erp實施前的培訓

1、企 業(yè) 信 息 化 建 設內容索引時代對企業(yè)管理理帶來的挑戰(zhàn)戰(zhàn)企業(yè)信息化是應應對挑戰(zhàn)的有有效手段 企業(yè)信息化應避避免“IT黑洞” 業(yè)務流程重組的的理念及意義義 ERP的組成、管管理內涵及發(fā)發(fā)展 企業(yè)信息化中應應注意的問題題 時代對企業(yè)管理理帶來的挑戰(zhàn)戰(zhàn)（一）時代變革革1、蒸汽機革命命（第一次時時代變革） 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時時代進入到工工業(yè)經(jīng)濟時代代2、Interrnet革命命（第二次時時代變革） 工業(yè)經(jīng)濟時時代進入到電電子商務時代代 從工業(yè)經(jīng)濟濟到電子商務務時代的變化化： 從“短缺經(jīng)濟”轉變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟” 從“生產(chǎn)”導向轉變?yōu)闉椤翱蛻簟睂?從“大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)”到“大規(guī)模定制制” 從“標準化”轉變?yōu)椤皞€

2、性化” 從“成本”優(yōu)勢轉變?yōu)闉椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢 從“地域”經(jīng)濟轉變?yōu)闉椤叭颉苯?jīng)濟 從“多元化”到建立“核心競爭力力”（二）當前時代代的主要特征征 “ 3C ” 顧客 （ Custtomer ） 競競爭 （ Comppetitiion） 變化 （ Chhange ）（三）當前面臨臨的問題 11、市場變化化快，預測難難度增大； 22、個性化需需求比重不斷斷增加，生產(chǎn)產(chǎn)組織難度增增大； 33、特別工程程與插單生產(chǎn)產(chǎn)，車間作業(yè)業(yè)難度增大； 44、商品生存存周期短，創(chuàng)創(chuàng)新工作量增增大； 55、供應商選選擇空間大，采采購參數(shù)變動動大； 66、非標產(chǎn)品品多，庫存控控制難度增大大； 77、市場競爭爭需要營銷網(wǎng)網(wǎng)

3、絡體系，產(chǎn)產(chǎn)成品庫存增增大。（四）企業(yè)經(jīng)營營中的風險 11、市場信息息與預測不準準確導致經(jīng)營營混亂現(xiàn)象出出現(xiàn)； 22、特別工程程與插單生產(chǎn)產(chǎn)導致產(chǎn)能下下降； 33、創(chuàng)新緩慢慢導致企業(yè)競競爭力下降； 44、供應商選選擇與庫存控控制導致成本本加大； 55、產(chǎn)成品在在分銷網(wǎng)絡上上的分布不清清，要么丟失失商機，要么么導致 企業(yè)巨巨額損失甚至至破產(chǎn)； 66、帳實不符符導致經(jīng)營漏漏洞與經(jīng)營風風險不斷增大大。（五）如何增強強企業(yè)競爭力力 11、增強市場場預測與分析析能力 22、快速響應應市場變化與與個性化需求求 33、擴大供應應商選擇空間間，有效控制制庫存成本 44、監(jiān)控產(chǎn)成成品在營銷體體系上的分布布，規(guī)避

4、風險險 55、實現(xiàn)企業(yè)業(yè)資金流、物物流與信息流流的一體化控控制 解解決問題的關關鍵思路就是是如何有效實實施企業(yè)信息息化！二、企業(yè)信息化化是應對挑戰(zhàn)戰(zhàn)的有效手段段（一）企業(yè)信息息化內容包括括： 1、生產(chǎn)產(chǎn)過程的信息息化 2、管理理過程的信息息化 3、商務務過程的信息息化 4、辦公公自動化 5、集成成一體化 6、企業(yè)業(yè)內部的信息息化 7、全程程電子供應鏈鏈的建立（二）企業(yè)信息息化系統(tǒng)包括括： 1、制造造系統(tǒng)（MRRP） 2、財務務系統(tǒng) 3、采購購及庫存系統(tǒng)統(tǒng) 4、銷售售系統(tǒng) 5、人力力資源管理系系統(tǒng) 6、決策策支持系統(tǒng)三、企業(yè)信息化化應避免“IIT黑洞” （一）警惕IIT “黑洞洞”美國八十年代I

