世界500強企業(yè)項目管理完整版

1、世界500強企業(yè)項目管理完整版世界500強企業(yè)項目管理完整版課程對象及定位級別課程培訓對象課程定位高層級高級項目管理研討公司項目管理辦公室成員 、高層領導如何從流程和制度層面在公司內營造良好的項目管理環(huán)境，多項目管理，重在理念流程與制度應用級銷售/工程/IPD/IT等專業(yè)項目管理各專業(yè)領域人員如何將項目管理的方法工具與專業(yè)領域特點結合，應用到實際專業(yè)領域中，重各專業(yè)領域的應用性通用級項目管理非項目管理專業(yè)人員學習項目管理的基本方法與工具，將其應用到日常工作中，提高工作效率與效果，重通用與實用課程對象及定位級別課程培訓對象課程定位如何從流程和制度層面在項目管理知識領域一覽表項目管理知識領域一覽表

2、課程培訓目的了解項目管理的要素掌握項目管理常用工具與方法分享項目管理經(jīng)驗提高工作效率與效果課程培訓目的了解項目管理的要素課程目錄1.項目與項目管理2.項目啟動過程3.項目規(guī)劃過程4.項目執(zhí)行過程5.項目監(jiān)控過程6.項目收尾過程課程目錄1.項目與項目管理世界500強企業(yè)項目管理完整版1.項目與項目管理1-1項目的定義與特點1-2項目管理的定義與特點1-3項目管理誤區(qū)1.項目與項目管理1-1項目的定義與特點自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：作業(yè)：連續(xù)不斷、周而復始的活動，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；項目：臨時性、一次性的活動，如企業(yè)的技術改

3、造活動、一項環(huán)保工程的實施。1-1項目的定義與特點自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，1-1項目的定義與特點項目：是為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目的特點:臨時性：當項目目標達成時，項目就結束了；當項目無法達到目標時，項目就終止了；獨特性：獨一無二的（即便是相同的項目也存在區(qū)別）；漸進明細：隨著項目的推進，范圍越來越明確，計劃越來越詳細；制約性：受到各種條件的制約，主要的制約條件有：時間、費用、質量、人力、技術、物資和環(huán)境等1-1項目的定義與特點項目：是為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務或成果而進1-1項目的定義與特點項目作業(yè)目的特殊的常規(guī)的責任人項目經(jīng)理職能經(jīng)理時

4、間有限的相對無限的管理方法風險型確定型持續(xù)性一次性重復性特性獨特性普遍性組織機構項目組織職能部門考核指標以目標為導向效率和有效性資源需求多變性穩(wěn)定性1-1項目的定義與特點項目作業(yè)目的特殊的常規(guī)的責任人項目經(jīng)理項目運作1-1項目的定義與特點項目運作1-1項目的定義與特點1-1項目的定義與特點常見項目：建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次慶典等進行一次旅行、一次出訪活動解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。 美國項目管理專業(yè)資質認證委員會 Paul Grace主席1-1項目的定義與特點常見項目：1-1項目的定義與特點以下哪些可以

5、作為項目運作阿波羅登月計劃建設人民英雄紀念碑確定2012年企業(yè)經(jīng)營工作目標研發(fā)86米泵車泵車生產(chǎn)拍攝一部電影品牌經(jīng)營1-1項目的定義與特點以下哪些可以作為項目運作臨時性：談戀愛明顯是有項目周期的，從決定開始追求（或者接受追求）對方 時開始，到放棄（項目中止）或者結婚（項目完成）時止。獨特性：很明顯，每一個失敗或者每一個成功都不是完全一樣的，痛苦的人各有各的痛苦，幸福的人也各有各的幸福。漸進明細：談戀愛也是按階段進行，通常所謂的牽手、KISS等等可以作為階段結束的標記或者稱為Milestone。1-1項目的定義與特點那么談戀愛是項目么？1-1項目的定義與特點那么談戀愛是項目么？1-2項目管理的定

