構(gòu)建高績(jī)效指標(biāo)體系的三大路徑

1、構(gòu)建高績(jī)效指標(biāo)體系的三大路徑根據(jù)明源地產(chǎn)研究院多年來(lái)與房地產(chǎn)企業(yè)的交流，我們總結(jié)出，選取與自身管理體系相匹配的績(jī)效指標(biāo)，主要基于以下三種路徑：年度戰(zhàn)略目標(biāo)、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、企業(yè)組織流程，本文將重點(diǎn)介紹建立績(jī)效指標(biāo)體系的前兩種路徑。隨著房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的不斷加劇，房地產(chǎn)企業(yè)急需加強(qiáng)自身績(jī)效管理，而績(jī)效考核指標(biāo)的合理與否是企業(yè)績(jī)效管理工作的關(guān)鍵。但績(jī)效指標(biāo)體系的建立目前依然是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的軟肋所在，不少人力資源總就直言不諱地表示：“我們公司的績(jī)效指標(biāo)要么來(lái)源于網(wǎng)上，要么來(lái)源于標(biāo)桿企業(yè)的模板。”根據(jù)明源地產(chǎn)研究院多年來(lái)與房地產(chǎn)企業(yè)的交流，我們總結(jié)出，選取與自身管理體系相匹配的績(jī)效指標(biāo)，主要基

2、于以下三種路徑：年度戰(zhàn)略目標(biāo)、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、企業(yè)組織流程（具體如圖1所示），本文將重點(diǎn)介紹建立績(jī)效指標(biāo)體系的前兩種路徑。圖房企績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建二大路徑1.挾時(shí)口斥井解乳職聘/貴按*解圖房企績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建二大路徑1.挾時(shí)口斥井解乳職聘/貴按*解時(shí)相5人il創(chuàng)任齊井博圧吐目帥彊崎吃囲1-冷年昱諏劃IH0卄別迥圻站忡旳羊度繪證路徑一：目標(biāo)導(dǎo)向，年度戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解對(duì)于管理水平已邁入成熟期的房地產(chǎn)企業(yè)而言，一般都會(huì)有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。對(duì)于這類的企業(yè)而言，其績(jī)效指標(biāo)往往來(lái)自于每個(gè)年度的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的分解，將分解之后的結(jié)果刷新至原有的績(jī)效指標(biāo)體系之中。這種績(jī)效指標(biāo)分解主要分為以下三步：圖2戰(zhàn)略目標(biāo)分解

3、績(jī)效指標(biāo)三大步驟11基于啖地圉紐分1辭廠基于轉(zhuǎn)化叢明輛任幀L-幡年匿計(jì)劃刪分為聲門計(jì)劃強(qiáng)制黃、基1于戰(zhàn)略地圖細(xì)分指標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)每年都會(huì)根據(jù)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及內(nèi)部發(fā)展的需要，從財(cái)務(wù)維度制定新一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，比如一般會(huì)制定“實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)”、“實(shí)現(xiàn)成本控制降低”、“提升”等戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)會(huì)從客戶維度將增長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，比如，房地產(chǎn)企業(yè)企制定201年2戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)明確提出，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，在客戶維度的戰(zhàn)略重點(diǎn)是“聚焦剛需類客戶群體”，而具體的戰(zhàn)略布局策略為“以深圳為本地，慎重選擇新進(jìn)入城市，新項(xiàng)目的不能低于”、具體的產(chǎn)品組合策略為

4、“大盤轉(zhuǎn)小盤、遠(yuǎn)郊轉(zhuǎn)中心”，而生產(chǎn)戰(zhàn)略為“現(xiàn)有項(xiàng)目快速變現(xiàn)，以銷定產(chǎn)”。通過(guò)區(qū)域布局、產(chǎn)品組合、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)三個(gè)維度，企業(yè)將增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)一步予以固化。此時(shí)會(huì)細(xì)分得出宏觀財(cái)務(wù)維度的管理目標(biāo)，如不能低于等。從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)細(xì)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，則可以從“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化”、“提升運(yùn)營(yíng)管理水平”、“價(jià)值鏈協(xié)同”三個(gè)角度將運(yùn)營(yíng)管理水平提升的路徑予以清晰的界定。在這個(gè)細(xì)分的過(guò)程中，就會(huì)分解出一些很具體的管理目標(biāo)，比如“擴(kuò)大戰(zhàn)略采購(gòu)占比”、“縮短開發(fā)周期”、“減少設(shè)計(jì)變更”、“流程效率提升”等等，將內(nèi)部運(yùn)營(yíng)提升的目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分和量化。從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度，可從“勝任力”、“管理標(biāo)準(zhǔn)化”和“管理信息化”三個(gè)角度

