業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

1、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略類型:穩(wěn)定型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略兼并戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略：1、利潤戰(zhàn)略：是一種以犧牲企業(yè)將3、暫停戰(zhàn)略：就是在一段時間內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)4明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實施進度。（前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略) 橫向一體化戰(zhàn)略或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。收縮型)（強化。要采取各種措施穩(wěn)定企業(yè)的局面（3）重建。通過組織調(diào)整、技術(shù)改造、開發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復(fù)并重新進入發(fā)展階段。位與整個企業(yè)不相適應(yīng)，就應(yīng)該采取這種出售部分分廠的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略：清償戰(zhàn)略就是將

2、整個企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略。合并、購買和合資戰(zhàn)略（1）合并：是指兩個以上的公司合并為一個公司的過程，合并以后只有一個公司幸存下來二.處于不同競爭位置的戰(zhàn)略選擇后發(fā)企業(yè)的進攻競爭戰(zhàn)略先發(fā)企業(yè)的防御競爭戰(zhàn)略： 一個能很好實施的進攻戰(zhàn)略將對挑戰(zhàn)者構(gòu)成最好的防御。進二.公司戰(zhàn)略的三種劃分公司戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略的總體意圖和活動范圍定義：公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略）: 在某一特定市場或特定領(lǐng)域如何使競爭取得成功的設(shè)計定義:公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。通常只得事公司中一個相對獨立的并擁有自己的總體管理階層的經(jīng)營實體和利潤中心。新產(chǎn)品或服務(wù)、建

3、立研究與開發(fā)設(shè)施等。職能戰(zhàn)略組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和 SBU 其技能的操作性策略。為業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略服務(wù)。三.格蘭仕招惹是非進入 1999 年，國內(nèi)的消費品市場依然沒有多大起色，然而位于廣東順德的格蘭仕集團卻在年初提出了一個驚人的“九九歸一”的年度目標；即在1999 年里，產(chǎn)銷規(guī)模擴至 600 萬臺把微波爐在國內(nèi)市場的占有率提高到 80以上，并通過引進外國資本來全面啟動規(guī)模1200 萬臺的生產(chǎn)基地，形成格蘭仕在微波爐市場中的“江ft一統(tǒng)”。自 1992 年格蘭仕集團決定上馬微波爐以來，價格戰(zhàn)這把雙刃劍便是格蘭仕手中揮之不疲的一件法寶。1999600五日本公司在美國市場上的防御策略11060

4、時采取攻擊與防御策略。 2。分析：保持優(yōu)勢策略-日本人在電視機產(chǎn)品市場上所采取的防御策略，是非常具有優(yōu)勢的，70日本公司贏得了一大塊私有品牌的市場，大型零售連鎖店原本都將這些生意交給美國公司 的。反擊策略1.708021974 年，松下購并了摩托羅拉的電視部門； 1975(Warwick)的事業(yè)。80 年代期間，隨著日本人在電視機業(yè)贏得了一席之地，他們開始對所有側(cè)70 年代相當成功地引進大屏幕投射式電視的作法一樣2.日本人似乎牢牢記住了“攻擊是最好的防御”這句名 言2.四日本半導體是怎樣進入美國市場的？消費性電子產(chǎn)品在 7050；而在美國，用于消費性1520 。(NEC即使價格是日本滲透美國市場最具威力的武器，它們?nèi)匀挥衅渌淦?如品質(zhì))相配250，這么一個制程就使得它們的退貨率只有美國產(chǎn)品的十分10 倍。雖然美國公司極力改善品質(zhì)水準，但不良率仍大34.促使日本公司能夠以較低的價30