注冊會計師公司戰(zhàn)略與風險管理第五章歸納總結(jié)

1、 戰(zhàn)略實施第一節(jié) 組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和和戰(zhàn)略的的關(guān)系（理理解）組織結(jié)構(gòu)：指企業(yè)業(yè)采用的的按不同同任務或或職位來來劃分和和調(diào)配勞勞動力的的方法。組織設計：指高層層構(gòu)思的的戰(zhàn)略在在整個企企業(yè)中得得以協(xié)調(diào)調(diào)實施的的方法。目標是實現(xiàn)群策群力。組織設計比比組織結(jié)結(jié)構(gòu)更寬寬泛。組織設計=構(gòu)建模模塊（組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、人員員、技術(shù)術(shù)、信息息系統(tǒng)）+協(xié)調(diào)機機制。組織設計的的流程從從企業(yè)目目標和戰(zhàn)戰(zhàn)略的分分析開始始，闡述述待實施施的關(guān)鍵鍵任務，接接著按照照組織結(jié)結(jié)構(gòu)劃分分這些任任務。組織結(jié)構(gòu)是是一個關(guān)關(guān)鍵變量量，需要要對其加加以有效效的管理理和設計計，這樣樣才能促促進和優(yōu)優(yōu)化企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的實施以以及戰(zhàn)略略目標的的

2、實現(xiàn)。（審視組織結(jié)構(gòu)類型，是否符合戰(zhàn)略方案的實施和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如果妨礙，則對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。）要使組織結(jié)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配，需需要將戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的關(guān)鍵活活動和關(guān)關(guān)鍵部分分轉(zhuǎn)化為為組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的的主要構(gòu)構(gòu)建模塊塊。組織結(jié)構(gòu)的的主要影影響因素素（理解解）企業(yè)的目標標和使命命是選擇擇組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型的主要要出發(fā)點點。組織結(jié)構(gòu)應應由企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略方向和和戰(zhàn)略活活動決定定。戰(zhàn)略是對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的影影響因素素中最基基本的要要素。企業(yè)在確定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型時所需需考慮的的一系列列因素為確保形式式上的結(jié)結(jié)構(gòu)不妨妨礙企業(yè)業(yè)主要目目標的實實現(xiàn)這一一最根本本的因素素，就要要對工作作進行安安排，使使員工能夠夠

3、以最有有效的方方式工作作。企業(yè)經(jīng)營所所處的環(huán)環(huán)境是關(guān)關(guān)鍵因素素。（1）穩(wěn)定定的環(huán)境境企業(yè)業(yè)采用較較為嚴格格的、常常規(guī)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。（2）不斷斷變化和和不確定定性的環(huán)環(huán)境企業(yè)采采用更為為靈活的的、可調(diào)調(diào)整的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。3.企業(yè)所所采用的的技術(shù)也與與組織機機構(gòu)的確確定有關(guān)關(guān)。（1）批量量化的生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)（品種種少，產(chǎn)產(chǎn)量大）縱長型、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。（2）小批批量的生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)（品種種多，產(chǎn)產(chǎn)量少）分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。規(guī)模也具有有類似的的重要性性。企業(yè)規(guī)模大大分權(quán)權(quán)式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。企業(yè)規(guī)模小小集權(quán)權(quán)式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)?？紤]企業(yè)的的人員和和文化。員工能力強強分權(quán)權(quán)式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并要求求取得自自主

4、權(quán)。員工能力低低集權(quán)權(quán)式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的的三個主主要組成成部分（名名稱+理理解）復雜性。指工作與部部門之間間在橫向向和縱向向上的差別別程度。企業(yè)業(yè)越復雜雜，溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)、控制制的難度度越大。規(guī)范性。指企業(yè)中工工作的標標準化程程度。用作作指導和和調(diào)節(jié)員員工行為為及組織織內(nèi)部活活動。標準化：成成文形式式規(guī)定的的管理制制度、操操作流程程。集權(quán)度。指企業(yè)的決決策權(quán)力力集中于于個人的的程度。分權(quán)的原因因：（11）高層層管理者者本身的的學識經(jīng)經(jīng)驗不夠夠。 （2）企企業(yè)環(huán)境境發(fā)生不不斷變化化。 （3）分分權(quán)對員員工產(chǎn)生生激勵作作用。組織結(jié)構(gòu)的的類型（掌掌握）（背背：名稱稱、含義義、優(yōu)缺缺點、適適用

5、情況況） 組織結(jié)構(gòu)的的七個主主要類型型：創(chuàng)業(yè)業(yè)型組織織結(jié)構(gòu) 職能能型組織織結(jié)構(gòu) 事業(yè)業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 戰(zhàn)略略業(yè)務單單位組織織結(jié)構(gòu) 矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu) 控股股企業(yè)/控股集集團組織織結(jié)構(gòu) 多國國企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織織結(jié)構(gòu)（創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段段）朝著職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進行調(diào)調(diào)整?；竞x：企業(yè)的的所有者者或管理理者對若若干下屬屬實施直直接控制制，并由由其下屬屬執(zhí)行一一系列工工作任務務。企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略計劃由由中心人人員完成成，該中中心人員員還負責責所有重重要的經(jīng)經(jīng)營決策策。特點：彈性性較小并并缺乏專專業(yè)分工工，其成成功主要要依賴于于該中心心人員的的個人能能力。適用情況：小型企企業(yè)。職能制組織織結(jié)構(gòu)

6、基本含義：按職能能進行專專業(yè)化分分工?？偪偨?jīng)理可可以從日日常業(yè)務務中解脫脫出來，更更加關(guān)注注職能協(xié)協(xié)調(diào)、企企業(yè)環(huán)境境和發(fā)展展戰(zhàn)略問問題。適用情況：單一業(yè)業(yè)務企業(yè)業(yè)。優(yōu)點：（11）能夠夠通過集集中單一一部門內(nèi)內(nèi)所有某某一類型型的活動動來實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟。 （22）組織織結(jié)構(gòu)可可以通過過將關(guān)鍵鍵活動指指定為職職能部門門而與戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)關(guān)聯(lián)，從從而會提提升深 入入的職能能技能。 （33）由于于任務為為常規(guī)和和重復性性任務，因因而工作作效率得得到提高高。 （44）董事事會便于于監(jiān)控各各個部門門。缺點：（11）由于于對戰(zhàn)略略重要性性的流程程進行了了過度細細分，在在協(xié)調(diào)不不同職能能時可能能出現(xiàn)問問題。 （2

7、2）難以以確定各各項產(chǎn)品品產(chǎn)生的的盈虧。 （33）導致致職能間間發(fā)生沖突突、各自自為政，而而不是出出于企業(yè)業(yè)整體利利益進行行相互合合作。 （44）等級級層次以以及集權(quán)權(quán)化的決決策制定定機制會會放慢反反應速度度。事業(yè)部制組組織機構(gòu)構(gòu)基本含義：事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)按照產(chǎn)產(chǎn)品、服服務、市市場或地地區(qū)定義義出不同同的事業(yè)業(yè)部。 事事業(yè)部的的權(quán)力更更大。 企企業(yè)總部部負責計計劃、協(xié)協(xié)調(diào)和安安排資源源，事業(yè)業(yè)部則承承擔運營營和職能能責任。區(qū)域事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)。適用情況：企業(yè)在在不同地地理區(qū)域域開展業(yè)業(yè)務時。優(yōu)點：（11）在企企業(yè)與其其客戶的的聯(lián)系上上，區(qū)域域事業(yè)部部制能實實現(xiàn)更好好更快的的地區(qū)決決策。 （2）