5、IT投資1萬億美元，結結果是藍領減減少6%，產(chǎn)出增增長 15%，表面上上勞動生產(chǎn)率率提高21% 。但白領領增長21%，生產(chǎn)率下下降6%。中國八十年代MMRPII投投入80億，成功功率不到100%。 生產(chǎn)率悖論論：企業(yè)投資信息息技術，感覺覺如同把錢丟丟入一個深不不見 底的黑洞?。ǘT “黑洞”的研究 MIIT自1984至1991年的的研究：九九十年代的管管理 “對內，ITT被用在老的的流程上，沒沒有改變原有有的工作方式式。對外，在在 向顧客提供供服務的過程程中，將原有有的無效果任任務自動化往往會 把這些任務務堅固地鎖定定在流程里，只只會使企業(yè)更更僵化?！?業(yè)務范圍圍 重新定義義業(yè) 供應鏈務

6、 重重新設計變化程 業(yè)務流程度 重新設計 革命命性的 集集成化應用 漸進進性的 本地化應應用 潛在在收益面 結論之一一： 信息化建設設需要實施業(yè)業(yè)務流程重組組。 結論之二二： 信息建設是是一項管理改改造工程需要要專業(yè)管理咨咨詢公司幫助助。四、業(yè)務流程重重組的理念及及意義【案例】北美福福特汽車公司司應付帳款部部門業(yè)務流程程重組 福福特汽車公司司應付帳款部部門業(yè)務狀況況： 2/3的汽車車部件從外部部供應商采購購 部門員工總總數(shù)500多人 計劃裁員200%，最后不不超過4000人 與與日本馬自達達公司的比較較（Bencchmarkking） 福特占有馬馬自達公司222%股份 應付帳款部部門只有5人5

7、00：5規(guī)模上的差差異 BPR的一個個經(jīng)典案例供應商采購部 供應商采購部采購訂單采購訂單貨物貨物倉庫倉庫采購訂單 副本收貨單收貨單發(fā)票發(fā)票應付帳款部門應付帳款部門付款付款 北美福特特汽車公司應應付帳款部門門業(yè)務在沒有有重組前的流流程如上，從從以上流程可可以看出的一一點就是數(shù)據(jù)據(jù)經(jīng)過多的環(huán)環(huán)節(jié)傳遞，其其真實性、及及時性、準確確性可能大打打折扣。 以下是應應付帳款部門門業(yè)務重組后后的流程圖：可以看出，數(shù)數(shù)據(jù)、信息的的發(fā)出點和歸歸集點都在中中央數(shù)據(jù)庫，這這樣數(shù)據(jù)、信信息來自同源源，只要從各各個環(huán)節(jié)上的的權限控制，就就基本上能保保證數(shù)據(jù)的正正確性和及時時性。發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應商采購部發(fā)送采購訂單

8、電子數(shù)據(jù)供應商采購部采購訂單采購訂單貨物倉庫貨物倉庫收貨確認收貨確認電子付款應付帳款部門電子付款應付帳款部門中央數(shù)據(jù)庫中央數(shù)據(jù)庫業(yè)務重組的成果果過去：應付帳款款部門需核查查訂單副本、收收貨單、發(fā)票票中的14項數(shù) 據(jù)是否否相符才能付付款，三證核核查化費了大大量人力和時時間?，F(xiàn)在：只需從中中央數(shù)據(jù)庫中中查詢三項數(shù)數(shù)據(jù)：零部件件名稱、數(shù)量量、 供供應商代碼即即可決定付款款。過去：訂單與收收貨單難以吻吻合，原因諸諸多，付款不不能及時準確確， 物料管管理工作復雜雜，財務與業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)難以以一致?，F(xiàn)在：訂單與收收貨單自然吻吻合，付款準準確，財務與與業(yè)務數(shù)據(jù)完完全 一一致，物料管管理工作規(guī)范范與簡化。（一）業(yè)

