醫(yī)療企業(yè)員工績效考核與管理實務(wù)培訓(xùn)課件

1、員工績效考核與管理實務(wù)操練員工績效考核與管理實務(wù)操練問題的提出為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績效考核應(yīng)注意哪些問題？績效考核與管理的發(fā)展趨勢？問題的提出為什么要進行績效考核？為什么要進行績效考核？績效考核的含義績效考核的作用績效考核的目的為什么要進行績效考核？績效考核的含義績效考核的含義績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。它是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，是一個管理過程；是管理者的責(zé)任；針對是員工工作

2、完成情況；是一套檢查、指導(dǎo)、糾偏的控制系統(tǒng)。績效考核的含義績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)績效考核的作用對員工加強了解自己的職責(zé)和目標(biāo)對主管幫助建立績效伙伴關(guān)系對公司績效考核的作用對員工Performance Management：A Progress Report，？Harvard Business ReviewJuan 博士研究顯示，使用績效管理的公司比不使用績效管理的公司有：更高的利潤更好的現(xiàn)金流量更強的股票表現(xiàn)更高的股票價值Performance Management：A ProgrHEWITT 1994調(diào)查HEWITT 1994調(diào)查績效考核的目的美國組織行為學(xué)家約翰伊凡

3、斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 6、了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要 7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息績效考核的目的美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認為，績效考評主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績效考核應(yīng)注意哪些問題？績

4、效考核與管理的發(fā)展趨勢？主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？績效考核的橫向程序績效考核的縱向程序績效考核從何處著手？績效考核的橫向程序績效考核的橫向程序制定考績目標(biāo)（即KRA下的KPI）實施目標(biāo)執(zhí)行情況評估結(jié)果分析與評定績效考核的橫向程序制定考績目標(biāo)（即KRA下的KPI）考績關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的設(shè)定什么是KRA、KPI員工目標(biāo)的來源目標(biāo)的要求SMART定量衡量指標(biāo)定性衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)總結(jié)制定目標(biāo)步驟目標(biāo)設(shè)定過程舉例考績關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的設(shè)定什么是KRA、KPI什么是KRA、KPIKRA（Key Result Areas）關(guān)鍵成果區(qū)域?qū)M織績效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要類別叫

5、做KRA；也就是崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)。KPI（Key Performance Index）關(guān)鍵績效指標(biāo)是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo)；也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標(biāo)。什么是KRA、KPIKRA（Key Result AreasKRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA職責(zé)范圍KRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域職責(zé)彼得德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤實物金融資產(chǎn)管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)市場地位工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感KRA彼得德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤實物金融資產(chǎn)管理者員工目標(biāo)的來源上級目標(biāo)的實施措施

6、客戶的意見同事的意見下屬的意見職位說明書上期未完成的目標(biāo)特定問題的改善市場/同行/對手KPI員工目標(biāo)的來源上級目標(biāo)的實施措施KPI確定KPI的簡單方法訪談法問卷法確定KPI的簡單方法訪談法醫(yī)療企業(yè)員工績效考核與管理實務(wù)培訓(xùn)課件職位說明書要素公司或部門職位任職資格（最底、期望）溝通關(guān)系（內(nèi)、外部）在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置權(quán)利關(guān)系職位目標(biāo)概述職責(zé)范圍負責(zé)程度主要工作目標(biāo)及績效指標(biāo)職位說明書要素公司或部門KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組織職能開發(fā)企業(yè)別核心職能部門別核心職能崗位別核心職能經(jīng)營理念企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)企業(yè)策略其他部門職掌部門文化部門目標(biāo)部門策略其他企圖心組織力應(yīng)

7、變力協(xié)調(diào)力EQ依部門別開發(fā)核心職能依職位別開發(fā)核心職能工作崗位分析目標(biāo)管理職能調(diào)查職位目的職位內(nèi)容職位規(guī)范職位環(huán)境職位說明部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)專案管控因素職責(zé)調(diào)查績效調(diào)查KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組目標(biāo)的要求SMARTSpecificMeasurableAgreed uponRealisticTime bound目標(biāo)的要求SMARTSpecific目標(biāo)的周期參照考核周期目標(biāo)的周期參照考核周期定量衡量指標(biāo)數(shù)量質(zhì)量成本時間可以是收入、利潤等絕對指標(biāo)，也可以是增長率、故障率等相對指標(biāo)定量衡量指標(biāo)數(shù)量可以是收入、利潤等絕對指標(biāo)，也可以是增長率、定性衡量指標(biāo)客戶接受權(quán)

