于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它能夠是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。盡管競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，然而明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義，因?yàn)橹挥腥绱?，才能夠揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，同時(shí)由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，因此，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)

28、節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。假如一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地講，企業(yè)通過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，假如競

29、爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而阻礙企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)刻，要緊的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)刻? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)刻？假如企業(yè)分析清晰了這三個(gè)因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。要緊的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機(jī)會中，依舊去獵取和進(jìn)展一些優(yōu)勢以找到更好的機(jī)會。有時(shí)，企業(yè)進(jìn)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢，而是因?yàn)樗鼈儾荒軐ｉT好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不明白

30、技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“可不能做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是特不重要的。 波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些差不多程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)刻等等。每一程序都制造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。盡管每一部門都能夠擁有一個(gè)核心能力，但如何治理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。2、SWOT分析步驟（1）確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？（2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）（3）依照企業(yè)資源組合情

31、況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制此主題相關(guān)圖片如下：（4）按照通用矩陣或類似的方式打分評價(jià)把識不出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，依舊與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的方法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。（5）將結(jié)果在SWOT分析圖上定位此主題相關(guān)圖片如下：或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會和威脅分不填入表格。此主題相關(guān)圖片如下：（6）戰(zhàn)略分析舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。此主題相關(guān)圖片如下：3、SWOT模型的局限性和專門多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是有麥肯錫提出專門久了，帶有時(shí)代的局限性。往常的企業(yè)可能

32、比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如往常的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代，該如何轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)依舊其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，然而進(jìn)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會。結(jié)果有的朝印表機(jī)進(jìn)展，死得專門慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)進(jìn)展專門成功。這就要看，你要的是以機(jī)會為主的成長策略，依舊要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是能夠通過查找新的資源來制造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。四、波士頓（BCG）矩陣法1、模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一確實(shí)是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(tuán)(Boston Consu

33、lting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。（1）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額）處在那個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤率專門高

34、，但占有的市場份額專門小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為進(jìn)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速進(jìn)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”特不貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否接著投資，進(jìn)展該業(yè)務(wù)？”那個(gè)問題。只有那些符合企業(yè)進(jìn)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到確信的回答。得到確信回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采納我前面戰(zhàn)略框架提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑栴}型要進(jìn)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采納

35、收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)以后的進(jìn)展。關(guān)于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。此主題相關(guān)圖片如下：（2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額）那個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中同時(shí)占有支配地位的市場份額，但也許會或也許可不能產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)接著投資進(jìn)展起來的，能夠視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司以后的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定能夠給企業(yè)帶來

36、源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須接著投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)假如沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃耀也可能會閃花企業(yè)高層治理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識不行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠進(jìn)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要進(jìn)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采納增長戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額）處在那個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但以后的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場差不多成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和

37、高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采納前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）那個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的緣故更多的是由于感情上的因素，盡管一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。事實(shí)上，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用專門多資源，如資金、治理部門的時(shí)刻等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采納前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在

38、于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個(gè)相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣關(guān)心多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獵取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。2、模型的重要假設(shè)早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實(shí)證研究獲得了一個(gè)重要發(fā)覺經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線的差不多結(jié)論是：“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?！薄懊慨?dāng)積存的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會下降大約2

39、0%到30%。” “經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。”因?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，因此能夠用規(guī)模來代表經(jīng)驗(yàn)曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗(yàn)，假如一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么那個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這確實(shí)是BCG選取市場份額作為一個(gè)重要評價(jià)指標(biāo)的緣故所在。BCG認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這事實(shí)上確實(shí)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢專門重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還

40、實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營利潤，優(yōu)勢在于更高的價(jià)格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。3、如何用模型來分析此主題相關(guān)圖片如下：（1）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示進(jìn)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)能夠從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。（2）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”那個(gè)指標(biāo)來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就能夠診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健

41、康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合確實(shí)是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資進(jìn)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資進(jìn)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，講明財(cái)務(wù)狀況是專門脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。（4）確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。比較科學(xué)的方法有兩種：A把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點(diǎn)B把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權(quán))平均值作為界分點(diǎn)需要講明的是，高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。（5）確定橫坐標(biāo)“相對市場份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低