9、務流程程重組定義 務就的（二）業(yè)務流程程重組的四個個核心內容 11、根本性（Fundamental） 22、徹底性（Radical） 33、戲劇性（Dramatic） 44、流程（PProcesss）（三）BPR的的兩個方面 11、組織結構構扁平化 22、流程重組組（四）業(yè)務流程程面臨“科層制”的制約 1、科層層制的兩大致致命弱點 （11）官僚主義義導致工作低低效率 （22）官本位導導致權力斗爭爭與內耗 2、電子子商務時代對對“科層制”管理提出挑挑戰(zhàn) （1）“科層制”導致管理層層次重疊，冗冗員過多，不不僅管理費用用過大， 而且“組織”以“老板”為導向，難難以實現(xiàn)以客客戶為導向； （2）科科層制

10、組織層層次過多引起起溝通成本劇劇增。隨著企企業(yè)規(guī)模擴大大 而延長信信息溝通渠道道、增加信息息傳遞時間，不不僅可能導致致延 誤時機和和決策失誤，更更不利于對市市場變化快速速反應； （3）“科層制”管理下業(yè)務務處理效率極極低； “科層制”管理下：所所有工作責任任上交，高層層管理忙于簽簽字，無暇顧顧 及經(jīng)經(jīng)營策略與發(fā)發(fā)展思考； （4）“科層制” 組織橫向向流程沒有統(tǒng)統(tǒng)一控制，缺缺乏協(xié)調，不不可避免 會會 形成管理理真空地帶，不不利于快速反反應客戶需求求，也不利于于提 高客戶滿滿意度； （5）“科層制” 管理易產(chǎn)產(chǎn)生利益本位位主義和利益益分散主義，不不利于 提高企業(yè)業(yè)整體競爭力力。 （6）向間小有 份

11、才讓有 組力學的 為了實現(xiàn)快快速靈活反應應的企業(yè)組織織必須實現(xiàn)從從“科層制”管 理到流程程管理的轉變變！但是實現(xiàn)現(xiàn)流程管理遇遇到以下兩個個障礙： 一是“科層制”組織 二是經(jīng)營流流程與管理流流程之間的耦耦合 為此必須實實施業(yè)務流程程重組！ （五） BPPR實施步驟驟第一步：流程識識別 實體 外部實體 業(yè)務活動 輸入/輸出出 （文文件、報表、報報表等） 判斷、檢檢驗、抉擇 活動順序、邏邏輯關系等 結束束業(yè)務流程描述方方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時序時序（一）流程識別別是基礎 1、建立立新的組織機機構按崗位同一性調調整整合部門門避免業(yè)務流程跨跨部門多次反反復建立內部客戶觀觀念 2、界定定崗位及其

12、職職責 3、界定定崗位評價指指標（二）流程識別別操作技巧 1、基礎礎：發(fā)動群眾眾業(yè)務流程崗位職責存在問題 2、橋梁梁：企業(yè)項目目組成員 3、把關關：外部咨詢詢顧問第二步：流程優(yōu)優(yōu)化（一）關鍵：理理順、優(yōu)化與與創(chuàng)新 1、全面：理順所有流流程 2、問題題：部分流程程攏亂全局 3、優(yōu)化化：重新設計計關鍵流程 4、創(chuàng)新新：IT推動流程程/業(yè)務模式創(chuàng)創(chuàng)新（二）關鍵流程程診斷分析 1、弄清清流程的主要要問題是什么么？ 2、問題題出在流程內內部還是流程程之間關系上上？ 3、管理理流程與經(jīng)營營流程是否協(xié)協(xié)調一致？（三）確定關鍵鍵流程改進的的目標 1、理解解流程分析的的結果，即流流程改 進要求和改改進范圍； 2

