框架傳媒并購與被并購之路

1、框架傳媒并購與被并購之路文件排版存檔編號：UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208框架傳媒：并購與被并購之路一、企業(yè)介紹上?？蚣軓V告發(fā)展有限公司，是中國大陸電梯平面媒體市場的領(lǐng)航者，由原框架媒介、朗媒傳播、信誠四海、領(lǐng)先廣告、拓佳廣告、陽光加信、力矩傳媒、圣火媒體、星火傳媒等二十一家公司整合而成。在北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京、成都、沈陽、大連、杭州等多個重點城市擁有分支機構(gòu)。公司旗下媒體總量20萬塊，市場占有率超過98%,覆蓋33個重點城市4500萬中高端家庭消費者，在行業(yè)內(nèi)居于絕對強勢地位，是名副其實的全國性傳媒網(wǎng)絡。2005年10月16日，正式被中國最大的戶外廣告視頻

2、運營商分眾FocusMedia收購，成為分眾傳媒全資子公司。目前公司擁有一支400多人的專業(yè)化團隊，為國內(nèi)外300余家知名品牌提供高質(zhì)量的媒體投放服務。二、行業(yè)類型廣告?zhèn)髅饺?、成功資本運作解讀從某種意義上說，收購整合對于分眾傳媒來說已經(jīng)成為了一種長期的戰(zhàn)略，甚至是一種商業(yè)習慣。2004年，譚智與分眾傳媒還沒有什么關(guān)系，他的身份是漢能投資集團董事總經(jīng)理、Tom集團高級顧問。而框架傳媒，一家經(jīng)營高檔住宅樓電梯廣告的公司卻在此時落入他的視線。像當時的很多廣告公司一樣，框架傳媒也在激烈的競爭中掙扎。而譚智在加入框架傳媒后僅用11個月的時間便演繹了一個資本運作的神話：他運用并購整合的手術(shù)刀將框架傳媒從估

3、值3200萬元人民幣，提升到了動態(tài)估值近28億元人民幣。這一切是怎么發(fā)生的，令很多人頗感興趣。當時，作為在精準樓宇廣告方面算是行業(yè)內(nèi)翹楚的江南春，其實早就有一個想法，他要占領(lǐng)高檔住宅樓方面的廣告業(yè)務。當時分眾傳媒的大多業(yè)務只是分布在商業(yè)寫字樓，進軍高檔住宅就顯得更加迫切而又順理成章。偏偏這時半路殺出一個譚智來，這讓江南春一直感到詫異：論當時在傳媒界的實力、資源和影響，分眾明顯高過于譚智個人，但為何最終不是分眾而是由譚智個人完成了占領(lǐng)高檔住宅樓領(lǐng)域的商業(yè)神話呢江南春曾經(jīng)說到：“這是我2005年末問自己最多的一個問題?！边@也是很多人的疑惑。在最近出版的一本新書智弈里，似乎能找到對于這個疑問的解答。

4、本書作者胥英杰通過深入了解，用真實、冷靜的語言，再現(xiàn)了這段速度和數(shù)字驚人的商戰(zhàn)背后不為人知的細節(jié)。2004年，作為投資人的譚智，有一個雷打不動的習慣一每天清晨送太太去位于賽特廣場的框架傳媒公司上班。當時的框架傳媒雖然已經(jīng)在這個行業(yè)中具有一定的優(yōu)勢，但由于各廣告公司的混戰(zhàn)殺價，仍然面臨資金捉襟見肘的困境。因譚智太太是該公司的總經(jīng)理助理，時任總經(jīng)理的劉磊提出，能否請求譚智動用資金支持一下，幫助框架傳媒渡過難關(guān)。有著東北人特有的豪爽性格的譚智答應了。其實，此前譚智也一直在關(guān)注這個看似市場不大、而且競爭異常激烈的市場。譚智敏感地認為，這個市場具有投資機會，“框架所面臨的困局，正是投資者最擅長應付和解決

5、的”。經(jīng)過一番深思熟慮后，譚智和自己的好友一漢能集團董事長陳宏以及原IDGVC合伙人王功權(quán)談了自己的想法。其實現(xiàn)在想來，當時的電梯平面廣告市場之所以處于原生態(tài)的群雄割據(jù)的局面，正是由于這里還是一塊被資本遺忘的市場，而投資框架只是一個合乎常理的水到渠成的選擇。這些投資者之所以選擇投資框架，其實投的也是譚智。美國計算機專業(yè)碩士出身的譚智，1993年曾擔任Chipcom中國區(qū)總經(jīng)理兼首席代表，后來，在Chipcom賣給3com后，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)UT斯達康和微軟中國，接著創(chuàng)辦了中國第一家電子商務網(wǎng)站8848。譚智已經(jīng)積累了十幾年的企業(yè)管理經(jīng)驗。很快三方達成投資協(xié)議。2004年11月，IDGVC和漢能投資基金出