42、兩個(gè)區(qū)域。BCG的布魯斯認(rèn)為，那個(gè)界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為“任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場份額大概是一個(gè)均衡點(diǎn)。在那個(gè)均衡點(diǎn)上，不管哪個(gè)競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個(gè)通過觀看得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論?！痹谕甑牧硪黄恼轮?，布魯斯講的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔沟挠^點(diǎn)，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實(shí)際的業(yè)務(wù)市場上，市場領(lǐng)先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。因此和上面的市場增長率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項(xiàng)或多

43、項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。因此在劃分標(biāo)準(zhǔn)線的時(shí)候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中依照實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時(shí)刻推移歷史的移動軌跡。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)該回憶它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里，用以參考標(biāo)準(zhǔn)線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額； 需要講明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，那個(gè)地點(diǎn)的“最大的競爭對手”確實(shí)是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。4、BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展依靠的是內(nèi)部

44、融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，然而許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，假如金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，假如放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到阻礙。事實(shí)上還有專門多文章對BCG矩陣做了專門多的評價(jià)。我能夠列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元能夠賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰會來接手；BCG并不是一個(gè)利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不特不固定；BCG并不重視綜效，實(shí)行BCG方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會為了克

45、服BCG矩陣的缺點(diǎn)，科爾尼的王成老師在追求客戶份額和讓客戶多做貢獻(xiàn)兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)專門好的方法，只是假如不是通過統(tǒng)計(jì)行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計(jì)客戶數(shù)大概一般的市場調(diào)查難以做到。最后，關(guān)于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已講過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都預(yù)備采納（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，能夠考慮采納BCG，然而

46、假如企業(yè)預(yù)備在某些業(yè)務(wù)上采納差不化戰(zhàn)略，那么就不能采納BCG了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運(yùn)作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新能夠比生產(chǎn)降低更多的成本。五、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣）1、模型介紹講到GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣能夠講是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。由于差不多假設(shè)和專門多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個(gè)維度，因此在GE矩陣就沒有必要再討論差不多假設(shè)和局限性了。針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的專門多問題，美國通用電氣公司（GE）于7

47、0年代開發(fā)了新的投資組合分析方法GE矩陣。相信專門多人都聽過GE多元化的故事了，假如非數(shù)一數(shù)二的SBUs都要脫離GE的航母，GE確實(shí)是用那個(gè)矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位，同時(shí)增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個(gè)因素，能夠通過增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在，專門容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)專門性的要求。2、如何用模型來分析GE矩陣能夠用來

48、依照事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也能夠表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合推斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，能夠以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級不的組合。兩個(gè)維度上能夠依照不同情況確定評價(jià)指標(biāo)。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在開始搜集資料前認(rèn)真選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。（1）定義各因素。選擇要評估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）

49、實(shí)力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，分不稱之為內(nèi)部因素和外部因素。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要依照各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法能夠采取頭腦風(fēng)暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。（2）估測內(nèi)部因素和外部因素的阻礙。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并依照每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的阻礙相似，則對其阻礙做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同阻礙，可比較它對自己業(yè)務(wù)的阻礙和重要競爭對手的阻礙。在那個(gè)地點(diǎn)能夠采取五級評分標(biāo)準(zhǔn)（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性阻礙，4=有吸引力，5

50、=極有吸引力）。然后也使用5級標(biāo)準(zhǔn)對內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競爭對手做對比的對象。具體的方法是：-確定內(nèi)外部阻礙的因素，并確定其權(quán)重-依照產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級）-最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值下面分不用折線圖和表格兩種形式來表示。此主題相關(guān)圖片如下：（3）對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡易標(biāo)準(zhǔn)。那個(gè)地點(diǎn)有定性和定量兩種方法能夠選擇。定性方法：批閱并討論內(nèi)

51、外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分不對其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分不相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)）。 。（4）將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)GE矩陣上。矩陣坐標(biāo)橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，如此坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。兩坐標(biāo)軸刻度能夠?yàn)楦咧械突?至5。依照經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析