13、、確定定流程改進后后的指標； 3、判斷斷改進后對整整體是否產(chǎn)生生顯著效果并并對效果進行行衡量； 4、判斷斷改進的先后后順序。（四）重新設計計流程 內容：EESIAA 1、清除除Eliiminatte 2、填補補Estaablishh 3、簡化化Simmply 4、整合合Inttegratte 5、自動動化Auutomatte第三步：建立崗崗位體系崗位號崗位名崗位技能崗位職責崗位績效第四步：建立績績效體系流程編號流程經(jīng)理績效報表及關鍵鍵指標（一）重構組織織 1、建立立有效的組織織保障 2、部門門/崗位/職責調整 3、重塑塑企業(yè)團隊文文化 4、培訓訓復合型人才才 5、建立立流程維護制制度（二）重組

14、信息息管理機構 1、傳統(tǒng)統(tǒng)管理：成本本、質量、制制度 2、現(xiàn)代代信息管理：企業(yè)管理與與IT部門合二二為一 3、現(xiàn)代代信息管理：績效（價值值鏈）管理、流流程管理（三）管理變革革 預期 遠景 預期 遠景目前狀況 陣陣痛 完善善第六步：制定管管理白皮書（一）管理白皮皮書內容 1、業(yè)務務處理流程體體系 2、業(yè)務務流程中的崗崗位體系 3、規(guī)范范業(yè)務行為的的制度體系 4、業(yè)務務流程運行的的績效體系企業(yè)資源管理系系統(tǒng)的發(fā)展演演變過程 ERP MRPP 閉環(huán)MRRP MMRP 訂訂貨點法（一）訂貨點法法安全庫存定貨點安全庫存定貨點定貨提前期時間庫存數(shù)量訂貨點法始于二二三十年代 只適用于穩(wěn)定定消耗 獨立、連續(xù)的

15、的需求 提前期已知、固固定 （二）MRP:物料需求計計劃主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品信息物料需求計劃庫存信息加工計劃采購計劃BOMMRP始于600年代 獨立與非非獨立需求 沒有考慮慮實現(xiàn)的可能能 (三)閉環(huán)MMRP主生產(chǎn)計劃產(chǎn)主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品信息物料需求計劃庫存信息加工計劃采購計劃BOM能力需求計劃？環(huán)MRP始于770年代 封閉的反饋循循環(huán)系統(tǒng) APICS的的推廣作用 局限在微觀、物物料層次 (四)MRP II:制造造資源計劃財務財務系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)計劃控制系統(tǒng)微觀執(zhí)行宏觀規(guī)劃MRP II發(fā)發(fā)展于80年代 經(jīng)營規(guī)劃、銷銷售與運作規(guī)規(guī)劃 模擬功能 局限于企業(yè)內內部（五）ERP：企業(yè)資源計計劃供 應供 應

16、鏈供應商管理實驗室管理Internet流程重組Intranet對手監(jiān)視金融投資 MRP II運輸管理 客戶管理項目管理ERP 集成范圍質量管理ERP展于900年代 事前控制 多地區(qū)經(jīng)營、混混合生產(chǎn)模式式 對企業(yè)流程的的變動適應性性不強 ERP究竟是是 一種管理思思想？ 一套應用軟軟件？ 一個復雜系系統(tǒng)？ERP的概念層層次軟件產(chǎn)品軟件產(chǎn)品管理思想管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)ERP的管理內內涵ERP管理與控控制的關鍵點點 （1）組織織結構 （2）銷售售 （3）主生生產(chǎn)計劃/物料需求計計劃 （4）工藝藝設計/物料清單 （5）庫存存 （6）能力力 （7）采購購 （8）在制制品 （9）成本本管理 （10）財財務3、