8、與與一切皆皆由總部部來運作作相比，建建立地區(qū)區(qū)工廠或或辦事處處會削減減成本費費用（比比如差 旅旅費、交交通費）。 （3）有有利于海海外經(jīng)營營企業(yè)應對對各種環(huán)環(huán)境變化化。缺點：（11）管理理成本的的重復。 （2）難難以處理理跨區(qū)域域的大客客戶的事事務。產(chǎn)品/品牌牌事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)適用情況：具有若若干生產(chǎn)產(chǎn)線（產(chǎn)產(chǎn)品線）的的企業(yè)。按按照企業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的種類進進行劃分分。優(yōu)點：（11）生產(chǎn)產(chǎn)與銷售售不同產(chǎn)產(chǎn)品的不不同職能能活動和和工作可可以通過過事業(yè)部部/產(chǎn)品品經(jīng)理來來予以協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào)和配合合。 （2）各各個事業(yè)業(yè)部可以以集中精精力在其其自身的的區(qū)域。更更有助于于企業(yè)實實施產(chǎn)品品差異化化。 （3）易易于

9、出售售或關(guān)閉閉經(jīng)營不不善的事事業(yè)部。缺點：（11）各個個事業(yè)部部會為了了爭奪有有限資源源而產(chǎn)生生摩擦。 （2）各各個事業(yè)業(yè)部之間間會存在在管理成成本的重重疊和浪浪費。 （3）若若產(chǎn)品事事業(yè)部數(shù)數(shù)量較大大，則難難以協(xié)調(diào)調(diào)。 （4）若若產(chǎn)品事事業(yè)部數(shù)數(shù)量較大大，高級級管理層層會缺乏乏整體觀觀念。（看看到的只只是具體體的微觀觀 的的問題）客戶細分或或市場細細分事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)按不同客戶戶或不同同類型的的市場進進行劃分分。M型企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（多部部門結(jié)構(gòu)構(gòu)）適用情況：具有多多個產(chǎn)品品線的企企業(yè)。優(yōu)點：（11）便于于企業(yè)的的持續(xù)成成長。隨隨著新產(chǎn)產(chǎn)品線的的構(gòu)建或或收購，這這些產(chǎn)品品線可以以被整合合到現(xiàn)

10、 有的事事業(yè)部中中，或者者作為新新開發(fā)的的事業(yè)部部的基礎礎。 （2）由由于每一一個事業(yè)業(yè)部都有有其自身身的高層層戰(zhàn)略管管理者，因因此首席席執(zhí)行官官所在的的總部員員 工的的工作量量會有所所減輕。這這樣，首首席執(zhí)行行官就有有更多的的時間分分析各個個事業(yè)部部的經(jīng) 營情況況以及進進行資源源配置。 （3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。 （4）能能夠通過過諸如資資本回報報率等方方法對事事業(yè)部的的績效進進行財務務評估和和比較。缺點：（11）為事事業(yè)部分分配企業(yè)業(yè)的管理理成本比比較困難難并略帶帶主觀性性。 （2）事事業(yè)部之之間產(chǎn)生生爭奪企企業(yè)資源源，因此此經(jīng)常會會在事業(yè)業(yè)部

11、之間間滋生職職能失調(diào)調(diào)性的競競爭 和和摩擦。 （3）當當一個事事業(yè)部生生產(chǎn)另一一事業(yè)部部所需的的部件或或產(chǎn)品時時，確定定轉(zhuǎn)移價價格也會會產(chǎn)生沖沖突。 轉(zhuǎn)移移價格：指一個個事業(yè)部部就其向向另一事事業(yè)部提提供的產(chǎn)產(chǎn)品或部部件收取取的價格格。銷售售 事事業(yè)部通通常希望望收取稍稍高的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格來增加加利潤，而而購買事事業(yè)部則則希 望支付付較低的的價格來來降低成成本。戰(zhàn)略業(yè)務單單位組織織結(jié)構(gòu)（SSBU）含義：按照照戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位位建立組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。適用情況：規(guī)模較較大的多多元化經(jīng)經(jīng)營企業(yè)業(yè)。優(yōu)點：（11）降低低了企業(yè)業(yè)總部的的控制跨跨度（管管理幅度度）。采采用此結(jié)結(jié)構(gòu)后，企企業(yè)的管管理層只只需要 控制

12、制少數(shù)幾幾個戰(zhàn)略略業(yè)務單單位而無無須控制制多個事事業(yè)部。 （2）由由于不同同的企業(yè)業(yè)單元都都向總部部報告其其經(jīng)營情情況，因因此控制制幅度的的降低也也減輕了總 部的信信息過度度情況。 （3）這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)使得具具有類似似使命、產(chǎn)產(chǎn)品、市市場或技技術(shù)的事事業(yè)部之之間能夠夠更好地地協(xié)調(diào) 溝通通。 （4）由由于幾乎乎無須在事事業(yè)部之之間分攤攤成本，因因此易于于監(jiān)控每每個戰(zhàn)略略業(yè)務單單位的績績效。缺點：（11）由于于采用這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)多了一一個垂直直管理層層，因此此總部與與事業(yè)部部和產(chǎn)品品層的關(guān)關(guān)系變得得 更疏疏遠。 （2）戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務務單位彼彼此之間間爭奪企企業(yè)有限限的資源源。矩陣制組織織結(jié)構(gòu)含義：矩陣陣結(jié)

13、構(gòu)是是一種具具有兩個個或多個個命令通通道的結(jié)結(jié)構(gòu)，包包含兩條條預算權(quán)權(quán)利線以以及兩個個績 效效和獎勵勵來源。適用情況：非常復復雜項目目中的控控制問題題。優(yōu)點：（11）由于于項目經(jīng)經(jīng)理與項項目的關(guān)關(guān)系更緊緊密，因因而能更更直接地地參與到到與其產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)關(guān)的戰(zhàn)略略 中來來，從而而激發(fā)起起成功的的動力。 （2）能能更加有有效地優(yōu)優(yōu)先考慮慮關(guān)鍵項項目，加加強對產(chǎn)產(chǎn)品和市市場的關(guān)關(guān)注，從從而避免免職能型型結(jié) 構(gòu)構(gòu)對產(chǎn)品品和市場場的關(guān)注注不足。 （3）職職能部門門負責人人與產(chǎn)品品主管和和區(qū)域主主管（項項目小組組負責人人）之間間的聯(lián)系系更加直直接， 從而能能夠做出出更有質(zhì)質(zhì)量的決決策。 （4）實實現(xiàn)了各各個

14、部門門之間的的協(xié)作以以及各項項技能和和專門技技術(shù)的相相互交融融。 （5）雙雙重權(quán)力力使得企企業(yè)具有有多重定定位，這這樣職能能專家就就不會只只關(guān)注自自身業(yè)務務范圍。缺點：（11）導致致權(quán)力劃劃分不清清晰，并并在職能能工作和和項目工工作之間間產(chǎn)生沖沖突。 （2）雙雙重權(quán)力力容易使使管理者者之間產(chǎn)產(chǎn)生沖突突。如果果采用混混合型結(jié)結(jié)構(gòu)，重重要的一一點是確確保 上上級的權(quán)權(quán)力不相相互重疊疊，并清清晰地劃劃分權(quán)力力范圍。下下屬必須須知道其其工作的的各個方方 面應應對哪個個上級負負責。 （3）管管理層可可能難以以接受混混合型結(jié)結(jié)構(gòu)，并并且管理理者可能能會覺得得另一名名管理者者將爭奪奪其 權(quán)權(quán)力，從從而產(chǎn)生生

15、危機感感。 （4）協(xié)協(xié)調(diào)所有有的產(chǎn)品品和地區(qū)區(qū)（項目目小組）會增加時間成本和財務成本，從而導致制 定決策的時間過長。H型結(jié)構(gòu)含義：控股股企業(yè)，下下屬子企企業(yè)具有有獨立的的法人資資格。 控股股企業(yè)的的類型：1.純純粹控股股公司：不直接接從事某某種實際際的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，其其目的只只 是掌握握子公司司的股份份，控制制其股權(quán)權(quán)。 22.混合合控股公公司：除除了利用用控股權(quán)權(quán)支配子子公司的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，還 從從事自身身的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營。適用情況：業(yè)務領(lǐng)領(lǐng)域涉及及多個方方面（多多元化的的企業(yè)），甚至上升到全球化競爭層面上。特點：（11）業(yè)務務單元的的自主性性強。 （2）企企業(yè)（某某個子公公司）無無需