6、義與特點項目管理： 通過使用知識、技能、工具和方法來組織、計劃、實施并監(jiān)控項目活動，使之滿足項目需要。管理一個項目通常要：識別需求；在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需要、關注和期望；平衡相互競爭的項目制約因素：范圍、質量、進度、預算、資源、風險滾動式規(guī)劃：反復修正質量成本時間范圍1-2項目管理的定義與特點項目管理：管理一個項目通常要：質量1-2項目管理的定義與特點項目管理的五個過程：啟動收尾規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控1-2項目管理的定義與特點項目管理的五個過程：啟動收尾規(guī)劃執(zhí)1-3項目管理誤區(qū)第一拍：拍腦門。 嗯，這個項目不錯，趕緊上！ 拍腦門作決策的做法，從一開始就為項目實施帶來了很高的風險和不確定性

7、，可以說也為項目的失敗埋下了伏筆做項目的誤區(qū)：“六拍運動”1-3項目管理誤區(qū)第一拍：拍腦門。嗯，這個項目不錯，趕緊上！1-3項目管理誤區(qū)事實證明，錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后果還要糟糕！ “好好干啊，我相信你們！”第二拍：拍肩膀。 做項目的誤區(qū)：“六拍運動”1-3項目管理誤區(qū)事實證明，錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后1-3項目管理誤區(qū)第三拍：拍胸脯。 “領導，放心吧，包在我身上！”盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠做項目的誤區(qū)：“六拍運動”1-3項目管理誤區(qū)第三拍：拍胸脯?！邦I導，放心吧，包在我身上1-3項目管理誤區(qū)第四拍：拍桌子。 BOSS：“你們都在搞什么？這么長時間了

8、，項目才剛剛進展到這里， 還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項目，處罰！”項目組成員：“?。ぁ?出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結果恐怕會讓事情越來越糟。做項目的誤區(qū)：“六拍運動”1-3項目管理誤區(qū)第四拍：拍桌子。BOSS：“你們都在搞什么1-3項目管理誤區(qū)第五拍：拍屁股。 “當初不論證清楚，現(xiàn)在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”做項目的誤區(qū)：“六拍運動”1-3項目管理誤區(qū)第五拍：拍屁股?！爱敵醪徽撟C清楚，現(xiàn)在項目1-3項目管理誤區(qū)第六拍：拍大腿。 在一個項目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在隨后的項

9、目中依然延續(xù)“六拍運動”“唉，早知如此，當初就該，”做項目的誤區(qū)：“六拍運動”1-3項目管理誤區(qū)第六拍：拍大腿。 在一個項目中課程目錄1.項目與項目管理2.項目啟動過程3.項目規(guī)劃過程4.項目執(zhí)行過程5.項目監(jiān)控過程6.項目收尾過程課程目錄1.項目與項目管理2.項目啟動過程2-1制定項目章程2-2項目干系人分析2-3正式啟動項目(官方認可的文件)2.項目啟動過程2-1制定項目章程(官方認可的文件)2-1制定項目章程項目可行嗎？2-1制定項目章程項目可行嗎？2-1制定項目章程2-1制定項目章程可行性研究：是對擬實施項目做詳盡的技術經(jīng)濟分析和多方案比較，提出評議，從而對項目是否合理和可行性做出結論

10、的過程?？尚行匝芯康娜蝿眨菏窃谧龀鰶Q策之前，全面論證項目的必要性、可能性、有效性和合理性。通過調查研究，全面分析與項目有關的因素，組合設計出多個可能的方案，并對各個方案的經(jīng)濟效果進行分析，最后評選最優(yōu)方案，為決策者提供決策依據(jù)。可行性研究的作用：保證決策者為了達到所追求的目標，能夠有效地利用現(xiàn)有的人力、物力和財力等資源，達到預期的效果。2-1制定項目章程可行性研究：是對擬實施項目做詳盡的技術經(jīng)濟分析和多方案比較，可行性研究的內容： 可概括為環(huán)境、技術和經(jīng)濟三個方面。環(huán)境（事業(yè)環(huán)境因素）的研究是可行性研究的前提技術上的可行是可行性研究的基礎經(jīng)濟上的可行則是可行性研究評價和決策的主要依據(jù)2-1制定

11、項目章程可行性研究的內容：2-1制定項目章程2-1制定項目章程制定項目章程：獲得官方認可在，項目章程(立項報告)通常包含哪些方面?項目背景項目目標工作內容（工作范圍、產(chǎn)品范圍等）里程碑、主要項目組成員、預算、獎金項目評價標準項目風險2-1制定項目章程制定項目章程：獲得官方認可2-2項目干系人分析項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。三類干系人：參與/影響/被影響干系人的重要意義：影響項目成敗如何對待干系人：全部識別、分析、管理典型案例：居民發(fā)帖促使北京地鐵5號線增設一站2-2項目干系人分析項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)2-2項目干系人分析