8、威主管批準權(quán)威同事/客戶反饋他人專家/委員會認可權(quán)威定性衡量指標(biāo)客戶接受權(quán)威衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準沒有定量的衡量標(biāo)準時，要堅決地使用定性的衡量標(biāo)準有時候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準更重要定性的衡量標(biāo)準可以被監(jiān)督/矯正（上級主管介入、委員會）衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準制定目標(biāo)步驟方法一主管撰寫主管與員工交流主管定稿雙方簽字方法二主管目標(biāo)概述員工撰寫主管定稿雙方簽字制定目標(biāo)步驟方法一目標(biāo)設(shè)定過程舉例預(yù)先溝通個人目標(biāo)衡量標(biāo)準客觀條件員工草擬收集其它信息草擬業(yè)務(wù)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)理解行為目標(biāo)（主管理解管理目標(biāo)）目標(biāo)設(shè)定過程舉例預(yù)先溝通目標(biāo)設(shè)定過程舉例正式討論（雙向）討論業(yè)務(wù)目標(biāo)、發(fā)展

9、目標(biāo)檢查行為目標(biāo)的理解（主管檢查管理目標(biāo)的理解）修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字主管提交HR存檔目標(biāo)設(shè)定過程舉例正式討論（雙向）設(shè)定目標(biāo)的公式完成花時間用費用任務(wù)設(shè)定目標(biāo)的公式完成花時間用費用任務(wù)績效考核的縱向程序是指按組織層級逐級進行考核的順序一般順序：先基層，再中層，后高層，自下而上逐層考核績效考核的縱向程序是指按組織層級逐級進行考核的順序主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績效考核應(yīng)注意哪些問題？績效考核與管理的發(fā)展趨勢？主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？誰來考核？人力資源管理

10、部門的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和直線部門的考核責(zé)任考核的維度如何選擇維度誰來考核？人力資源管理部門的考核責(zé)任人力資源管理部門的考核責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善考核制度，并向直線部門推廣；在自己部門認真執(zhí)行考核制度以做表率；宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；督促、檢查各直線部門貫徹考核制度，培訓(xùn)實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題、批評和建議，記錄、積累資料，提出改進措施和方案；根據(jù)考績結(jié)果，進行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策。人力資源管理部門的考核責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善考核制度，并領(lǐng)導(dǎo)和直線部門的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任直線部門的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和直線部門的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任考核的維度直接上級同級同

11、事被考評者自身直接下級外界客戶外界專家360度考核的維度直接上級360度評估美國26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務(wù)公司、美國電報電話公司等何時使用通常在一定層次以上；適合團隊式工作、員工參與、全面質(zhì)量管理的組織；評估的角度不同：業(yè)績（上級/客戶）、行為（上級/同事）、能力（上級/客戶）、管理（下級）。360度評估美國26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹如何選擇維度公司的企業(yè)文化公司的規(guī)模公司的管理模式員工的素質(zhì)如何選擇維度公司的企業(yè)文化主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定

12、要將考核結(jié)果反饋？績效考核應(yīng)注意哪些問題？績效考核與管理的發(fā)展趨勢？主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？考一些什么內(nèi)容？內(nèi)容要素工作業(yè)績（5-6個）工作態(tài)度工作能力要素權(quán)重考慮在組織中所處的位置考慮結(jié)果的應(yīng)用考一些什么內(nèi)容？內(nèi)容要素彼得德魯克（PETER DRUKER）只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。彼得德魯克（PETER DRUKER）只要他們照著劇本演出主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績效考核應(yīng)注意哪些問題？績效考核與管理的發(fā)展趨勢？主

13、要內(nèi)容為什么要進行績效考核？怎么考？考核方法主要方法介紹考核等級的設(shè)定考核周期的設(shè)定固定工資與浮動工資的比率考核量表的設(shè)計評估的步驟考核結(jié)果分布怎么考？考核方法考核方法分級法（簡單分級法、交替分級法、配對分級法）書面報告法評定量表法（GRS ：Graphic Rating Scale ）目標(biāo)管理法（MBO：Management By Objective）行為觀察法（BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale）行為錨定法（BARS：Behaviorally Observation Scale）關(guān)鍵事件法（CI：Critical Incidents）考核方法分級法