16、負擔擔高額的的管理費費（母公公司的管管理費），因因為母公公司的 職員員數(shù)量可可能很少少，業(yè)務務單元能能夠自負負盈虧并并從母企企業(yè)取得得較便宜宜的投資資成本。 （3）某某些國家家如果將將這些企企業(yè)看成成一個整整體，業(yè)業(yè)務單元元還能夠夠獲得一一定的節(jié)節(jié)稅收益益。 （4）控控股企業(yè)業(yè)可以將將風險分分散到多多個企業(yè)業(yè)中，但但有時也也很容易易撤銷對對個別企企業(yè)的投投資。多國企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（理理解）結(jié)構(gòu)：保持持“本土”結(jié)構(gòu)，并并通過子子企業(yè)管管理者與與母企業(yè)業(yè)首席執(zhí)執(zhí)行官之之間的直直接聯(lián)系系管理境境 外子子企業(yè)。適用情況：在單一一產(chǎn)品企企業(yè)或者者境外利利益相對對較小的的情況下下，這種種結(jié)構(gòu)較較為普遍遍

17、。采用原因：采用這這一簡單單結(jié)構(gòu)的的主要原原因就是是本土的的獨立性性或反應應能力相相對全球球協(xié)作而而言具 有優(yōu)先先性。結(jié)構(gòu)類型：1.國國際事業(yè)業(yè)部：無無論職能能部還是是事業(yè)部部，都會會首先保保留本土土結(jié)構(gòu)，境境外利益益通過 專專門的國國際事業(yè)業(yè)部來管管理。 22.國際際子企業(yè)業(yè)：國際際子企業(yè)業(yè)以地理理位置為為基礎并并在各國國家內(nèi)獨獨立經(jīng)營營。在這這些企 業(yè)業(yè)中，基基本上所所有的管管理職能能都以國國家為基基礎，從從而實現(xiàn)現(xiàn)高度的的 本土反反應能力力。 33.全球球產(chǎn)品企企業(yè)：多多國企業(yè)業(yè)被劃分分為多個個產(chǎn)品事事業(yè)部，并并以國際際企業(yè)為為基礎進進行 管理。這這一結(jié)構(gòu)構(gòu)的理念念就是提提高國際際成本效

18、效益。 44.跨國國企業(yè)：旨在將將國際子子企業(yè)的的本土反反應能力力與全球球產(chǎn)品市市場的協(xié)協(xié)作優(yōu)勢勢結(jié)合 起來。其其關(guān)鍵在在于為相相互依賴賴的資源源和能力力創(chuàng)建一一個整合合網(wǎng)絡并并從 中中取得收收益。第二節(jié) 企業(yè)設設計一、集權(quán)型型對分權(quán)權(quán)型（掌掌握）1.集權(quán)型型基本含義：擁有多多級管理理層，并并將決策策權(quán)分配配給頂級級管理者者。 其其管理幅幅度比較較窄，從從而呈現(xiàn)現(xiàn)出層級級式結(jié)構(gòu)構(gòu)。適用情況：產(chǎn)品線線數(shù)量有有限且關(guān)關(guān)系比較較密切的的企業(yè)。優(yōu)點：（11）易于于協(xié)調(diào)各各職能間間的決策策。 （2）對對報告線線的形式式進行了了規(guī)范。（如如利用管管理賬戶戶） （3）能能與企業(yè)業(yè)的目標標達成一致致。 （4）

19、危急情況下能進行快速決策。 （5）有有助于實實現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟。（成成本降低低，效益益提高） （6）集集權(quán)型結(jié)結(jié)構(gòu)比較較適用于于由外部部機構(gòu)（比比如專業(yè)業(yè)的非營營利企業(yè)業(yè)：質(zhì)監(jiān)監(jiān)局、衛(wèi)衛(wèi)生檢驗驗 檢檢疫局等等）實施施密切監(jiān)監(jiān)控的企企業(yè)，因因為所有有的決策策都能得得以協(xié)調(diào)調(diào)。缺點：（11）高級級管理層層可能不不會重視視個別部部門的不不同要求求。 （2）由由于決策策時需要要通過集集權(quán)職能能的所有有層級向向上匯報報，因此此決策時時間過長長。 （3）管管理層級級較多，對對級別較較低的管管理者而而言，其其職業(yè)發(fā)發(fā)展有限限。（激激勵效應應降低）分權(quán)型基本含義：包含少少數(shù)的管管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，

20、從而具有較寬的管理幅度并 呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)（扁平化組織）。特點：（11）減少少了公司司總部的的信息負負載。 （2）提高了企業(yè)反應能力。 （3）為為決策提提供了更更多的信信息并對對員工產(chǎn)產(chǎn)生了激激勵效應應。環(huán)境的影響響（掌握握）環(huán)境是是企業(yè)設設計過程程中的主主要決定定因素。機械式設計原則：層次控控制（用用制度管管理）。適用情況：穩(wěn)定的的環(huán)境。特點：（11）將人人力視為為待管理理的資源源，如同同機器的的組成部部件一樣樣，每個個人的職職責都有有嚴格精精 確確地限定定。 （2）具具有許多多規(guī)則和和規(guī)定。 （3）激激勵技術(shù)術(shù)多來自自外部。（員員工的外外部而不不是內(nèi)心心的激勵勵） （4）非非常重視視企業(yè)層

21、層級的能能力，并并發(fā)展忠忠誠和服服從。 （5）高高度集權(quán)權(quán)化和規(guī)范化化。 （6）主主管在將將高層信信息傳達達給下屬屬時具有有選擇性性。 （7）通通過正式式的授權(quán)權(quán)和影響響來實施施權(quán)力。有機式設計原則：自動調(diào)調(diào)節(jié)。適用情況：企業(yè)技技術(shù)、市市場定位位或任務務進入快快速變化化階段。特點：（11）技能能、經(jīng)驗驗和專業(yè)業(yè)知識被被視為特特有的、最最為重要要的資源源。 （2）以以咨詢和和參與為為基礎的的領(lǐng)導風風格是解解決問題題的常用用方法。 （3）高高度重視視企業(yè)文文化，并并采用指指引和標標志的方方式而不不是采用用規(guī)則和和規(guī)定的的方式來來強 化化企業(yè)文文化。 （4）強強調(diào)工作作成果、企企業(yè)的生生存和成成長高

22、于于忠誠和和服從。 （5）管管理風格格為參與與性管理理法。 （6）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是分權(quán)權(quán)型的結(jié)結(jié)構(gòu)。 （7）有有機式系系統(tǒng)更具具彈性并更更能適應應不確定定性。 （8）通通過專門門技術(shù)來來實施權(quán)權(quán)利。權(quán)變理論（理理解）基本思想：企業(yè)所所處的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境越不穩(wěn)穩(wěn)定，其其業(yè)務管管理就越越需要靈靈活性和和權(quán)變思思想。 即即：由于于企業(yè)所所處的環(huán)環(huán)境總在在變化，沒沒有一種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型能夠完完全適合合企業(yè)。 所所以企業(yè)業(yè)應隨機機應變，對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型不斷地地進行調(diào)調(diào)整。重要變量：1.復復雜性：多元性性企業(yè)，適適合分權(quán)權(quán)型的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。 22.規(guī)模模：規(guī)模模大，采采用規(guī)范范化的結(jié)結(jié)構(gòu)。 33.環(huán)境