12、2-2項目干系人分析2-2項目干系人分析背景資料：A公司是一家集制造、地產(chǎn)、金融于一體的集團化公司，為樹立集團形象，實現(xiàn)統(tǒng)一管理和改善辦公環(huán)境，該集團公司從當?shù)卣止べ徺I了一塊30000平方米的地皮，打算作為A公司集中辦公的新址，目前該建設項目已得到A公司董事會批準，A公司專門成立了一個名為“SKY”項目部，要求建設完成后所有辦公人員可直接進駐。問題：請分析該項目中的項目干系人有哪些？2-2項目干系人分析背景資料：A公司是一家集制造、地產(chǎn)、金融2-2項目干系人分析2-2項目干系人分析2-3正式啟動項目參與人員管理層代表項目經(jīng)理其他高級項目成員其他項目利害關系者代表主要議題申明項目目標和范圍項

13、目經(jīng)理的權力范圍項目需求和基準計劃溝通渠道會議上不討論項目細節(jié)取得所有相關人員的認可和承諾2-3正式啟動項目參與人員課程目錄1.項目與項目管理2.項目啟動過程3.項目規(guī)劃過程4.項目執(zhí)行過程5.項目監(jiān)控過程6.項目收尾過程課程目錄1.項目與項目管理3.項目規(guī)劃過程3-1收集需求3-2工作任務分解3-3制定項目計劃3-4風險管理3.項目規(guī)劃過程3-1收集需求項目范圍項目范圍3-1收集需求收集需求的方法組織頭腦風暴會議訪談干系人問卷調查 觀察 標桿調研分析歷史資料 原型法1.事先確定的預算；2.強制性日期或強制性的進度安排；3.項目之外的需求；4.驗收標準等；項目項目3-1收集需求收集需求的方法1

14、.事先確定的預算；3-2工作任務分解 項目符合計劃偏離計劃WHATWBSWHO DOES WHAT 責任矩陣 RAMWHOOBSWHENHOW MUCH$ BUDGET 進展如何？ 工作計劃 資源計劃HOW3-2工作任務分解 項目符合偏離WHATWBSW3-2工作任務分解工作任務分解是為了將項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分。項目WBS要用結構層次圖表示，完全窮盡，彼此獨立；WBS的不同分支可以有不同的分解層數(shù)，分解層次的多少取決于：為完成項目工作任務而分配給每個小組或個人的責任和這些責任者的能力；在項目運行期間管理和控制項目預算、監(jiān)控和收集成本數(shù)據(jù)的水平；最底層通常被

15、稱為工作包；工作包的工作量一般以1-2周為限；3-2工作任務分解工作任務分解是為了將項目可交付成果和項目工3-2工作任務分解分解WBS的幾種形式按活動分解按成果分解按階段分解總體項目設計制造市場服務總體項目客廳臥室書房廚房總體項目第一階段第二階段第三階段第四階段3-2工作任務分解分解WBS的幾種形式按活動分解總體項目設計3-2工作分解結構練習：項目工作任務分解你剛買了一套房子，正在籌備裝修，經(jīng)過再三考慮，你準備自己統(tǒng)籌，以分包的形式施工，作為該項目的負責人，請針對性的進行工作任務分解。新房情況：3室2廳2衛(wèi)1廚，基本水電已進戶；老婆要求：工程完畢后可直接拎包入住，預算控制在20萬元以內，要求在

16、2個月內完工。3-2工作分解結構練習：項目工作任務分解3-3制定項目計劃1.定義工作項2.工作項排序3.估算工作項所需資源4.估算工作項持續(xù)時間5.排定工作計劃3-3制定項目計劃1.定義工作項方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項目目標的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)本身的內在關系來排序技巧只用工作分解結構（WBS）的最底層的各項首先把最相關的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)先不要擔心資源、日期或工期3-3-1工作項排序方法3-3-1工作項排序3-3-2工作項排序指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭頭的箭線圖表示。每一個節(jié)點表示一個一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互