14、（簡單分級法、交替分級法、配對分級法）主要方法介紹分級法簡單分級法（Individual Ranking）交替分級法（Group order Ranking）配對分級法（Paired Caparison）書面報告法評定量表法（GRS）關(guān)鍵事件法（CI）適用于所有目標(biāo)，尤其是態(tài)度類目標(biāo)主要方法介紹分級法目標(biāo)管理法（MBO）舉例目標(biāo)管理法（MBO）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為錨定法（BARS）舉例行為錨定法（BARS）舉例考核等級的設(shè)定最好為5級（For example：PHLIPS）優(yōu)（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptabl

15、e）、可（acceptable）、差（Less than acceptable）4級（ For example： Coca Cola）優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達到要求（Unsatisfactory）考核等級的設(shè)定最好為5級（For example：PHLIP考核周期的設(shè)定考核周期長短的利弊月考季考半年考年考個案考核考核周期的設(shè)定考核周期長短的利弊固定工資與浮動工資的比率4：63：72：81：9固定工資與浮動工資的比率4：6績效考核管理辦法、表單模板全接觸績效考核管理辦法、表單模板全接觸考核量表的設(shè)計模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計模板

16、網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板銷售部門考核量表設(shè)計模板一般員工考核表模板（見資料）主管員工考核表模板（見資料）核表考核量表的設(shè)計模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計模板軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通） 負責(zé)軟件的概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼和內(nèi)部測試工作。第2步：工作的關(guān)鍵點是什么？（找到KRA） （與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通） 1、按時完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時完成任務(wù)，就會造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么軟件工程師考核量表設(shè)計模

17、板 2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習(xí)慣，一旦計算機出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。 3、現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負責(zé)一個模塊，聯(lián)合開發(fā)。所以員工自身的一些個性、品質(zhì)等也對整個團隊的協(xié)調(diào)有很大的影響。第3步：每個關(guān)鍵點的比重是多少？ （與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）軟件工程師考核量表設(shè)計模板 2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1項占50%，第2項和第3項各占25%。第4步：將關(guān)鍵點如何進行細化？（提煉KPI） （與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通，并輔助以問卷法確定） 1、重要任務(wù)（

18、按時完成任務(wù)） 50% 工作量及完成情況（50%）、 技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時工作（10%）軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1項占50%，第2項和第3項各占軟件工程師考核量表設(shè)計模板 2、崗位工作（工作習(xí)慣） 25%編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開發(fā)計劃、備份源程序、技術(shù)保密六項平均分配3、工作態(tài)度（團隊其他成員的認可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項平均分配軟件工程師考核量表設(shè)計模板 2、崗位工作（工作習(xí)慣） 25軟件工程師考核量表設(shè)計模板第5步：確定考核標(biāo)準“

19、重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。對“崗位工作”和“工作態(tài)度”進行了細化（見附件）第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。軟件工程師考核量表設(shè)計模板第5步：確定考核標(biāo)準軟件工程師考核量表設(shè)計模板重要任務(wù) - 直接上級考評崗位工作 - 直接上級考評工作態(tài)度 - 員工互評（相關(guān)模板見資料）軟件工程師考核量表設(shè)計模板重要任務(wù) - 直接上級軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能開發(fā)語言工具數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng)開發(fā)能力需求調(diào)研產(chǎn)品策劃開發(fā)策劃系統(tǒng)設(shè)計詳細設(shè)計測試設(shè)計編碼設(shè)計軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀

20、等工作態(tài)度略）工程進度是否達到預(yù)期進度要求工作質(zhì)量工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護客戶關(guān)系客戶是否滿意工作規(guī)劃是否具有計劃、組織能力協(xié)調(diào)溝通在施工過程中，是否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀等網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績工程進度工程質(zhì)量工程成本客戶滿意度工作能力專業(yè)能力計劃能力組織能力協(xié)調(diào)能力溝通能力網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的K銷售部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA （出勤、遵章守紀等工作態(tài)度略）銷量是否完成了公司的銷售任務(wù)效益回款情況、利潤情況如何使用的直接銷售成本有

21、多大客戶關(guān)系是否能及時的在客戶那里得到有價值的信息市場發(fā)掘和銷售規(guī)劃是否具有市場開發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見能力銷售部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA （出勤、遵章守紀等工銷售部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI （工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績合同總價款回款率直接銷售費用毛利率工作能力對行業(yè)知識、競爭對手的了解對公司產(chǎn)品或方案、營銷策略的了解與客戶的溝通能力銷售活動、技巧的策劃力談判能力內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力銷售預(yù)測能力銷售部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI （工作態(tài)度方面的KP評估的步驟評估前的培訓(xùn)收集客戶意見收集同事、下屬意見員工自評主管評估與員工約好面談時間員工閱讀評估結(jié)果面談簽字歸檔評估的步驟