17、ERP的創(chuàng)創(chuàng)新之處 （1）資源源管理 （2）生產(chǎn)產(chǎn)方式管理 （3）管理理功能 （4）事務務控制 （5）跨地地區(qū)事務處理理 （6）計算算機信息技術術4、ERP的管管理內涵實現(xiàn)對整個個供應鏈的有有效管理（1）供應鏈示示意圖供應供應市場采購儲存銷售需求市場企 業(yè) 內 部供給信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流資金流出 財務與成本控制（資金流/工作流） 資金流入生產(chǎn)（2）供應鏈的的管理原則 A 供供應鏈應該是是一個連續(xù)的的、集成的完完整系統(tǒng)。 B 面面向最終用戶戶需要,形成綜合產(chǎn)產(chǎn)品集。 C 供供應鏈的每一一成員都能夠夠從中得到利利益。 D 保保證物流、信信息流、工作作流是暢通的的，消滅各

18、種種隔閡和誤解解。 E 通過發(fā)揮每每一成員的專專長并加以集集成來優(yōu)化整整個過程。F 按照明確確規(guī)定的要求求檢查結果。（3）對供應鏈鏈的理解 從供應鏈示示意圖可以看看出： 有5種“流” 其中：矛盾（物流流、信息流）5、信息技術在在企業(yè)管理中中的應用借助Interrnet技術術再造企業(yè)供供應鏈（供應應鏈管理的應應用集成）CPCCPC最后1公里物流加工商協(xié)同制造最后1公里物流加工商協(xié)同制造主干線物流制造商制造商客戶零售商分銷商客戶零售商分銷商供應商網(wǎng)上營銷網(wǎng)上采購供應商網(wǎng)上營銷網(wǎng)上采購RetailCRM SCM/ERPRetailCRM SCM/ERPiVender（2）供應鏈管管理軟件系統(tǒng)統(tǒng)組成

19、A、連連鎖零售管理理：Retaail系統(tǒng) B、物物流管理：LLogisttic C、營營銷管理：CCRM（客戶戶關系管理） D、內內部供應鏈管管理：ERPP（企業(yè)資源源計劃） E、供供應鏈生產(chǎn)計計劃協(xié)調：SSCM F、協(xié)協(xié)同設計與制制造：CPDD/CPC/iVendder（3）CRM與與ERP的關系系市ERP網(wǎng)絡工程師/現(xiàn)場銷售員電話銷售電子商務網(wǎng)上營銷電話營銷場市ERP網(wǎng)絡工程師/現(xiàn)場銷售員電話銷售電子商務網(wǎng)上營銷電話營銷場呼叫中心呼叫中心客戶關懷客戶關懷移動通信移動通信市場營銷市場營銷現(xiàn)場服務現(xiàn)場服務自助服務成功的電子商務務自助服務E M P L O Y E E S客 E M P L O

20、Y E E S客 戶 職員訂單協(xié)同商務供應商和合作伙伴ERP應用程序Web 商店（5）基于EIIP與VMI的企業(yè)業(yè)供應鏈信息息集成第三方物流企業(yè)門戶第三方物流企業(yè)門戶VMIVMI設計部供應商客戶零售商銷售部制造車間設計部供應商客戶零售商銷售部制造車間RetailSCM/ERPCPD/CPCRetailSCM/ERPCPD/CPC供應鏈管理信息息集成工具有有： A、企業(yè)信信息門戶：EEIP（ Enteerprisse Infformattion PPortall ） B、基于WWeb技術的的信息構通：VMI（Vendeer Mannaged Invenntory）（6）電話供應應鏈結構客戶分銷系統(tǒng)企業(yè)供應商客戶分銷系統(tǒng)企業(yè)供應商交換機交換機（7）電子供應應鏈的形成：企業(yè)客戶分銷系統(tǒng)供應商 企業(yè)客戶分銷系統(tǒng)供應商數(shù)據(jù)交換平臺數(shù)據(jù)交換平臺在企業(yè)內部信息息化基礎上，進進一步建公共共數(shù)據(jù)交換平平臺（