52、。另外，在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，能夠用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。如此GE矩陣就能夠提供更多的信息。此主題相關(guān)圖片如下：（5）對矩陣進(jìn)行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就能夠選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。不處有些文章歸結(jié)為簡單的一句專門經(jīng)典的話“高位優(yōu)先進(jìn)展，中位慎重進(jìn)展，低位撈它一把”。假如用上圖進(jìn)行分析：綠色區(qū)域：采取增長與進(jìn)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇進(jìn)展戰(zhàn)略，愛護(hù)規(guī)模，調(diào)整進(jìn)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下：此主題相關(guān)圖片如下

53、：3、模型應(yīng)用舉例GE矩陣能夠用于預(yù)測SBUs業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力，只要在因素評估中考慮的以后某個(gè)時(shí)刻每一因素的重要程度及其阻礙大小，就能夠建立預(yù)測矩陣。由此我們能夠看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析，而且能夠針對企業(yè)實(shí)際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析此主題相關(guān)圖片如下：用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析此主題相關(guān)圖片如下：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析要緊分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。通過將各因素依照兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)能夠直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度。企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因

54、素上，企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。(轉(zhuǎn)載)直面戰(zhàn)略趨同在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象也越來越明顯。2002年上半年在IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達(dá)等公司也明顯加快“轉(zhuǎn)型服務(wù)”的步伐。國內(nèi)，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”。而聯(lián)想入主漢普，IBM收購普華永道更是將這種轉(zhuǎn)型推上了高峰。而2000年開始的“系統(tǒng)集成”之路，現(xiàn)在更是被眾多IT企業(yè)踏得凸凹不平，價(jià)格戰(zhàn)正酣。同樣，向“手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”也變成了專門多IT和家電企業(yè)查找新利

55、潤點(diǎn)的異腦同思的選擇。 戰(zhàn)略趨同的緣故 戰(zhàn)略趨同首先是人的問題，因?yàn)閼?zhàn)略選擇最終總要?dú)w結(jié)到某個(gè)具體的人身上。 其一表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的“從眾”心態(tài)和追求“可不能錯(cuò)”的心理。在產(chǎn)業(yè)鼎盛時(shí)期，戰(zhàn)略趨同自然無可非議誰能抵擋市場良機(jī)的誘惑呢？而在產(chǎn)業(yè)低潮時(shí)期，戰(zhàn)略受挫也專門好找到理由大伙兒都錯(cuò)了！這就解釋了什么緣故產(chǎn)業(yè)的狂潮期和衰退期是戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象的多發(fā)時(shí)期。 其二是參予和阻礙戰(zhàn)略制定的經(jīng)理人和咨詢顧問知識體系和思維模式的同一化。我們現(xiàn)在的治理理論和教育正在日益變成一種參與市場交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標(biāo)準(zhǔn)化。哈佛商學(xué)院和凱洛格商學(xué)院的教學(xué)有多大不同筆者不敢妄言，但北大和清華

56、的MBA教育顯然只是不斷地被西化和同質(zhì)化。蕓蕓的治理信徒莫不對杜拉克、波特和科特勒的經(jīng)典膜拜，而所謂的“治理游俠”也未能真正超越前者的理論藩籬。一些極具草莽氣息的創(chuàng)業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更不談用同一飼料，在同一種籠子里喂養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人和咨詢?nèi)藛T。盡管有一些公司也認(rèn)識到了這一問題?；ㄆ煦y行就曾宣稱不再看好MBA畢業(yè)生：“我們對來自羅得島設(shè)計(jì)學(xué)院的怪才或者對生活抱有獨(dú)特態(tài)度的人更感興趣，然后再對他們進(jìn)行商業(yè)培訓(xùn)?！钡撬^的“商業(yè)培訓(xùn)”會可不能又是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的過程呢？ 其次，戰(zhàn)略趨同是企業(yè)間競爭的結(jié)果成功模式被廣泛學(xué)習(xí)和標(biāo)桿治理的濫用。好的戰(zhàn)略一方面表現(xiàn)在其創(chuàng)新思路專門好