17、關系開始活動B活動A活動C活動D活動E活動F結束3-3-2工作項排序指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，3-3-3估算工作項所需資源估算工作項資源是估算每項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數(shù)量的過程資源估算時需要考慮：我需要什么資源需要多少資源需要什么質量的資源成本3-3-3估算工作項所需資源估算工作項資源是估算每項活動所需3-3-4估算工作項持續(xù)時間估算工作持續(xù)時間的方法：1.經(jīng)驗判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點估算采取樂觀(a)、悲觀(c)和最可能(b)的三點工期估算法，并進行平均值、標準差值等有關計算來確定工期的方法。工期=（a+c+4b)/63-3-4估算工作項持續(xù)時間估

18、算工作持續(xù)時間的方法：采取樂觀3-3-4估算工作項持續(xù)時間平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/63-3-4估算工作項持續(xù)時間平時回家，如果不堵車，最快30分3-3-4估算工作項持續(xù)時間平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算80分鐘內回家的概率是？1、計算回家所需時間平均值為 （60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標準差為（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=

19、（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標準差=（最悲觀-最樂觀）/63-3-4估算工作項持續(xù)時間平時回家，如果不堵車，最快30分3-3-4估算工作項持續(xù)時間99%Te68%95%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%65分鐘80分鐘3-3-4估算工作項持續(xù)時間99%Te68%95%如果問在83-3-5排定工作計劃 工期總和最長的一條路徑稱為關鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間。關鍵路徑上的每一項任務都是關鍵任務，這些任務的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間。哪一條是關鍵路徑？關鍵路徑法(CPM-Critical Path Method)3-3-5排定工作計劃 工期總

20、和最長的一條路徑稱3-3-5排定工作計劃你的解決方案有多好？1、你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個新地牢，讓你做一個規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。2、小地牢很難設計，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設計要5周，施工要6周；大地牢設計只要1周，但建造要用9周。3、你有一個設計師和一個建筑師，設計師不會建造而建筑師不會設計。4、要建好這三個地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？3-3-5排定工作計劃你的解決方案有多好？1、你是路易10世Q、R、T分析 Q：三個地牢 （最不靈活因素）T：時間最短（依你的設計而定，靈活因素）R：一個設計師、 一個建筑師（人員固定，但在開展具體工作的順序上

21、有變動余地，較不靈活因素）質量或數(shù)量資源時間3-3-5排定工作計劃Q、R、T分析 Q：三個地牢T：時間最短R：一個設計師、3-3-5排定工作計劃規(guī)劃時不同的思路設計建造地牢設計建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢設計建造地牢設計建造小地牢設計建造中地牢設計設計建造大地牢設計設計建造建造建造思路一思路二3-3-5排定工作計劃規(guī)劃時不同的思路設計建造地牢設計建造小3-3-5排定工作計劃可行方案甘特圖1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周設計大地牢設計中地牢設計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務 盡可能讓某一地牢的建造在其它地

22、牢設計的過程中進行，以達到節(jié)省時間的目的3-3-5排定工作計劃可行方案甘特圖1 2 3 4 5 3-3-5排定工作計劃情境轉換 先不說明你剛才規(guī)劃的方案是否最優(yōu)，我們轉換一下情境思考一個更實際的例子：假設你剛買了一套三居室的房子現(xiàn)在要裝修這三間房，施工隊吃住在你家，裝修標準還是多快好省（暫不考慮廳、廚、衛(wèi)）你的裝修進程規(guī)劃還是和剛才設計、建造地牢的方案一樣嗎？3-3-5排定工作計劃情境轉換 先不說明你剛才規(guī)劃3-3-5排定工作計劃裝修的Q、R、T分析 Q：三房（最不靈活因素）T：時間最短（靈活因素）R：設計圖、施工隊、工錢、工料（較不靈活因素）3-3-5排定工作計劃裝修的Q、R、T分析 Q：三

