框架傳媒并購(gòu)與被并購(gòu)之路

1、框架傳媒并購(gòu)與被并購(gòu)之路文件排版存檔編號(hào)：UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208框架傳媒：并購(gòu)與被并購(gòu)之路一、企業(yè)介紹上海框架廣告發(fā)展有限公司，是中國(guó)大陸電梯平面媒體市場(chǎng)的領(lǐng)航者，由原框架媒介、朗媒傳播、信誠(chéng)四海、領(lǐng)先廣告、拓佳廣告、陽(yáng)光加信、力矩傳媒、圣火媒體、星火傳媒等二十一家公司整合而成。在北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京、成都、沈陽(yáng)、大連、杭州等多個(gè)重點(diǎn)城市擁有分支機(jī)構(gòu)。公司旗下媒體總量20萬塊，市場(chǎng)占有率超過98%,覆蓋33個(gè)重點(diǎn)城市4500萬中高端家庭消費(fèi)者，在行業(yè)內(nèi)居于絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，是名副其實(shí)的全國(guó)性傳媒網(wǎng)絡(luò)。2005年10月16日，正式被中國(guó)最大的戶外廣告視頻

2、運(yùn)營(yíng)商分眾FocusMedia收購(gòu)，成為分眾傳媒全資子公司。目前公司擁有一支400多人的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，為國(guó)內(nèi)外300余家知名品牌提供高質(zhì)量的媒體投放服務(wù)。二、行業(yè)類型廣告?zhèn)髅饺?、成功資本運(yùn)作解讀從某種意義上說，收購(gòu)整合對(duì)于分眾傳媒來說已經(jīng)成為了一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，甚至是一種商業(yè)習(xí)慣。2004年，譚智與分眾傳媒還沒有什么關(guān)系，他的身份是漢能投資集團(tuán)董事總經(jīng)理、Tom集團(tuán)高級(jí)顧問。而框架傳媒，一家經(jīng)營(yíng)高檔住宅樓電梯廣告的公司卻在此時(shí)落入他的視線。像當(dāng)時(shí)的很多廣告公司一樣，框架傳媒也在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掙扎。而譚智在加入框架傳媒后僅用11個(gè)月的時(shí)間便演繹了一個(gè)資本運(yùn)作的神話：他運(yùn)用并購(gòu)整合的手術(shù)刀將框架傳媒從估

3、值3200萬元人民幣，提升到了動(dòng)態(tài)估值近28億元人民幣。這一切是怎么發(fā)生的，令很多人頗感興趣。當(dāng)時(shí)，作為在精準(zhǔn)樓宇廣告方面算是行業(yè)內(nèi)翹楚的江南春，其實(shí)早就有一個(gè)想法，他要占領(lǐng)高檔住宅樓方面的廣告業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)分眾傳媒的大多業(yè)務(wù)只是分布在商業(yè)寫字樓，進(jìn)軍高檔住宅就顯得更加迫切而又順理成章。偏偏這時(shí)半路殺出一個(gè)譚智來，這讓江南春一直感到詫異：論當(dāng)時(shí)在傳媒界的實(shí)力、資源和影響，分眾明顯高過于譚智個(gè)人，但為何最終不是分眾而是由譚智個(gè)人完成了占領(lǐng)高檔住宅樓領(lǐng)域的商業(yè)神話呢江南春曾經(jīng)說到：“這是我2005年末問自己最多的一個(gè)問題。”這也是很多人的疑惑。在最近出版的一本新書智弈里，似乎能找到對(duì)于這個(gè)疑問的解答。

4、本書作者胥英杰通過深入了解，用真實(shí)、冷靜的語(yǔ)言，再現(xiàn)了這段速度和數(shù)字驚人的商戰(zhàn)背后不為人知的細(xì)節(jié)。2004年，作為投資人的譚智，有一個(gè)雷打不動(dòng)的習(xí)慣一每天清晨送太太去位于賽特廣場(chǎng)的框架傳媒公司上班。當(dāng)時(shí)的框架傳媒雖然已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)中具有一定的優(yōu)勢(shì)，但由于各廣告公司的混戰(zhàn)殺價(jià)，仍然面臨資金捉襟見肘的困境。因譚智太太是該公司的總經(jīng)理助理，時(shí)任總經(jīng)理的劉磊提出，能否請(qǐng)求譚智動(dòng)用資金支持一下，幫助框架傳媒渡過難關(guān)。有著東北人特有的豪爽性格的譚智答應(yīng)了。其實(shí)，此前譚智也一直在關(guān)注這個(gè)看似市場(chǎng)不大、而且競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)。譚智敏感地認(rèn)為，這個(gè)市場(chǎng)具有投資機(jī)會(huì)，“框架所面臨的困局，正是投資者最擅長(zhǎng)應(yīng)付和解決