23、境 44.人力力資源政政策 55.技術(shù)術(shù)企業(yè)構(gòu)型結(jié)構(gòu)構(gòu)型的的五個元元素作業(yè)核心由組織成員員組成，并并由他們們直接參參與商品品生產(chǎn)和和勞務供供應。頂點指組織內(nèi)的的高層管管理層。任任務包括括：戰(zhàn)略略制定和和邊界管管理。技術(shù)結(jié)構(gòu)指提供技術(shù)術(shù)支持但但不直接接參與核核心活動動的員工工。包括括會計人人員和計算機機專家。中間層指位于頂點點和作業(yè)業(yè)核心之之間的權(quán)權(quán)力層。負負責管理理已完成成的工作作，將戰(zhàn)戰(zhàn)略頂點點的愿望望轉(zhuǎn)變?yōu)闉樽鳂I(yè)核核心的工工作。支持性人員員支持性人員員提供正正常工作作流程以以外的支支持，不不屬于作作業(yè)核心心但卻是是企業(yè)環(huán)環(huán)境必不不可少的的部分。如如律師、秘秘書、書書記員以以及餐飲飲人員等等

24、。組織構(gòu)型（掌掌握）六種種簡單型結(jié)構(gòu)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)：戰(zhàn)略略頂點直直接控制制作業(yè)核核心，幾幾乎沒有有中間層層、技術(shù)術(shù)結(jié)構(gòu)和和支持性性人員。管理特征：直接監(jiān)監(jiān)督，較較為靈活活。適合環(huán)境：動態(tài)環(huán)環(huán)境。機械型企業(yè)業(yè)機械式式系統(tǒng)企企業(yè)（標標準化模模式）1.表現(xiàn)：以戰(zhàn)略略頂點的的優(yōu)勢為為基礎的的簡單結(jié)結(jié)構(gòu)，主主要依靠靠技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)的權(quán)權(quán)力。2.管理特特征：強強調(diào)規(guī)章章制度，內(nèi)內(nèi)部流程程較為機機械。3.適合環(huán)環(huán)境：簡簡單穩(wěn)定定的環(huán)境境。專業(yè)型企業(yè)業(yè)表現(xiàn)：依靠靠作業(yè)核核心的優(yōu)優(yōu)勢。管理特征：擁有大大量專業(yè)業(yè)員工。適合環(huán)境：提供個個性化服服務。部門型結(jié)構(gòu)構(gòu)職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型表現(xiàn)：具有有有力的的中間

25、層層。管理特征：解放戰(zhàn)戰(zhàn)略頂點點。靈活型企業(yè)業(yè)矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型表現(xiàn)：一種種復雜無無序的結(jié)結(jié)構(gòu)，其其程序和和流程都都未標準準化，并并且核心心活動由由項目小組組執(zhí)行。適合環(huán)境：適用于于復雜動動態(tài)的環(huán)環(huán)境，而而不適用用于標準準化工作作。使命型企業(yè)業(yè)表現(xiàn)：使命命型企業(yè)業(yè)以企業(yè)業(yè)中所有有員工分分享的共共同信念念和價值值為基礎礎。適合環(huán)境：可能只只能夠在在簡單穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境下取取得成功功。部門的績效效測評（理理解）部門責任中中心分類類收入中心：只對收收入負責責的責任任中心。比比如銷售售部門。（開開源）成本中心：負責將將費用控控制在一一定限度度內(nèi)的責責任中心心，比如如IT部部門。（節(jié)節(jié)流）利潤中心：

26、即對費費用負責責又對收收入和成成本負責責的責任任中心，但但其不對對資產(chǎn)負負債表負負責。投資中心：企業(yè)內(nèi)內(nèi)對資產(chǎn)產(chǎn)負債表表和利潤潤負責的的責任中中心。部門的績效效基層衡量投投資中心心的績效效已動用資本本回報率率（ROOCE）又稱投資回回報率（RROI）或凈資產(chǎn)回報率（RONA）。公式：已動動用資本本回報率率=（當當期利潤潤1000）/當期平平均已動動用資本本使用原因：它能得得出一個個理想的的集團RROCEE，即如如果所有有部門的的ROCCE都是是15，并假假 設將將所有中中心成本本和資產(chǎn)產(chǎn)都計入入部門，那么集團整體的ROCE也是15。集 團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股

27、票價格的增 長。 它能夠夠?qū)Σ煌?guī)模的的部門加加以比較較，以此此識別出出創(chuàng)造集集團價值值或破壞壞集團價價值 的的部門，并并且還可可以識別別出績效效較高和和績效較較低的部部門管理理者。 由于這這種方法法與利率率或其他他資產(chǎn)收收益率相相類似，因因此管理理者較易易理解。 由于財財務報告告系統(tǒng)會會計算出出利潤和和資產(chǎn)價價值，因因此采用用這種計計算方法法成本較較 低低。剩余收益（RRI）公式：剩余余收益=部門利利潤-（部部門凈資資產(chǎn)必要報報酬率）剩余收益的的運用并并不廣泛泛的原因因：從概念念上來看看，它比比簡單的的收益百百分比復復雜。 不能對對不同規(guī)規(guī)模的部部門進行行簡單比比較。 它需要要估計一一個必

28、要要報酬率率，而由由于存在在某些風風險因 素，這這一報酬酬率會因因部門而而異。 它與集團團ROCCE之間間缺乏清清晰的聯(lián)聯(lián)系。已動用資本本回報率率與剩余余收益存存在的問問題：短視性。以以年度利利潤數(shù)據(jù)據(jù)（一年年的）為為基礎，未未考慮部部門的未未來收益益。阻礙資產(chǎn)產(chǎn)投資。要要提高RROI或或RI，部部門會優(yōu)優(yōu)先利用用賬面價價值較低低的資產(chǎn)產(chǎn)，而不不是使用用新的資資產(chǎn)。缺少戰(zhàn)略略控制。造造成各部部門關(guān)注注自身的的利益，而而企業(yè)是是希望通通過協(xié)調(diào)調(diào)和整合合部門的的運作來來取得集集團的協(xié)協(xié)同效應應。業(yè)務計劃與與實施內(nèi)內(nèi)容業(yè)務計劃與與戰(zhàn)略實實施（熟熟悉）業(yè)務計劃的的作用：協(xié)調(diào)不同職職能為實實現(xiàn)年度度戰(zhàn)略

29、目目標所進進行的活活動。從金融機構(gòu)構(gòu)取得資資金支持持。取得董事的的批準。當企業(yè)要使使?jié)撛诳涂蛻舸_信信其完全全支持所所提供的的產(chǎn)品或或服務時時，業(yè)務務計劃可可以為企企業(yè)贏得得合約。制定年度預預算。業(yè)務計劃的的關(guān)鍵要要素：目目標描述述、核心心內(nèi)容（包包括各種種業(yè)務問問題和各各自分析析）、財財務狀況況概述（比比如預計計收益和和現(xiàn)金流流量預測測）。六大類業(yè)務務計劃：營銷 研究與與開發(fā) 生產(chǎn)或或運營 策略采采購 人力資資源配合合 質(zhì)量管管理在戰(zhàn)略實施施中的營營銷計劃劃（掌握握）營銷戰(zhàn)略實實施的變變量。對戰(zhàn)略實施施非常重重要的兩兩個變量量：市場細細分和產(chǎn)品定定位。（理理解）市場細分目標市市場選擇擇產(chǎn)品定定