5、發(fā)力，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)提升的三個(gè)方面予以支撐。此時(shí)又可以細(xì)分出一些具體的管理目標(biāo)，如“知識(shí)沉淀的數(shù)量達(dá)到”、“完成個(gè)專業(yè)線的管理標(biāo)準(zhǔn)化梳理工作”、“個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理信息化推廣實(shí)踐”。各個(gè)維度的管理目標(biāo)細(xì)分完成后，再明確每一個(gè)維度的績(jī)效衡量指標(biāo)，通過(guò)識(shí)別“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”來(lái)選擇能夠準(zhǔn)確體現(xiàn)管理目標(biāo)和意圖的指標(biāo)體系，以準(zhǔn)確表達(dá)績(jī)效目標(biāo)要求。比如，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的達(dá)成，最終識(shí)別出“加快現(xiàn)房銷售”、“優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)”和“拓寬融資渠道”是其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，最終選擇通過(guò)“凈利潤(rùn)”、“銷售收入”和“非傳統(tǒng)融資比重”這三個(gè)指標(biāo)作為體現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)的指標(biāo)。將四個(gè)維度的管理目標(biāo)都通過(guò)這種方式，找到衡量的指標(biāo)體

6、系，同時(shí)也初步明確目標(biāo)值要求（如表所示）。表1基于戰(zhàn)略地圖細(xì)分績(jī)效指標(biāo)MMisAfIMLSt戶熱*，噺卜血忙典垢141胸咽萬(wàn)五標(biāo)”11件掠雜韁岀推.SJAMHrt.為團(tuán)菠城去埒?偉盧確干方席召”計(jì)工曲黒+7)1HfiaMif*-iti干亓濡晉空翡韓曲児哄”電U恃弼氏*遠(yuǎn)NiHuwh斗n工圧|11讓厠*u扮A工園爭(zhēng)1井牡5*廿卞學(xué)tfllS：A才II1Menn.f鼎恂違番習(xí)啊林SMJMlQg-ij工盅輛常Bt止均開車蘆魁SX、基2于“轉(zhuǎn)化表”明確責(zé)任單位房地產(chǎn)企業(yè)分解出績(jī)效指標(biāo)體系后，可通過(guò)“轉(zhuǎn)化表”來(lái)明確責(zé)任單位。比如，要實(shí)現(xiàn)“加快現(xiàn)房銷售”前提下的銷售收入目標(biāo)，必須要對(duì)有存貨的項(xiàng)目公司提出明

7、確的銷售收入目標(biāo)，將此分解到合適的分子公司，將戰(zhàn)略目標(biāo)與相關(guān)責(zé)任主體對(duì)應(yīng)起來(lái)。房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒下表來(lái)完成指標(biāo)與責(zé)任單位的對(duì)應(yīng)：表2某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略主體轉(zhuǎn)化表表2某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略主體轉(zhuǎn)化表拒圧可L咋壬廉目2SR苜*T)目罟IU4器fl-mRS3IPKfi話SUIfitfr汕L乳ncK4aMl朋IF呂sn3-E4X.習(xí)IQ./7JJ芟賣乂和皿誨j_HIWIP4Ft吐種hj釗艮*的牙斯驢JL1JLJJ.：J串屈冊(cè)汗剛汕匸JJJjJJJ?Ij7J.”乂4!UaKr5iqiimL丄_j工腐虬JJy二iWSH$j/二_炸封yl!址弊V呃曲H-7丄pi*-ZTTVJ于J.J.町耐純狗KgaMU郵IM4gl