22、評估前的培訓(xùn)考核結(jié)果分布自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布（小部門）強制分布考核結(jié)果分布自然分布主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績效考核應(yīng)注意哪些問題？績效考核與管理的發(fā)展趨勢？主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？考核結(jié)果如何應(yīng)用？一次性獎金績效工資薪資調(diào)整人事任免績效反饋培訓(xùn) 考核結(jié)果如何應(yīng)用？一次性獎金權(quán)威機構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個組織的調(diào)查權(quán)威機構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個組織的調(diào)查績效改進計劃（PIP ：Performance Improvement Plan ）對象針對一段

23、時間業(yè)績突然滑坡的正式員工實施30-60天有明確的書面計劃（輔導(dǎo)人、員工簽字）目標(biāo)及標(biāo)準不變不能調(diào)動及加薪結(jié)果回歸正常辭退、換崗、降級績效改進計劃（PIP ：Performance Improv主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內(nèi)容？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績效考核應(yīng)注意哪些問題？績效考核與管理的發(fā)展趨勢？主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？如何保證考核的信度和效度？考核的信度含義：不因所用考核方法及考評者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果；一定時間內(nèi)重復(fù)考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同。方法：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加大對考核的重

24、視程度；對各級考評者進行教育與培訓(xùn)；整個考核程序化、標(biāo)準化；指標(biāo)統(tǒng)一設(shè)定，被考核者充分參與，力求客觀、公正；考核方法、項目、標(biāo)準、責(zé)任明確公開；把相關(guān)考核的執(zhí)行情況納入考核者的考核指標(biāo)體系。如何保證考核的信度和效度？考核的信度如何保證考核的信度和效度？考核的效度含義：考核所獲得的信息與待測評的真正績效間的相關(guān)程度。方法：選擇正確的KPI；選擇、設(shè)計正確合理的考核方法；著重考核具體的、可量化的指標(biāo)；加強對考核者的培訓(xùn)。如何保證考核的信度和效度？考核的效度主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內(nèi)容？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為

25、什么一定要將考核結(jié)果反饋？績效考核應(yīng)注意哪些問題？績效考核與管理的發(fā)展趨勢？主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？結(jié)果反饋的必要性不利于各層級間的溝通；不利于績效改進；失去激勵作用；沒達到培訓(xùn)的目的?？伎兠嬲劦乃囆g(shù)考績面談注意的七種人考績面談反思為什么一定要將考核結(jié)果反饋？結(jié)果反饋的必要性考績面談的藝術(shù)側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；對事不對人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點；反饋應(yīng)具體，避免空洞抽象；發(fā)現(xiàn)不足，診斷原因；交互式溝通，忌一言堂（80/20）；面向未來，落實績效改進計劃。考績面談的藝術(shù)側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；員工績效影響因素模型P：PerformanceS ：SkillO：Opportu

26、nityM：MotivationE：EnvironmentP = F（SOME）員工績效影響因素模型P = F（SOME）考績面談注意的七種人優(yōu)秀的下級進步不大的下級年長、資格老的下級績效差的下級有野心的下級沉默內(nèi)向的下級脾氣暴躁的下級 鼓勵上進，不要許愿 開誠布公，商討換崗 尊重，肯定過去，謀劃出路 分析原因，對癥下藥，忌一棍子打死 耐心開導(dǎo)，不潑冷水，闡明政策 不斷啟發(fā)，征詢意見，促進溝通多傾聽，少反駁，齊分析，找辦法考績面談注意的七種人優(yōu)秀的下級 考績面談反思是否說明面談的目的？是否較好地傾聽？是否較好地（開放式、封閉式）提問？是否認可員工的優(yōu)點？員工是否感覺到被認可？是否指出員工的不足之處？員工是否感覺到有不足？員工是否主動提出改進方法？是否表示支持員工的改進？有沒有給員工承諾？考績面談反思是否說明面談的目的？傾聽的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作；呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬；用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來引導(dǎo)對方的談話，將心比心。傾聽的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；主要內(nèi)容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？選用什么樣的方法考核