30、位市場細分：根據(jù)客客戶的需需要和消消費習慣慣，將市市場劃分分為不同同客戶群群的市場場。 市場細細分的重重要性： 諸如市市場開發(fā)發(fā)、產(chǎn)品品開發(fā)、市市場滲透透和差異異化等戰(zhàn)戰(zhàn)略都需需要通過過新的市市場和產(chǎn)產(chǎn)品來 不斷斷增加銷銷量。要要想成功功的實施施這些戰(zhàn)戰(zhàn)略，就就需要新新的或改改進的市市場細分分方法。 市場細細分使企企業(yè)能夠夠利用有有限的資資源進行行經(jīng)營，無無須大量量生產(chǎn)、大大量經(jīng)銷銷和大量量的 廣告。 市場細細分決策策會直接接影響營營銷組合合變量：產(chǎn)品、價價格、地地點和促促銷。市場細分應應考慮的的因素：（掌掌握）可衡量性性。指細分的市市場是可可以識別別和衡量量的，即即細分出出來的市市場不僅僅范

31、圍明明確，而而且對其其容量大大小也能能大致做做出判斷斷。可進入性性。指細分出來來的市場場應是企企業(yè)營銷銷活動能能夠抵達達的，即即是企業(yè)業(yè)通過努努力能夠夠使產(chǎn)品品進入并并對顧客客施加影影響的市市場。適應性。細分市場是是否符合合集團的的目標和和資源。穩(wěn)定型。細分市場是是否在一一定時間間內(nèi)保持持穩(wěn)定，這這樣可在在未來對對其進行行預測。足量性。細分市場的的大小是是否足以以在財務務上具有有可行性性和獲利利性。 目標市場選選擇（掌掌握）目標市場選選擇戰(zhàn)略略可分為為：市場集中中化。一一個細分分市場具具有一種種營銷組組合。適適用于資資源有限限的小型型企業(yè)。缺點：風險險大。企企業(yè)把所所有命運運都拴在在這一種種產(chǎn)

32、品上上。選擇性專專業(yè)化。不同細分市場配有不同的營銷組合。優(yōu)點：分散散風險。缺點：成本本上升。產(chǎn)品專業(yè)業(yè)化。企企業(yè)專門門生產(chǎn)一一種特殊殊產(chǎn)品，并并按照不不同的細細分市場場對其加加以調(diào)整整使其適適應不同同的細分分市場。優(yōu)點：有效效地幫助助企業(yè)成成為此類類產(chǎn)品的的專家。缺點：由于于不同消消費者對對產(chǎn)品的的需求存存在差異異，所以以用一種種商品迎迎合每個個消費者者會存在在風險。市場專業(yè)業(yè)化。企企業(yè)專門門為一個個特殊的的細分市市場服務務，并為為該細分分市場提提供一系系列不同同的產(chǎn)品品。市場全面面化。企企業(yè)要為為整個市市場服務務。產(chǎn)品定位是指了解用用戶/使使用者認認為具有有特征性性的品牌牌或產(chǎn)品品。產(chǎn)品定位

33、需需要開發(fā)發(fā)一種圖圖表，以以反映：與競爭爭者的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務相比比，想在在業(yè)內(nèi)取取得成功功，自身身產(chǎn)品或或服務最最重要的的方面。產(chǎn)品定位的的步驟：選擇能能對行業(yè)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品品或服務務加以有有效區(qū)分分的關(guān)鍵鍵標準。 畫出一一張二維維的產(chǎn)品品定位圖圖，并在在每個坐坐標軸上上都標出出具體的的標準。 將主要要競爭者者的產(chǎn)品品和服務務劃分在在合成的的四象限限矩陣中中。 在定位位圖中找找到企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品或服務務在指定定木包市市場最具具影響力力的區(qū)域域。 制定一一項營銷銷計劃，以以便適當當?shù)囟ㄎ晃黄髽I(yè)的的產(chǎn)品或或服務。將產(chǎn)品定位位用作戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施工具的的經(jīng)驗法法則：最佳的戰(zhàn)戰(zhàn)略機會會可能就就是尚未未開發(fā)的的細分

34、市市場。不要定位位在若干干細分市市場之間間。一旦旦無法滿滿足其中中一個細細分市場場，定位位在若干干細分市市場之間間所取得得優(yōu)勢就就會被抵抵消殆盡盡。不要對兩兩個細分分市場采采用同一一戰(zhàn)略。通通常情況況下，適適用于一一個細分分市場的的戰(zhàn)略并并不能被被直接應應用于另另一個細細分市場場。不要將自自己定位位在定位位圖中的的中間區(qū)區(qū)域。中中間區(qū)域域通常意意味著戰(zhàn)戰(zhàn)略定義義不清晰晰、不具具有明顯顯的特征征。市場調(diào)研技技術(shù)方式式市場調(diào)研是是指系統(tǒng)統(tǒng)性的收收集、記記錄和分分析與產(chǎn)產(chǎn)品和服服務的營營銷問題題有關(guān)的的信息。市場調(diào)研計計劃的重重要階段段：1.定義并并定位問問題，設設定目標標。 2.建立假假設。 3.

35、調(diào)研，包包括案頭頭調(diào)研和和實地調(diào)調(diào)研。 4.數(shù)據(jù)收收集。 5.分析和和解釋。 6.結(jié)論和和建議。案頭調(diào)研：對現(xiàn)有有的或二二手資料料進行收收集和分分析。實地調(diào)研：直接從從回答者者那里收收集新的的信息。營銷組合（44Ps組組合）四個基本要要素：產(chǎn)產(chǎn)品、促促銷、地地點（分分銷）、價價格。產(chǎn)品策略。產(chǎn)品的作用用：（11）滿足足客戶需需求。 （2）產(chǎn)產(chǎn)品差異異化是企企業(yè)競爭爭性戰(zhàn)略略的重要要組成部部分。產(chǎn)品的整體體概念：核心產(chǎn)產(chǎn)品（滿滿足基本本需求）+引申產(chǎn)產(chǎn)品（提提供額外外價值，形形成差異異化）產(chǎn)品策略：產(chǎn)品開發(fā)。開發(fā)標準準化產(chǎn)品品：開發(fā)發(fā)無虛飾飾但有質(zhì)質(zhì)量保證證的產(chǎn)品品。適用于于成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略。開

36、發(fā)差異異化或定定制產(chǎn)品品：適用用于壁龕龕（Niichee）市場場戰(zhàn)略。 壁龕龕市場戰(zhàn)戰(zhàn)略：競競爭對手手沒有注注意到的的小眾市市場，也也稱利基基市場。產(chǎn)品線特色色化。選選擇產(chǎn)品品線中的的一或兩兩個項目目發(fā)揮特特殊作用用。 比比如采用用適當?shù)牡拇黉N手手段，為為價格適適中的低低端產(chǎn)品品或價格格高昂的的高端 產(chǎn)品品創(chuàng)建優(yōu)優(yōu)秀的產(chǎn)產(chǎn)品形象象。產(chǎn)品線削減減。去掉掉花費大大量精力力而無法法取得好好的銷售售成績的的產(chǎn)品線線。 借助于于銷售和和成本分分析。戰(zhàn)略聯(lián)盟和和合營。指企業(yè)與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或采取合營的方式進行生產(chǎn)經(jīng)營。品牌策略：品牌的特征征：名稱稱、標記記、關(guān)聯(lián)聯(lián)性、個個性。品牌策略：單一的企業(yè)業(yè)名

37、稱。優(yōu)點：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡化了 新產(chǎn)品上市的過程，因為無須為新產(chǎn)品建立新的品牌認知度。 缺點點：一旦旦某一產(chǎn)產(chǎn)品出現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問問題，會會影響同同一品牌牌的其他他產(chǎn)品。（2）每個個產(chǎn)品都都有不同同的品牌牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者 市場被高度細分，則企業(yè)通常對每個產(chǎn)品都采用不同 的品牌名稱。（3）自有有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零 售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)：定義：指打打開了新新市場的的產(chǎn)品、取代了現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品以及現(xiàn)有產(chǎn)品的替代產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的原因因：企業(yè)具有較較高的市市場份額