8、ElJLjjui_jJ_.H“1/.,事呻柱前ip銳州JKSA點(diǎn)-J/ffF、將3年度計(jì)劃細(xì)分落實(shí)到部門計(jì)劃中在完成戰(zhàn)略目標(biāo)與責(zé)任主體的對(duì)應(yīng)之后，接下來(lái)就需要由各部門圍繞本部門的工作重點(diǎn)來(lái)制定本部門的工作計(jì)劃，并且需要考慮上級(jí)組織目標(biāo)的分解，實(shí)現(xiàn)對(duì)上級(jí)組織的績(jī)效目標(biāo)的完美支撐，最后將結(jié)果在績(jī)效考核表中予以固化（如表3所示）。此時(shí)部門工作計(jì)劃的工作來(lái)源于兩個(gè)維度，一個(gè)是基于轉(zhuǎn)化表細(xì)分得出的部門重點(diǎn)工作，另一個(gè)維度是基于上級(jí)組織的績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)一步分解。表員工績(jī)效考核表ts|號(hào)聊也軒験者姓客甘康者事序號(hào)W=TKFLfJF康舒薦僭,尊霜豚1吉弋宜努門澄JZ乏吃豈穿力泣3芒尹三耳走三第士主仔號(hào)FTI-s

9、tF蟻廿越信.B耄預(yù)=3軒S7SIOC%W杠窯訃一W末號(hào)認(rèn)圭習(xí)=U+1莖名三證轅考?xì)r巻：荃各E：荃危=三惡：通過(guò)以上三個(gè)步驟，房地產(chǎn)企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略規(guī)劃到財(cái)務(wù)、客戶、營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的戰(zhàn)略重點(diǎn)，再到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的識(shí)別，最終得到績(jī)效指標(biāo)的分解與選擇。這種方式對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平、運(yùn)營(yíng)管理水平都有很高的要求，在房地產(chǎn)行業(yè)還不夠普及。路徑二：基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃分解績(jī)效指標(biāo)對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于項(xiàng)目資金要求高、開發(fā)周期長(zhǎng)、工作量大且復(fù)雜，一般必須要有清晰的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，以確保公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。因此，很多房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃來(lái)分解績(jī)效指標(biāo)，選取大量“計(jì)劃工作項(xiàng)”類的績(jī)效指標(biāo)，

10、如“開工”、“開盤”、“竣備”、“交房”等指標(biāo)，這也是目前地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用最為廣泛、最吻合地產(chǎn)管理特色的績(jī)效指標(biāo)分解路徑。其中，基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃建立績(jī)效指標(biāo)體系又可分成三種情況：直接編制部門計(jì)劃、基于年度開發(fā)計(jì)劃、基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃。圖3基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系的三種情況3典型薬舸:典型案例：豐鵝公司顱目幵發(fā)點(diǎn)果分解礙出進(jìn)廈蜒效指標(biāo)根摑公司年虞經(jīng)酉園標(biāo)肚集團(tuán)層面逐啟分解得出關(guān)鹽絨過(guò)鋁標(biāo)3典型薬舸:典型案例：豐鵝公司顱目幵發(fā)點(diǎn)果分解礙出進(jìn)廈蜒效指標(biāo)根摑公司年虞經(jīng)酉園標(biāo)肚集團(tuán)層面逐啟分解得出關(guān)鹽絨過(guò)鋁標(biāo)言隅鋳卻聞門計(jì)則別集虱HD地產(chǎn)直接由各部門根據(jù)上鍛部門我領(lǐng)導(dǎo)交辦的畫要事頂來(lái)編制部門計(jì)劃典型塞

