建立集團(tuán)財務(wù)中心方案

1、重慶廣達(dá) XX實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司 建立財務(wù)治理中心的初步方案隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)改制并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度以 來,企業(yè)的治理者充分熟悉到企業(yè)治理潛在的龐大作用,并從各 個方面進(jìn)行了實(shí)踐,逐步將重點(diǎn)集中在經(jīng)濟(jì)治理、財務(wù)治理、人 力資源治理等方面；實(shí)踐證明,通過勝利實(shí)施企業(yè)治理,提高了 公司的競爭力, 擴(kuò)大了收益； 越來越多的企業(yè)加入到加強(qiáng)企業(yè)管 理的浪潮中來,現(xiàn)在,結(jié)合本公司的實(shí)際情形,成立集團(tuán)財務(wù)管理中心的目的, 是將集團(tuán)財務(wù)集中統(tǒng)一治理,達(dá)到掌握資金流向、利于資金的統(tǒng)籌支配、 利于企業(yè)集團(tuán)集中財力、削減內(nèi)部的資金 積壓、盤活沉淀資金、提升資金使用效益、減低銀行貸款和貸款 利息、利于削減資

2、金的體外循環(huán)、加快資金的周轉(zhuǎn),現(xiàn)就建立集 團(tuán)財務(wù)治理中心提出初步方案如下：一、財務(wù)治理中心的作用 公司將側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全過程、全員性財務(wù)治理的探 索,期望通過詳細(xì)措施使財務(wù)治理中心具有更強(qiáng)的可操作性,從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體治理水平的提高；1 建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)中心的核心,是企業(yè)集團(tuán) 總公司對下屬公司財務(wù)的集中治理；企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理有一個共同的特點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部財務(wù)掌握以及企業(yè)財務(wù)信息的實(shí)時監(jiān)控, 要求集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人或企業(yè)的決策層能實(shí)時明白整個企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀況；與此同時, 加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算治理和資金治理,也是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)治理的兩個重點(diǎn)；二、建立集團(tuán)財務(wù)治理中心的意義企業(yè)集團(tuán)下屬公司與集團(tuán)公司一

3、樣,都擁有同樣公平的法人位置和權(quán)力； 而企業(yè)集團(tuán)公司對下屬全資公司實(shí)施有效治理的一 個基本前提是, 集團(tuán)公司對下屬公司具有控股權(quán)；集團(tuán)公司利用 自身的資本優(yōu)勢,通過資本杠桿確保了對下屬公司的有效掌握,順理成章地將下屬公司的財務(wù)治理納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一；但在現(xiàn)實(shí) 治理中,企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題：第一,集團(tuán)成員 單位各自為政, 追求各自的財務(wù)目標(biāo), 導(dǎo)致決策的次優(yōu)化； 其次,資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動困難,資源不能優(yōu)化配置； 最終,集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)鋪張,影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮；組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和治理協(xié)同優(yōu)勢；如果不能貫徹這一宗旨,只是多個企業(yè)簡潔地捆綁在

4、一起的2 話,企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義；建立集團(tuán)財務(wù)治理中心正是貫徹這一宗旨的重要手段； 它有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益和各子公 司利益的最大化, 有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置,有利于 實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“ 1113” 的整合協(xié)同效益；三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理中心的基本內(nèi)容 第一、集中,包括財務(wù)治理的集中和數(shù)據(jù)的集中；建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理中心,第一集團(tuán)子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)立核算,子公司在集團(tuán)公司審定的決策范 圍內(nèi),自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、安排 等享有法定的經(jīng)營權(quán)； 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策治理過程通常涉及幾個 不同層面上的決策主體或財務(wù)機(jī)構(gòu),集團(tuán)公司董事會集團(tuán)（財務(wù)治理中

5、心） 應(yīng)明確規(guī)定各層面的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任,包括他 們各悠閑籌資決策、 投資決策、 收益安排決策等各項財務(wù)活動中 的權(quán)限和責(zé)任,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部治理制度化和程序化；其次、企業(yè)強(qiáng)化治理的手段就是加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的治理；財務(wù)預(yù)算治理主要包括預(yù)算的編報、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三個環(huán)節(jié)； 預(yù)算的編制可以分為兩個類型,一個是由集團(tuán)公司編制后 再下發(fā)到各個子公司,由下屬公司細(xì)化預(yù)算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種 3 是由下屬公司做一個粗略的預(yù)算報告上報到集團(tuán)公司,由集團(tuán)公 司審批后,再下發(fā)預(yù)算方案,由下屬公司執(zhí)行；不管是由集團(tuán)公 司編制仍是下屬公司編制,在各下屬公司都需要細(xì)化預(yù)算,這個 環(huán)節(jié)不行忽視； 預(yù)算的掌握是在集團(tuán)公司的

6、下級單位完成的；預(yù) 算的前提是核算,預(yù)算和核算這兩個步驟是緊密結(jié)合在一起的；對于預(yù)算的分析, 第一是純粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析,它可能包括一 年度或半年度的預(yù)算； 其次個分析內(nèi)容是預(yù)算情形的分析；第三 種分析是對預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析；第三、集團(tuán)各子公司利益安排,按各公司股權(quán)進(jìn)行安排；第四、建立集中的資金治理系統(tǒng)；資金是企業(yè)的命脈, 資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金,其他 資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式；一個勝利的企業(yè)集團(tuán),作為 決策層或者治理層,必需掌握整個企業(yè)資金的流淌和投資情形；這就要求財務(wù)治理系統(tǒng)幫忙企業(yè)解決這樣的問題,有一點(diǎn)就是對 資金實(shí)時監(jiān)控和治理；包括現(xiàn)金治理系統(tǒng)、籌資治理系統(tǒng)、投資 掌握

7、系統(tǒng)等內(nèi)容；1、現(xiàn)金治理系統(tǒng) 連續(xù)完善內(nèi)部治理制度是集團(tuán)下屬公司實(shí)施現(xiàn)金掌握的有 4 效手段； 以監(jiān)督資金流向； 集團(tuán)下屬公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度,把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度；2、籌融資治理系統(tǒng)在集權(quán)治理模式下, 集團(tuán)公司和各下屬公司的對外籌資,由集團(tuán)公司統(tǒng)一對外籌措,各下屬公司無權(quán)對外籌資；籌資掌握系統(tǒng)的重點(diǎn)是借款掌握, 包括借款審批程序掌握、借款總量掌握和負(fù)債比率掌握；3、投資掌握系統(tǒng)在不同治理模式下的投資掌握系統(tǒng)與借款掌握系統(tǒng)基本相同,所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序掌握和投資總量掌握外, 仍包括投資方向掌握和投資風(fēng)險掌握；企業(yè)應(yīng)當(dāng)對投資活動有謹(jǐn)慎的態(tài)度、嚴(yán)格的治理程序,加大現(xiàn)金流的分析、猜測,做好現(xiàn)金流入流出的猜測,不僅要編制投資回收猜測,而且要編制現(xiàn)金回收猜測,充分考慮投資過程的風(fēng)險；規(guī)范并完善