38、額和較強強的品牌牌實力，并并在市場場中具有有獨特的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。市場中有潛潛在的增增長力?？蛻粜枨蟮牡牟粩嘧冏兓枰庐a(chǎn)品品。持續(xù)續(xù)的產(chǎn)品品更新是是紡織產(chǎn)產(chǎn)品被淘淘汰的唯唯一途徑徑。需要進行技技術(shù)開發(fā)發(fā)或采用用技術(shù)開開發(fā)。企業(yè)需要對對市場的的競爭創(chuàng)創(chuàng)新做出出反應。新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的風險險：在某些行業(yè)業(yè)中，缺缺乏新產(chǎn)產(chǎn)品構(gòu)思思。不斷變小的的細分市市場使得得市場容容量降低低，從而而無法證證明投資資的合理理性。由于產(chǎn)品涉涉及復雜雜的研發(fā)發(fā)過程，因因此產(chǎn)品品開發(fā)失失敗的概概率很高高。企業(yè)通常需需要進行行許多產(chǎn)產(chǎn)品構(gòu)思思來生產(chǎn)產(chǎn)好產(chǎn)品品，這使使得新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)非常昂昂貴。即使產(chǎn)品獲獲得成功功，但是是由于被

39、被市場中中的競爭爭者“模仿”并加入入其自身身的創(chuàng)新新和改良良，因而而新產(chǎn)品品的生命命周期可可能較短短。促銷策略促銷的目的的：贏得得潛在客客戶的注注意； 產(chǎn)生生利益； 激發(fā)發(fā)客戶的的購買渴渴望； 刺激激客戶的的購買行行為。促銷組合的的四個要要素：（背背）廣告促銷：企業(yè)付費費。在媒體體投放。營業(yè)推廣（銷銷售促進進）：非非媒體促促銷，如如試用品品、折扣扣、禮品品。公關(guān)宣傳（公公共關(guān)系系）：指指宣傳企企業(yè)形象象，以便便為企業(yè)業(yè)及其產(chǎn)產(chǎn)品建立立良好的的公眾形形象， 不不付費。人員推銷：企業(yè)的的銷售代代表與客客戶進行行接觸。地點策略（分分銷策略略）含義：分銷銷策略是是確定產(chǎn)產(chǎn)品到達達客戶手手上的最最佳方式

40、式。該決策取決決的變量量：企業(yè)產(chǎn)品類類型的現(xiàn)現(xiàn)有分銷銷渠道。為企業(yè)產(chǎn)品品建立自自己的網(wǎng)網(wǎng)絡所需需的費用用。存貨的成本本，以及及該成本本隨著分分銷策略略的不同同如何變變化。企業(yè)產(chǎn)品類類型所處處的監(jiān)管管環(huán)境。分銷渠道：包括產(chǎn)產(chǎn)品或服服務的移移動和交交換過程程中所涉涉及的所所有機構(gòu)構(gòu)與人員員，如零零售商、批批發(fā)商、分分銷商、經(jīng)經(jīng)銷商、代代理商、特特許經(jīng)營營和直銷銷。零售商：指指直接對對家庭進進行銷售售的、擁擁有實體體店的中中間商。批發(fā)商：指指從競爭爭廠家購購入一系系列的產(chǎn)產(chǎn)品作為為庫存并并將其銷銷售給其其他企業(yè)業(yè)（注入入零售商商）的中中間商。分銷商和經(jīng)經(jīng)銷商：指通過過簽訂合合同購買買生產(chǎn)商商的產(chǎn)品品

41、并將其其出售給給客戶的的企業(yè)。分分銷商還還對產(chǎn)品品進行促促銷并提提供售后后服務。代理商：購購買生產(chǎn)產(chǎn)商的產(chǎn)產(chǎn)品并獲獲取傭金金，其傭傭金與產(chǎn)產(chǎn)品銷量量無關(guān)。特許經(jīng)營者者：是一一家獨立立的企業(yè)業(yè)，其支支付一定定加盟費費并被允允許在母母企業(yè)名名稱下從從事經(jīng)營營活動并并取得一一定的銷銷售份額額。直銷：郵件件訂購、電電話訂購購以及使使用互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)或電電視購物物。分銷渠道的的類型：直接分銷：指產(chǎn)品品無需具具體的中中間商而而直接從從生產(chǎn)商商到消費費者。間接分銷：指利用用了中間間商（批批發(fā)商、零零售商或或可能兩兩者）的的分銷系系統(tǒng)。 獨家分分銷：在在每個地地域市場場僅適用用一家零零售商。 選擇分分銷：使使用一家

42、家以上的的零售商商，但并并不是所所有的分分銷商都都愿意經(jīng)經(jīng)銷 企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品。 密集分分銷：通通過許多多商店銷銷售產(chǎn)品品。價格策略定價目標：（1）通過過利用需需求、彈彈性和成成本信息息使利潤潤最大化化。利潤潤=價格格數(shù)量-成本（2）實現(xiàn)現(xiàn)投資的的目標回回報率（RROI、RROCEE指標）。這這一目標標會導致致采用成成本導 向向定價法法。 價格=成本（1+目標回回報率）（3）實現(xiàn)現(xiàn)目標市市場份額額。（如如：滲透透定價法法）（4）當市市場對價價格非常常敏感時時，其目目標是增增強競爭爭力而不不是領(lǐng)導導市場。定價策略：產(chǎn)品差別定定價法。對市場不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價格。經(jīng)濟學原理理：如果果對所

43、有有產(chǎn)品確確定相同同價格，那那么其價價格會低低于購買買力最強強的客戶戶細分市市場 愿意意支付的的價格，從從而損失失收益；但是其其價格又又會高于于購買力力稍弱的的客戶細細分 市場場愿意支支付的價價格，從從而損失失銷量。對對前者定定高價，對對后者定定低價能能夠使企企 業(yè)的收收益最大大化。 要實現(xiàn)現(xiàn)成功的的差別定定價，不不同市場場必須具具有不同同的彈性性，并且且實施差差別定價價的 市場場間的“滲漏”（“竄貨”）必須須很小，這這樣才能能保持市市場的相相對獨立立性。差別定價的的不同方方法：細分市市場。 地點。 產(chǎn)品的的版本。 時間。 動態(tài)定定價。產(chǎn)品上市定定價法。滲透定價價法：新新產(chǎn)品投投放市場場時確定

44、定一個非非常低的的價格，以以便搶占占銷售渠渠道和消消費者群群體。 取取得市場場占有率率。撇脂定價價法：在在新產(chǎn)品品上市之之初確定定較高的的價格，并并隨著生生產(chǎn)能力力的提高高逐漸降降低價格格。 快速收收回成本本。營銷計劃（熟熟悉）營銷計劃包包括以下下階段：市場分析。設定目標。制定戰(zhàn)略。實施評估和控制制。 控制活動（熟熟悉）實施了營銷銷戰(zhàn)略之之后，有有必要進進行控制制和績效效測評來來支持計計劃目的的。營銷控制流流程的四四個階段段：制定戰(zhàn)略與與目標。制定標準?？冃гu估。糾正行動。在戰(zhàn)略實施施中的研研究與開開發(fā)計劃劃研發(fā)（理理解）1.純研究究：是取取得新的的科學技技術(shù)知識識或了解解的初始始研究，其其沒

45、有明明顯的商商業(yè)用途途或?qū)嵤┦┠康摹?.應用型型研究：是指具具有明顯顯商業(yè)用用途或?qū)崒崿F(xiàn)目的的的研究究。3.開發(fā)：是指在在開始商商業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)運作之之前利用用現(xiàn)有的的科學技技術(shù)只是是來生產(chǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品品或系統(tǒng)統(tǒng)。 （11）拉動動需求（滿滿足需求求）：先先有需求求，根據(jù)據(jù)需求進進行研發(fā)發(fā)。 （22）技術(shù)術(shù)推動（創(chuàng)創(chuàng)造需求求）：先先有研發(fā)發(fā)，再推推動需求求。研發(fā)的類型型產(chǎn)品研究新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)。流程研究。 研發(fā)的戰(zhàn)略略作用1.研發(fā)的的投資很很大2.成功的的不確定定性3.根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略模型型了解：（1）波特特的基本本戰(zhàn)略（業(yè)業(yè)務單位位戰(zhàn)略）：成本領(lǐng)領(lǐng)先、差差異化、集集中化。（PP61-63）產(chǎn)品創(chuàng)新是是產(chǎn)品差差異