11、劇:、1直接編制部門工作計(jì)劃對(duì)于較多處于發(fā)展初期的房地產(chǎn)企業(yè)，可直接由各部門圍繞公司年度重點(diǎn)來(lái)分解本部門年度、月度工作計(jì)劃，并將計(jì)劃工作項(xiàng)作為年度績(jī)效衡量指標(biāo)。比如集團(tuán)在分解績(jī)效考指標(biāo)過(guò)程中，就要求各部門從集團(tuán)年度50項(xiàng)重點(diǎn)工作中找到與自身部門相關(guān)的重點(diǎn)工作，進(jìn)而編制本部門的年度、月度工作計(jì)劃，再基于部門計(jì)劃確定績(jī)效考核指標(biāo)，最后報(bào)總經(jīng)辦審定。表集團(tuán)某部門年度工作計(jì)劃表這種方法簡(jiǎn)單、實(shí)用，受到眾多處于發(fā)展初期的房地產(chǎn)企業(yè)青睞，但難以解決部門間的協(xié)同問(wèn)題。為此，也有些房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)通過(guò)互提計(jì)劃來(lái)解決部門計(jì)劃之間的協(xié)同性不夠的問(wèn)題。、2基于年度開發(fā)計(jì)劃房地產(chǎn)企業(yè)通過(guò)公司/項(xiàng)目年度工作計(jì)劃來(lái)分解各部門

12、的工作績(jī)效指標(biāo)，主要包括兩個(gè)維度，一是各部門直接繼承上級(jí)的指標(biāo)，一是對(duì)上級(jí)組織的大節(jié)點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成各部門的重點(diǎn)工作目標(biāo)?；诖?，運(yùn)營(yíng)部橫向整合各部門的工作計(jì)劃，對(duì)存在問(wèn)題的工作項(xiàng)及時(shí)與各部門一起溝通，在充分考慮跨專業(yè)、跨部門因素的基礎(chǔ)上，形成了每個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)。如集團(tuán)將公司本年度的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)予以具體的量化，并明確了年度的大進(jìn)度節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，最后形成了項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書（如表所示）。表集團(tuán)某項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書衛(wèi)集團(tuán)比項(xiàng)mx年歴塑訂百林?jǐn)鹊蛙繨-Uti蟄優(yōu)討悅悔加樁翻習(xí)答書力鈦ir備克-*3011KTSn.硏Q戶耗底紳r?fr#r,y衛(wèi)u.串乩亡土卷治-alflrri-i5W-打握卒IW

13、*尋2IWSJt萬(wàn)冠sSsHpsgrMCI：sjwrtasill755J-1翔懈IE口繪VMir-1咅事酢mlJ一ijiEi躺晦=陀拓占耳如曲雖5i理arMBr*OT自rt2J4SI/r*!KrttaraiisBit=r-4-r:*rhi3冃nssjs!haws?ttKS7flr?stC墨童囪咕主UOOLW耐？生U01PUX嚶牙中叭腦mnA；基于年度開發(fā)計(jì)劃分解績(jī)效指標(biāo)相比上一種方法，可以更好地解決房地產(chǎn)企業(yè)多部門間工作協(xié)同和分工問(wèn)題，初步具備了項(xiàng)目整體視角，但宏觀長(zhǎng)遠(yuǎn)視角仍顯不足。、基3于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃相比前兩種情況，基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃明確績(jī)效指標(biāo)是目前房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用最普遍的方式。與上一種方法類

14、似，各項(xiàng)目公司的項(xiàng)目總、職能線負(fù)責(zé)人都會(huì)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，但與之不同的是，項(xiàng)目總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書不僅有年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，職能線負(fù)責(zé)人也會(huì)體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。具體操作步驟如下：房地產(chǎn)企業(yè)在明確項(xiàng)目維度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和大進(jìn)度節(jié)點(diǎn)目標(biāo)后，基于項(xiàng)目開發(fā)的視角，倒推出項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃（如圖4所示），根據(jù)每個(gè)工作項(xiàng)明確對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門，從而形成每個(gè)部門的工作重點(diǎn)目標(biāo)。各部門工作計(jì)劃的重點(diǎn)目標(biāo)主要來(lái)源于兩個(gè)維度，一是組織整體的指標(biāo)，另外一個(gè)就是基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃細(xì)分得出的績(jī)效指標(biāo)。圖某房企項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃0in,W3H,!l鰹1STOIPRlBni3科鋼知刖恫陽(yáng)*15A許陰化中eanr-BirwTI釧松

