績效考核的方法

1、可編輯績效考核的方法績效考核的方法 引導(dǎo)語：序列比較法是對按員工工作成果的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。下面是yjbys我為你帶來的績效考核的方法，希望對你有所關(guān)懷。 一、相對評價法 (1)序列比較法 序列比較法是對按員工工作成果的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的全部員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，依據(jù)他們的工作狀況排列挨次，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最終，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成果越好。 (2)相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次

2、比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記1，相對較差的員工記0。全部的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成果越好。 (3)強制比例法 強制比例法是指依據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按確定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。 二、確定評價法 (1)目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最終依據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的狀況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開頭工作之前，考核人和被考核人應(yīng)當(dāng)對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成全都。在時間期限結(jié)束時，考核人依據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。 (2)關(guān)

3、鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人確定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。 (3)等級評估法 等級評估法依據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如優(yōu)、良、合格、不合格等，考核人依據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成狀況進(jìn)行評估?？偝晒銥樵搯T工的考核成果。 (4)平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并依據(jù)戰(zhàn)略的要求賜予各指標(biāo)不同

4、的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和把握企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 三、描述法 (1)全視角考核法 全視角考核法(360考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的看法，則可以得出一個全面、公正的評價。 (2)重要大事法 重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的重要大事，這里的重要大事是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生樂觀或消極的重要影響的大事，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，依據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，準(zhǔn)時、精

5、確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、力氣、支配關(guān)系。 編輯本段 績效考核方法的特征 縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法(或稱績效工資支配方案等)，可以歸為以下八大共同特征： (1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分; (2)關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式; (3)輕方案重考核型：指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至拍腦袋，考核時造勢、加壓轟轟烈烈; (4)強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化; (5)指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少; (6)指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公正而將指標(biāo)盡量量化，但又由

6、于量化繁雜而趨向簡潔可行; (7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于消逝的問題缺乏分析; (8)激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大; 其中，輕方案重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。 績效技術(shù)在高校中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核確定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。 外資企業(yè)的員工績效考核方法 1.人格特質(zhì)類考核方法 人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企

7、業(yè)的成功特殊有利的人格特質(zhì)，如品德、工作樂觀性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。假如員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。 2.行為類考核方法 行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵大事法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀看評價法

8、(behavioral observation scales，BOS)等。 3.結(jié)果類考核法 Bernardin等人將績效定義為在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)，這是績效為結(jié)果的典型觀點?；谶@種理解，爭論者們認(rèn)為留意目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好方法。 不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的動身點。 其它績效考核的方法 直接排序法、對比法、強制分

9、布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作方案考核法、標(biāo)桿對比法、情境模擬法等。 績效考核的步驟 第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫 其次步，設(shè)定績效考核表 第三步，對員工開展培訓(xùn)。 對于剛開頭進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括： 企業(yè)的有步驟的愿景，全部的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景; 企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益; 績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必需讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力; 考核的主

10、體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核; 績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求; 績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，試考核。 第五步，公布績效考核政策。政策的公布可接受簽字法、公示法等方法; 第六步，外部專家導(dǎo)入。 與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家關(guān)懷導(dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。 第七步，考核 第七步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。 績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，確定員工當(dāng)月做得好的

11、部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)方案，以提升下一階段的考核業(yè)績。 使用績效考核方法的留意事項 作為理論爭論，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個詢問者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們賜予企業(yè)管理者和詢問者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面： 首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實現(xiàn)。 其次，系統(tǒng)的內(nèi)在規(guī)律。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。 第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實的、有時間表的，這些原則，這些要

12、求是業(yè)績管理操作性強的根本。 第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%制造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 第五，關(guān)注將來和進(jìn)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注將來進(jìn)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求;考評是手段，激勵是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展。 第六，雙向溝通，持續(xù)改善。 設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡潔，就是目標(biāo)+溝通。 的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具;關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個人目標(biāo)的時候，是那么精細(xì);標(biāo)桿其實就是每一項考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。 企業(yè)業(yè)績管理不行能窮盡全部的方法，但最好的方法確定是它們的精華的集

13、合。 選擇正確的績效考核方法 依據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以接受多種形式。接受多種方式進(jìn)行考評，可以有效的削減考評誤差，提高考評的精確度。 比如，我們可以支配直接上級考評直接下屬的重要工作和日常工作部分，同事之間對工作態(tài)度部分進(jìn)行互評。另外，還可以讓員工對日常工作和工作態(tài)度部分進(jìn)行自評，自評成果不計入總成果。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評溝通供應(yīng)有益的關(guān)懷。 為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的重要工作和日常工作經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵大事，在正式考

14、評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對全部被考評人的同一項目進(jìn)行集中考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評。 1、目標(biāo)考評 對重要任務(wù)考評實行目標(biāo)考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要爭辯制定一個雙方都接受的重要任務(wù)說明，該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。 2、自評 自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成果，但它的作用特別重要。自評是被考評人對自己的主觀熟識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別?？荚u人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了預(yù)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)覺一些自己忽視的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評. 3、互評 互評是員工之間相互考評的考評方式?；ピu適合于主觀性評價，比如工作態(tài)度部分的考評。互評的優(yōu)點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加精確的反映客觀狀況，防止主觀性誤差。互評在人數(shù)較多的狀況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布