46、化的的來源。流流程創(chuàng)新新使企業(yè)業(yè)能夠采采用差異異化戰(zhàn)略略或成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略。波特的價值值鏈：五五種基本本活動+四種輔輔助活動動（P441-443）五種基本本活動：進貨后后勤、生生產(chǎn)經(jīng)營營、發(fā)貨貨后勤、市市場營銷銷、服務務。四種輔助助活動：企業(yè)的的基礎設設施建設設、采購購、人力力資源管管理、技技術(shù)開發(fā)發(fā)。研發(fā)被納入入技術(shù)開開發(fā)的支支持性活活動。通通過提供供低成本本的產(chǎn)品品或改良良的差異異化產(chǎn)品品可以強強化價值值鏈。安索夫矩陣陣：市場場滲透、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、市場場開發(fā)、多多元化。（PP55）研發(fā)支持四四個戰(zhàn)略略象限?？煽梢酝ㄟ^過產(chǎn)品求求精來實實現(xiàn)市場場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略和市市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和產(chǎn)品

47、品多元化化需要更更顯著的的產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新。行業(yè)和產(chǎn)品品的生命命周期：起步期期、成長長期、成成熟期、衰衰退期。產(chǎn)品研發(fā)會會加速現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品的衰退退，因而而需要研研發(fā)來為為企業(yè)提提供替代代產(chǎn)品。研發(fā)技術(shù)1.研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求管理層層制定鼓鼓勵創(chuàng)新新性構(gòu)思思的政策策。包括括：（1）必須須給予創(chuàng)創(chuàng)新財務務支持，并并可以通通過為研研發(fā)和市市場研究究投入資資金以及及為新構(gòu)構(gòu)思投入入風 險資資金來實實現(xiàn)。（2）必須須使員工工有機會會在一個個能夠產(chǎn)產(chǎn)生創(chuàng)新新構(gòu)思的的環(huán)境中中工作，這這需要適適當?shù)墓芄芾盹L格格和 組織織結(jié)構(gòu)。（3）管理理者能積積極地鼓鼓勵員工工和客戶戶提出新新構(gòu)思。下下級員工工參與到到開發(fā)決決策中來來

48、能夠鼓鼓勵 他們們更多地地參與開開發(fā)項目目并為項項目的成成功付出出努力。（4）組建建開發(fā)小小組并由由企業(yè)負負責項目目小組工工作。（5）在適適當情況況下，企企業(yè)的招招聘政策策應集中中于招聘聘具有必必備創(chuàng)新新技能的的員工。應應對員工工進 行培培訓并使使其與時時俱進。（6）由特特定的管管理者負負責從環(huán)環(huán)境中或或從企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部溝通中中獲取與與創(chuàng)新構(gòu)構(gòu)思有關(guān)關(guān)的信息息。（7）戰(zhàn)略略計劃應應有助于于創(chuàng)新目目標的達達成；對對成功實實現(xiàn)目標標的員工工應給予予獎勵。2.獲取外外部企業(yè)業(yè)的研發(fā)發(fā)技術(shù)還還是在企企業(yè)內(nèi)部部開發(fā)研研發(fā)技術(shù)術(shù)的選擇擇：（1）如果果技術(shù)進步步速度緩緩慢、市場增長長率適中中，并且且新的市市

49、場進入入者有很很大的進進入障礙礙。 內(nèi)部研發(fā)發(fā)。（2）如果果技術(shù)變化化速度較較快而市場增長長緩慢，則則花費大大量精力力進行研研發(fā)會給給企業(yè)帶帶來較大大 風險。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)。（3）如果果技術(shù)變化化速度緩緩慢但市場增長長迅速，則則通常沒沒有足夠夠的時間間進行企企業(yè)內(nèi)部部的研發(fā)發(fā)。 從外部企業(yè)業(yè)取得研研發(fā)技術(shù)術(shù)。（4）如果果技術(shù)進步步和市場場增長都都很迅速速。內(nèi)部部研發(fā)。3.研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略方法法：（1）成為為向市場場推出新新技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品的企企業(yè)。（2）成為為成功產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)創(chuàng)新模仿仿者，從從而使啟啟動風險險和成本本最小化化。（3）通過過大量生生產(chǎn)與新新引入的的產(chǎn)品相相類似、但但價格相相對低廉廉的產(chǎn)

50、品品來成為為低成本本生產(chǎn)者者。研發(fā)政策包括：強化產(chǎn)品或或流程改改良。強化應用型型研究的的基礎。成為領(lǐng)導者者或跟隨隨者。開發(fā)機器人人技術(shù)或或手動流流程。對研發(fā)投入入高額、適適中或低低額資金金。在企業(yè)內(nèi)部部進行研研發(fā)或者者將研發(fā)發(fā)外包。利用大學研研究者或或私營企企業(yè)的研研究。在戰(zhàn)略實施施中的生生產(chǎn)或運運營計劃劃（掌握握）企業(yè)三種傳傳統(tǒng)核心心職能：運營營職能被被視作三三種傳統(tǒng)統(tǒng)核心職職能之一一。運營。通過過客戶生生產(chǎn)產(chǎn)品品和提供供服務來來滿足客客戶的訂訂單和要要求。營銷。識別別客戶的的需求、與與潛在客客戶進行行溝通使使其購買買企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品。產(chǎn)品和服務務開發(fā)。設設計新產(chǎn)產(chǎn)品和新新服務，從從而提高高企業(yè)的

51、的盈利能能力。運營流程及及計劃運營流程的的四個因因素：容容量、種種類、需需求變動動、可見見性。（背背）容量（規(guī)模模）。大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模模經(jīng)濟效效益，降降低成本本，可以以實現(xiàn)專專業(yè)化分分工。小規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)成本本上升，無無法實現(xiàn)現(xiàn)專業(yè)化化分工。種類。生產(chǎn)很多品品種需要足足夠的靈靈活性；工作變變得復雜雜，成本本上升。生產(chǎn)較少品品種標準化化生產(chǎn)，規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟效益，效效率提高高，成本本降低。需求變動。需求波動產(chǎn)能能利用率率低成本高高需求穩(wěn)定產(chǎn)能能利用率率高成本低低可見性：運運營流程程為客戶戶所見的的程度?？梢娦愿撸ǚ招托行袠I(yè)）員工工技巧要要求高；成本較較高?？梢娦缘停ㄉa(chǎn)性行行業(yè)）員工工技巧要要求低

52、，成成本較低低。生產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃（生生產(chǎn)能力力與市場場需求要要平衡）1.指確定定企業(yè)所所需的生生產(chǎn)能力力以滿足足其產(chǎn)品品不斷變變化的需需求的過過程。2.產(chǎn)能計計劃的類類型：領(lǐng)領(lǐng)先策略略、滯后后策略、匹匹配策略略。（1）領(lǐng)先先策略：根據(jù)對對需求增增長的預預期提前前增加產(chǎn)產(chǎn)能。進攻攻性策略略。 目標標：將客客戶從企企業(yè)的競競爭者手手中吸引引過來。 劣勢勢：通常常會產(chǎn)生生過量存存貨，過過量存貨貨導致成成本既高高昂又浪浪費。滯后策略：僅當企企業(yè)因需需求增長長而滿負負荷生產(chǎn)產(chǎn)或超額額生產(chǎn)后后才能增增加產(chǎn)能能。相對 保守。 優(yōu)勢勢：降低低浪費的的風險 劣勢勢：導致致潛在客客戶流失失。匹配策略：少量的的增加