15、|引aGUNJi*4呻日5哪冋護(hù)棒陽(yáng)的a龍?zhí)兆o(hù)日gTi藥呻|用seT冷日匡膽1l帥舞#陽(yáng)emi劉imti_m刊曰?時(shí)皿鞭垃懈目護(hù)U4艸ifihisitil憎和M1Ji：BC4協(xié)碎申舊itAfiilRftn!IE4ELtrflze_li炬主翎,胃&豺初I旳閩kl詡S型帕貳乖傕TJ2QL郵月舊HRKflftlESil1i旳圖可|笙事斛*$1瞻毎山口舊3?AJHS1MLX4iFWTJtSHR4衛(wèi)uup中呂1舊Ji沏晦卄口期日希M-9W?9&30Jsiu釈用e昨可E町取111力“奴朗目&旬E碗眾片!遶1HlHEIHIESn頤3?1科許ITQtl他1初舉耳11目!=mi沏禹甲曰HfiSM略i論|科明咱-

16、(U網(wǎng)5130IW.R-B:a加*AM理絶號(hào)話SSL曲za.Ri目st殆睥iH陋內(nèi)T對(duì)毘a4酣血冊(cè)Wi芯曲明1舊HM鴉如無(wú)訃IE4:MbtH目卻目r-PIPT4E嚀月*3F坤04-PIrtw64制倔包昭Jfr也仙立JS4MS3FJTlhtiEHBlP丹頤.口嘰*1.測(cè)碑田丹日員會(huì)鳴舊囿血血電iniiHnnJ翠癖3靱陽(yáng)i協(xié)（r鴕貝舊I丹佢肩月皓曰*不昭嵐陽(yáng)日IStSWfflCK湃卿第E藺L0舸貝劃LL4IrfWfRrai:KU1卷月筆M.12,13BQlQIQEaIIJ4Wse咖月歸引3G坤?耳I陽(yáng)U己:那厲1堀刖川血啤刪MHQM*MLL-7fl-j22IET國(guó)1|*T冃胞目100鹿L2S喟jT

17、白細(xì)KLflT5.R|i5-9IJ6xusimia河個(gè)庫(kù)時(shí)羽白43窗昭耳歸I瓷皿列母姐ZT主LW陰蜩茁世臨豪卿豎忑吟I嗎遲瑪;n扣聞|口自目越申舊5EJT-lisEIT!flE零=耦代J字中心mQi-KSMJimnsnee*flttt4flKMEfiEfliRIAM3B帀茨爭(zhēng)圧閨苗器臣S爲(wèi)專常翼芻冃一DAQ冃0目fl-9目H険臣囁雖皆氐歲囂孫尸咚目帝eaXlBBT鮎AJHSRfrS陽(yáng)舷苗IFH5WSiz-時(shí)m.RLS一明諳.裡r廊吃芹丼王Hlfci丄曲n?-WFFM召丁稈甲一1=欄命Iffto51汨:審訓(xùn)s啣aL5一卿巨勇3刪空1惋;運(yùn)二血CS?I口號(hào)冥工1X1Vam.G*詢口幅艮r(nóng)s?lirin生iff=FV冶MFl.IB*L3ir/T.=；卞砂!坷IfiR-iB甬云MlFff応常iLt.舊事國(guó)徑史IE理24:45FEES“同M尋岀T：士岀總：+fe=t-冉LJU13KPI2帛柑広1當(dāng)聆再不出怕算聞VT乃?it天乳瞬打月迓迂產(chǎn)劉皆妄1J、TQXI.IJ|IJTLC1%UEfV#&rtO&專缶兌Jitlltl：LSI出虜!Clttiii憶題乍晁繭山譽(yù)兗五建燈皿我】浮宜占曲*盤：i?.k彈世如片*訊*帀FF魚出們孑莎M出曰t弄而基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃來(lái)分解得出績(jī)效指標(biāo)，這種方式既能解決部門之間的協(xié)同問(wèn)題，又考慮了下級(jí)組織與上級(jí)組織目標(biāo)的一致性，還兼顧了短