57、適應(yīng)了行業(yè)的進(jìn)展趨勢，另一方面是關(guān)于企業(yè)現(xiàn)有資源的專門好匹配。如此，企業(yè)只要有一般的執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就專門容易被貫徹從而實(shí)現(xiàn)成長。成功案例所產(chǎn)生的強(qiáng)大感召力自然吸引其他企業(yè)的廣泛學(xué)習(xí)?！班駠魍虠棥被颉叭ケ泶嬲妗钡膶W(xué)習(xí)方式就形成了戰(zhàn)略趨同的本質(zhì)或表象，但不管如何“看起來專門同質(zhì)化”了。另外，“案例驅(qū)動”知識體系下的咨詢公司又把“成功模式的復(fù)制”推上了頂峰。在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不驚奇了。 再次，穩(wěn)定性和確定性更加脆弱的經(jīng)營環(huán)境也是促成戰(zhàn)略趨同的因素之一。二十多年前，“百年戰(zhàn)略”依舊實(shí)力雄厚的企業(yè)獨(dú)家享用和炫耀的奢侈品。但現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營環(huán)境，卻對戰(zhàn)略

58、的柔性提出了專門高的要求。極具變化的經(jīng)營環(huán)境不斷侵蝕著戰(zhàn)略效能的同時(shí)，對手的反應(yīng)模式也在削弱著戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗力，因此，戰(zhàn)略的修正和變化周期極劇縮短?；萜站托Q其可不能制定超過十六個(gè)月的經(jīng)營戰(zhàn)略。在這種情況下，預(yù)見趨勢，制定“趨勢導(dǎo)向型”戰(zhàn)略變得越來越困難，只有那些對市場有強(qiáng)大阻礙和操縱力并有足夠風(fēng)險(xiǎn)承受能力的公司才敢間或試之。例如，“按需計(jì)算”的話題，也只有象IBM、惠普和Sun如此的公司才在探討和預(yù)備，但即使這些實(shí)力公司也并不是果敢地大規(guī)模投入。而中小型企業(yè)更是“機(jī)會導(dǎo)向型”戰(zhàn)略的崇拜者，他們的目標(biāo)專門簡單，確實(shí)是抓住短期機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成長。在國內(nèi)市場，“手機(jī)業(yè)務(wù)”某種意義上來講便是如此的一個(gè)機(jī)會。

59、而關(guān)于短期機(jī)會的追逐便是多變市場環(huán)境下促成戰(zhàn)略趨同的一個(gè)重要緣故。 最后，外界關(guān)聯(lián)方的媚俗效應(yīng)也是造成戰(zhàn)略趨同的緣故。在這一點(diǎn)上，知名企業(yè)，特不是上市公司表現(xiàn)得最為明顯。一旦企業(yè)成長到相當(dāng)規(guī)模，“穩(wěn)健經(jīng)營，尋求外部認(rèn)同”就被重點(diǎn)考慮，特不是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有一定阻礙的公司，更傾向于選擇與自身相匹配的“眾望所歸”的戰(zhàn)略。上市公司，其戰(zhàn)略取向也會迎合投資者的意愿，但后者不是經(jīng)營治理的專家，而是一群規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的人群，其中少數(shù)專家或是取悅大眾，或是被大眾的意見所淹沒。 戰(zhàn)略趨同的結(jié)果總的來講，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競爭激化，從而削低行業(yè)平均利潤率，隨之而來的確實(shí)是優(yōu)勝劣汰。但勝敗的結(jié)果具有專門大的不

60、確定性，多因素同時(shí)阻礙著最終勝利者的產(chǎn)生?！跋劝l(fā)優(yōu)勢”和“鋪路石效應(yīng)”所帶來的大量截然相反的案件使戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和跟隨者都沒有十足的成功把握。 倡導(dǎo)者憑借先發(fā)優(yōu)勢，搶先在目標(biāo)市場和用戶心目中建立差異化的形象，以期在進(jìn)入者到來前形成足夠的壁壘和競爭優(yōu)勢。特不是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)的競爭環(huán)境下，“快魚”前游拉開的距離專門難被追上。追隨IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型的惠普在實(shí)力上和前者旗鼓相當(dāng)，但其服務(wù)業(yè)務(wù)收入?yún)s無法相提并論；相關(guān)于搶先轉(zhuǎn)入手機(jī)業(yè)務(wù)并在2002年占據(jù)當(dāng)年國產(chǎn)手機(jī)銷量第一寶座的TCL，海爾卻在第三季度把當(dāng)年手機(jī)銷量的預(yù)期從原來的600萬臺大幅調(diào)低至230萬臺，稍慢一步的聯(lián)想同樣其收獲也聊勝于無。 另一方