5、的”。經(jīng)過一番深思熟慮后，譚智和自己的好友一漢能集團(tuán)董事長(zhǎng)陳宏以及原IDGVC合伙人王功權(quán)談了自己的想法。其實(shí)現(xiàn)在想來，當(dāng)時(shí)的電梯平面廣告市場(chǎng)之所以處于原生態(tài)的群雄割據(jù)的局面，正是由于這里還是一塊被資本遺忘的市場(chǎng)，而投資框架只是一個(gè)合乎常理的水到渠成的選擇。這些投資者之所以選擇投資框架，其實(shí)投的也是譚智。美國(guó)計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士出身的譚智，1993年曾擔(dān)任Chipcom中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼首席代表，后來，在Chipcom賣給3com后，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)UT斯達(dá)康和微軟中國(guó)，接著創(chuàng)辦了中國(guó)第一家電子商務(wù)網(wǎng)站8848。譚智已經(jīng)積累了十幾年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。很快三方達(dá)成投資協(xié)議。2004年11月，IDGVC和漢能投資基金出

6、資1500萬元人民幣，收購(gòu)了框架媒介43%的股權(quán)（其余57%的股權(quán)仍為框架媒介原創(chuàng)始人持有），譚智作為出資人代表正式成為框架媒介的董事長(zhǎng)，開始發(fā)動(dòng)框架傳媒的收購(gòu)戰(zhàn)車。在對(duì)公司內(nèi)部整頓，將混亂的管理秩序、資金運(yùn)作、組織架構(gòu)扭轉(zhuǎn)理順后，2005年1月，譚智開始運(yùn)作他的“整合計(jì)劃”。2月，他在公司整合后的第一屆股東會(huì)和董事會(huì)上，拿出的行業(yè)整合計(jì)劃是這樣的：首先，在全國(guó)范圍鎖定6家公司實(shí)施行業(yè)整合，分別為北京的朗媒傳播、信誠(chéng)四海；上海的拓佳媒體、陽(yáng)光家信；廣州的力矩傳媒、圣火傳媒。其次，制定了行業(yè)整合的時(shí)間表：2005年2月行業(yè)整合啟動(dòng)，6月末行業(yè)整合結(jié)束，10月公司再次融資，2006年6月份在NAS

7、DAQ上市。這是一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來幾乎無法完成的任務(wù)。5個(gè)月將6家公司整合進(jìn)框架傳媒，這是一個(gè)頗具挑戰(zhàn)性的計(jì)劃。然而這個(gè)計(jì)劃卻得到了IDG以及漢能投資的大力支持，并表示如果在整合中需要資金，兩家可以提供借款。要知道這在當(dāng)時(shí)的業(yè)界是很少見的。隨后，譚智就開始了“空中飛人”的生活，穿梭于各個(gè)城市之間，頻繁接觸6家公司的總經(jīng)理。為了說服這些公司加入框架媒介，譚智向這6家公司提出了兩個(gè)整合后的利益保障：第一，整合后的保守收益是肯定的，收益來源于統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一價(jià)格，加入框架傳媒后的紅利收入會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單獨(dú)打拼的利潤(rùn)；第二點(diǎn)，整合后具有股權(quán)增值和IPO的潛力。這兩個(gè)利益打動(dòng)了最初的兩家公司。猶如麻繩解扣，譚智在

8、和這兩家行業(yè)領(lǐng)先者談妥并購(gòu)事宜后，困難就迎刃而解了，隨后的幾家公司的談判顯得比較容易，雙方基本上都是經(jīng)過幾次談判就進(jìn)入簽約階段，以至于最后同業(yè)公司竟紛紛主動(dòng)前來洽談合作事宜。在2004年11月的行業(yè)整合后，框架傳媒一舉改變江湖格局，壟斷了80%的電梯平面廣告市場(chǎng)。公司的資金狀況迅速好轉(zhuǎn)，支付壓力也隨之緩解。2005年，框架傳媒的營(yíng)業(yè)收入超過人民幣1億元。譚智用幾千萬元翹動(dòng)的整合程序，正在產(chǎn)生源源不斷的現(xiàn)金流入，歷時(shí)6個(gè)月正好打了一個(gè)資本加速度下的時(shí)間差。這時(shí)，對(duì)于譚智來說，只剩下最后的上市沖刺了。然而2005年7月13日，江南春所領(lǐng)導(dǎo)的分眾傳媒登陸納斯達(dá)克注定要改變框架傳媒的發(fā)展軌跡。上市當(dāng)天

9、，江南春就興沖沖地打來越洋電話，詢問譚智說：“事情辦完了嗎”兩個(gè)人都明白，事實(shí)上，框架傳媒的整合之路已經(jīng)該進(jìn)入下一個(gè)階段了。經(jīng)過磋商，框架傳媒將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了分眾傳媒。對(duì)于框架傳媒來說，這實(shí)際上也是一種上市，節(jié)約了上市成本，實(shí)現(xiàn)了更快速的上市。對(duì)框架傳媒順利整合之后，電梯廣告“三國(guó)爭(zhēng)霸”的局面即刻瓦解，江南春和他的分眾傳媒也從這起收購(gòu)案中獲得了鼓舞與信心。于是毫無懸念地，就有了隨后對(duì)聚眾傳媒的“二度整合”，以及之后分眾對(duì)于凱威廣告、好耶廣告的整體收購(gòu)等一系列的大手筆。從某種意義上說，收購(gòu)整合在分眾已經(jīng)成為了一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，甚至是一種商業(yè)習(xí)慣，而這正是起源于框架與分眾的第一次握手。現(xiàn)在，很多人對(duì)分眾傳媒這次