53、產(chǎn)產(chǎn)能來應應對市場場需求的的變化。比較穩(wěn)健的策略。平衡產(chǎn)能與與需求的的方法：資源訂單式式生產(chǎn)：企業(yè)僅僅購買所所需材料料并在需需要時才才開始生生產(chǎn)所需需的產(chǎn)品品或提供供所需的的服務。（訂訂單資源生產(chǎn)）訂單生產(chǎn)式式生產(chǎn)：企業(yè)對對未來需需求的上上漲非常常有信心心，從而而持有為為滿足未未來訂單單所需的的一種或或多種資資源的存存貨，但但企業(yè)會會在實際際收到訂訂單之后后才開始始生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品會提提供服務務。（資資源訂單生產(chǎn)）庫存生產(chǎn)式式生產(chǎn)：企業(yè)在在收到訂訂單之前前或在知知道需求求量之前前就開始始生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品或提提供服務務。制造造業(yè)企業(yè)業(yè)較為常常見。（資資源生產(chǎn)訂單）及時生產(chǎn)系系統(tǒng)（JJIT）/準時制制生產(chǎn)需要

54、要的時間間、需要要的地點點才提供供需要的的產(chǎn)品。JIT理論論的關(guān)鍵鍵要素不斷改進。消除浪費。浪費的七種種類型：生產(chǎn)過過剩的浪浪費。 等待的的浪費。 搬運的的浪費。 加工的的浪費。 庫存的的浪費。 動作的的浪費。 不良產(chǎn)產(chǎn)品的浪浪費。良好的工作作場所整整理?？s短生產(chǎn)準準備時間間。企業(yè)中所有有員工的的參與。JIT的優(yōu)優(yōu)點和缺缺點優(yōu)點：（11）庫存存量低。減少了倉儲空間，節(jié)約了租賃和保險費用。 （2）由由于僅在在需要時時才取得得存貨，因因此降低低了花費費在存貨貨上的運運營成本本。 （3）降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性。 （4）避免因需求突然變動而導致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)。 （5）由由于J

55、IIT著重重于第一一次就執(zhí)執(zhí)行正確確的工作作這一理理念，因因而降低低了檢查查和返工工他人 所生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品的時時間。缺點：（11）由于于僅為不不合格產(chǎn)產(chǎn)品的返返工預留留了最少少量的庫庫存，因因而一旦旦生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)出錯錯則彌補補 空間間較小。 （2）生生產(chǎn)對供供應商的的依賴性性較強，并并且如果果供應商商沒有按按時配貨貨，則整整個生產(chǎn)產(chǎn)計劃都都 會被被延誤。 （3）由由于企業(yè)業(yè)按照實實際訂單單生產(chǎn)所所有產(chǎn)品品，因此此并無備備用的產(chǎn)產(chǎn)成品來來滿足預預期以外外的 訂訂單。在戰(zhàn)略實施施中的采采購策略略（理解解）定義：采購購是指企企業(yè)取得得所用的的材料資資源和業(yè)業(yè)務服務務的過程程。采購的任務務：識別別潛在供

56、供應商、對對潛在供供應商進進行評價價、招標標、報價價、對價價格及支支付事項項進 行行談判、下下訂單、跟跟蹤已下下達訂單單、檢查查進貨、對對供應商商付款。貨源策略單一貨源策策略采購某某種原材材料或零零配件時時，僅從從一家供供應商處處采購。優(yōu)點：（11）采購購方能與與供應商商建立較較為穩(wěn)固固的關(guān)系系。 （2）便便于信息息的保密密。 （3）能能產(chǎn)生規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟。 （4）隨隨著與供供應商的的關(guān)系的的加深，采采購方更更能獲得得高質(zhì)量量的貨源源。缺點：（11）若無無其他供供應商，則則該供應應商的議議價能力力就會增增強。 （2）采購方容易受到供應中斷的影響。 （3）供應商容易受到訂單量變動的影響。多貨源策略

57、略采購購某種原原材料或或零配件件時，從從多家供供應商處處采購。優(yōu)點：（11）能夠夠取得更更多的知知識和專專門技術(shù)術(shù)。 （2）一一個供應應商的供供貨中斷斷產(chǎn)生的的影響較較低。 （3）供供應商之之間的競競爭有利利于對供供應商壓壓價。缺點：（11）難以以設計出出有效的的質(zhì)量保保證計劃劃。 （2）供應商的承諾較低。 （3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟。由供應商負負責交付付一個完完整的子子部件指定定“第一階階”供應商商交付子子部件，而而不是與與若 干供應應商進行行交易。優(yōu)點：（11）允許許采用外外部專家家和外部部技術(shù)。 （2）可可為內(nèi)部部員工安安排其他他任務。 （3）采采購主體體能夠就就規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟進行行談判。缺點：（

58、11）第一一階供應應商處于于顯要地地位。（企企業(yè)無法法控制其其更上游游的供應應商） （2）競競爭者能能夠使用用相同的的外埠企企業(yè)，因因此企業(yè)業(yè)在貨源源上不太太可能取取得競爭爭優(yōu)勢。采購組合四個領(lǐng)域來來取得最最佳的采采購組合合：質(zhì)量。原材材料質(zhì)量量決定了了產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。數(shù)量。（11）保有有庫存的的成本。（22）庫存存不足導導致的生生產(chǎn)延誤誤。價格。交貨。交貨貨時間及及可靠性性。采購經(jīng)理的的職責成本控制。管理投入。從從供應商商處采購購企業(yè)所所有領(lǐng)域域的設備備。生產(chǎn)投入。為為生產(chǎn)部部門取得得材料、零零部件、組組件、消消耗品以以及固定定設備。供應商管理理。定位位供應商商，并與與供應商商進行交交易。獲取有

59、關(guān)下下列事項項的信息息，用于于評價各各種采購購方案：可用性性、質(zhì)量量、價格格、分銷銷以及供供應商。維持庫存水水平。戰(zhàn)略中的人人力資源源配合。（理理解）人力資源的的戰(zhàn)略作作用1.定義：人力資資源是取取得、開開發(fā)、管管理和激激發(fā)企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵鍵資源的的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略性和和一貫性性方法， 企業(yè)業(yè)借此實實現(xiàn)可持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢的的目標。2.任何戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵成功功因素就就是確保保在適當當?shù)臅r間間、適當當?shù)牡攸c點有可利利用的適適當?shù)娜巳肆Y源源。3.人力資資源管理理需要考考慮以下下事項：（1）發(fā)展展人力資資源，以以增加產(chǎn)產(chǎn)品或服服務的價價值。（2）使員員工為企企業(yè)的價價值觀和和目標而而努力。（3）為管管理層的的

60、利益而而不是員員工的利利益服務務。（4）為認認識問題題提供戰(zhàn)戰(zhàn)略性解解決方法法。（5）使人人力資源源的發(fā)展展與人力力資源的的策略相相聯(lián)系。4.人力資資源策略略的目標標：（1）精確確識別出出企業(yè)為為實現(xiàn)短短期、中中期和長長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標所需要要的人才才類型。（2）通過過培訓、發(fā)發(fā)展和教教育來激激發(fā)員工工潛力。（3）應盡盡可能的的提高任任職早期期表現(xiàn)出出色的員員工在員員工總數(shù)數(shù)中的比比重。（4）招聘聘足夠的的、有潛潛力成為為出色工工作者的的年輕就就業(yè)者。（5）確保保采取一一切可能能的措施施來防止止競爭對對手挖走走企業(yè)的的人才。（6）招聘聘足夠的的、具備備一定經(jīng)經(jīng)驗和成成就的人人才，并并使其迅迅速