23、房T：3-3-5排定工作計劃思 路三房裝修設計施工主臥客臥嬰兒房主臥客臥嬰兒房3-3-5排定工作計劃思 路三房裝修設計施工主臥客臥嬰兒3-3-5排定工作計劃方案是這樣的嗎？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周設計主臥設計客臥設計嬰兒臥施工主臥施工客臥施工嬰兒臥任務這兩周怎么辦？施工隊吃住在你家，用你的水電煤氣，不干活還要白拿工錢??！別急著往下看，你先想想有什么好辦法嗎？3-3-5排定工作計劃方案是這樣的嗎？1 2 3 4 5 3-3-5排定工作計劃參考解決辦法1、讓設計師加班，提前兩周完成設計，以保證不耽誤施工隊連續(xù)作業(yè)（注意支

24、付加班費的合理性問題）2、讓施工隊晚兩周進駐你家開始干活3、人性化方案：讓施工隊晚一周零四天進駐你家，留出一天以供他們放松休息在你如此人性化的管理下，說不定你這三房的裝修質量會有意想不到的提高哦！3-3-5排定工作計劃參考解決辦法1、讓設計師加班，提前兩周3-3-5排定工作計劃真的很遺憾設計建造地牢的任務中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令： 判你終生監(jiān)禁！3-3-5排定工作計劃真的很遺憾設計建造地牢的任務中，按照你3

25、-4風險管理風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標造成影響，如范圍、進度、質量、成本等。危害機會3-4風險管理風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至風險管理就是從規(guī)劃到識別、分析、制定應對措施以及監(jiān)控風險的一個過程。風險識別：發(fā)現(xiàn)并記錄可能影響項目執(zhí)行的風險風險度量：衡量風險以及風險產(chǎn)生的后果制定應對措施：制定措施，應對風險風險監(jiān)控：跟蹤已識別風險、監(jiān)測殘余風險、識別新風險。3-4風險管理最大限度的降低負面事件對項目的影響，減少損失最大限度的贏得機會風險管理就是從規(guī)劃到識別、分析、制定應對措施以及監(jiān)控風險的一3-4風險管理3-4風險管理你剛買了一套房子，正在籌備裝

26、修，經(jīng)過再三考慮，你準備自己統(tǒng)籌，以分包的形式施工。新房情況：3室2廳2衛(wèi)1廚，基本水電已進戶；老婆要求：工程完畢后可直接拎包入住，預算控制在20萬元以內，要求在2個月內完工。3-4風險管理啟動與規(guī)劃期執(zhí)行期收尾期修改圖紙即可部分推到重來全部推倒重來老婆新要求：在入戶走廊邊墻打一個嵌入式的大柜子。你剛買了一套房子，正在籌備裝修，經(jīng)過再三考慮，你準備自己統(tǒng)籌3-4風險管理風險的來源：來源與自然環(huán)境來源于個人行為來源于經(jīng)濟環(huán)境的變化來源于技術風險來源于政治環(huán)境變化來源于組織結構的風險關注項目中的利益相關者，是分析項目風險的重要工作3-4風險管理風險的來源：關注項目中的利益相關者，是分析項目3-4風

27、險管理風險識別的方法：審查項目計劃、項目工作任務、采購合同等；通過頭腦風暴、訪談有經(jīng)驗的人士、SWOT分析；對照組織或行業(yè)標準的風險清單利用圖形技術識別潛在風險列出風險事件清單找到風險成因（來源）確定風險出現(xiàn)的征兆評估風險的影響與概率度量風險將造成的影響3-4風險管理風險識別的方法：列出風險事件清單評估風險的影響3-4風險管理背景資料：A公司是一家集制造、地產(chǎn)、金融于一體的集團化公司，為樹立集團形象，實現(xiàn)統(tǒng)一管理和改善辦公環(huán)境，該集團公司從當?shù)卣止べ徺I了一塊30000平方米的地皮，打算作為A公司集中辦公的新址，目前該建設項目已得到A公司董事會批準，A公司專門成立了一個名為“SKY”項目部，

28、要求建設完成后所有辦公人員可直接進駐。3-4風險管理背景資料：A公司是一家集制造、地產(chǎn)、金融于一體3-4風險管理3-4風險管理風險應對措施：3-4規(guī)避風險消極風險積極風險回避：通過改變計劃，完全消除威脅開拓：消除與某個特定積極風險相關的不確定性，確保機會肯定會出現(xiàn)轉移：把風險的部分或全部消極影響連同應對責任轉移給第三方分享：將應對機會的部分或全部責任分配給最能為項目利益抓住機會的第三方減輕：把不利風險事件的概率或影響降到可接受范圍提高：提高機會的發(fā)生概率和影響接受：幾乎不可能消除的威脅接受：有機會就利用，不主動追求風險應對措施：3-4規(guī)避風險消極風險積極風險回避：通過改變計課程目錄1.項目與項