6、資1500萬元人民幣，收購了框架媒介43%的股權(quán)（其余57%的股權(quán)仍為框架媒介原創(chuàng)始人持有），譚智作為出資人代表正式成為框架媒介的董事長，開始發(fā)動框架傳媒的收購戰(zhàn)車。在對公司內(nèi)部整頓，將混亂的管理秩序、資金運作、組織架構(gòu)扭轉(zhuǎn)理順后，2005年1月，譚智開始運作他的“整合計劃”。2月，他在公司整合后的第一屆股東會和董事會上，拿出的行業(yè)整合計劃是這樣的：首先，在全國范圍鎖定6家公司實施行業(yè)整合，分別為北京的朗媒傳播、信誠四海；上海的拓佳媒體、陽光家信；廣州的力矩傳媒、圣火傳媒。其次，制定了行業(yè)整合的時間表：2005年2月行業(yè)整合啟動，6月末行業(yè)整合結(jié)束，10月公司再次融資，2006年6月份在NAS

7、DAQ上市。這是一個在當時看來幾乎無法完成的任務。5個月將6家公司整合進框架傳媒，這是一個頗具挑戰(zhàn)性的計劃。然而這個計劃卻得到了IDG以及漢能投資的大力支持，并表示如果在整合中需要資金，兩家可以提供借款。要知道這在當時的業(yè)界是很少見的。隨后，譚智就開始了“空中飛人”的生活，穿梭于各個城市之間，頻繁接觸6家公司的總經(jīng)理。為了說服這些公司加入框架媒介，譚智向這6家公司提出了兩個整合后的利益保障：第一，整合后的保守收益是肯定的，收益來源于統(tǒng)一市場、統(tǒng)一價格，加入框架傳媒后的紅利收入會遠遠高于單獨打拼的利潤；第二點，整合后具有股權(quán)增值和IPO的潛力。這兩個利益打動了最初的兩家公司。猶如麻繩解扣，譚智在

8、和這兩家行業(yè)領(lǐng)先者談妥并購事宜后，困難就迎刃而解了，隨后的幾家公司的談判顯得比較容易，雙方基本上都是經(jīng)過幾次談判就進入簽約階段，以至于最后同業(yè)公司竟紛紛主動前來洽談合作事宜。在2004年11月的行業(yè)整合后，框架傳媒一舉改變江湖格局，壟斷了80%的電梯平面廣告市場。公司的資金狀況迅速好轉(zhuǎn)，支付壓力也隨之緩解。2005年，框架傳媒的營業(yè)收入超過人民幣1億元。譚智用幾千萬元翹動的整合程序，正在產(chǎn)生源源不斷的現(xiàn)金流入，歷時6個月正好打了一個資本加速度下的時間差。這時，對于譚智來說，只剩下最后的上市沖刺了。然而2005年7月13日，江南春所領(lǐng)導的分眾傳媒登陸納斯達克注定要改變框架傳媒的發(fā)展軌跡。上市當天

9、，江南春就興沖沖地打來越洋電話，詢問譚智說：“事情辦完了嗎”兩個人都明白，事實上，框架傳媒的整合之路已經(jīng)該進入下一個階段了。經(jīng)過磋商，框架傳媒將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了分眾傳媒。對于框架傳媒來說，這實際上也是一種上市，節(jié)約了上市成本，實現(xiàn)了更快速的上市。對框架傳媒順利整合之后，電梯廣告“三國爭霸”的局面即刻瓦解，江南春和他的分眾傳媒也從這起收購案中獲得了鼓舞與信心。于是毫無懸念地，就有了隨后對聚眾傳媒的“二度整合”，以及之后分眾對于凱威廣告、好耶廣告的整體收購等一系列的大手筆。從某種意義上說，收購整合在分眾已經(jīng)成為了一種長期的戰(zhàn)略，甚至是一種商業(yè)習慣，而這正是起源于框架與分眾的第一次握手?，F(xiàn)在，很多人對分眾傳媒這次