29、目管理2.項目啟動過程3.項目規(guī)劃過程4.項目執(zhí)行過程5.項目監(jiān)控過程6.項目收尾過程課程目錄1.項目與項目管理4.項目執(zhí)行過程4-1團隊建設4-2溝通管理4.項目執(zhí)行過程4-1團隊建設以個人發(fā)展作為基礎花一點時間在一起聚餐、爬山、旅游不過，太多的活動會給團隊造成負擔給出積極評價的反饋提供優(yōu)厚的回報4-1團隊建設以個人發(fā)展作為基礎4-1團隊建設形成震蕩規(guī)范成熟團隊狀態(tài)業(yè)績4-1團隊建設形成震蕩規(guī)范成熟團隊狀態(tài)業(yè)績4-1團隊建設階段成員情緒典型疑問/行為PM重點形成階段興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務是什么？我能和別人合得來嗎？指導、分析震蕩階段挫折、憤怒、緊張、對立我的職責

30、是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點，可不知道如何幫助他？沖突管理、運用影響規(guī)范階段明確、信任、規(guī)范、交流關系確立接受團隊規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關系成熟階段開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽感積極開放、配合默契授權4-1團隊建設階段成員情緒典型疑問/行為PM重點形成興奮、期望、我的目的是熱情高漲的初學者憧憬幻滅的學習者有能力謹慎執(zhí)行者獨立自主的完成者意愿能力4-1團隊建設熱情高漲的初學者憧憬幻滅的學習者有能力謹慎執(zhí)行者獨立自主的完高低高支持活動：鼓勵、傾聽、詢問、解釋指導型熱情高漲的初學者教練型憧憬幻滅的學習者有能力謹慎執(zhí)行者獨立自主的完成者授權型支持型我來決定你來決定我們一起探討我

31、們一起決定我們一起探討我來決定共享式領導Shared Lead Ship4-1團隊建設管理職員（參與決策）的程度高低高支持活動：鼓勵、傾聽、詢問、解釋指導型熱情高漲的初學者監(jiān)督約束（控制力）競爭淘汰（壓力）獎勵懲罰（推力）目標牽引（拉力）4-1團隊建設監(jiān)督約束競爭淘汰獎勵懲罰目標牽引4-1團隊建設X理論Y理論基本論點人之初，性本懶；每個人都是好逸惡勞人之初，性本勤；每個人都希望創(chuàng)造價值管理特點等級森嚴氣氛緊張管理者是監(jiān)工管理者職責監(jiān)督、管理環(huán)境寬松氣氛和諧管理者是服務者管理者職責創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺管理手段嚴厲的懲罰：末位淘汰激勵、目標導向、股東分紅4-1團隊建設X理論Y理論基本人之初，性本懶；

32、人之初，性本勤；管理特點等級李總是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？4-1團隊建設李總是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高保健因素激勵因素與上級主管之間的人事關系工作上的成就感與同級之間的人事關系工作中得到認可和贊賞與下級之間的人事關系工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作環(huán)境或條件工作職務上的責任感薪金工作的發(fā)展前途個人的生活個人成長、晉升的機會職務、地位4-1團隊建設保健因素激勵因素與上級主管之間的人事關系工作上的成就感與同級4-1團隊建設團隊的沖突管理

33、：沖突來源：資源稀缺、進度優(yōu)先級排序、個人工作風格差異等；常用的沖突解決方法：撤退/回避：從實際或潛在沖突中退出緩解/包容：強調一致而非差異妥協(xié)：尋找能讓全體當事人都在一定程度上的滿意強迫：以犧牲其它方為代價，推行某一方的觀點合作：綜合考慮不同的觀點和意見，引導各方快速達成一致意見4-1團隊建設團隊的沖突管理：020406080100部門主管副主管一般主管人員車間主任初級管理者工人4-2溝通管理020406080100部門主管副主管一般主管人員車間主任初隨著參與溝通的人數(shù)增加，溝通數(shù)目將以指數(shù)級別快速增加。N(N-1)/2項目經(jīng)理70%-90%的時間用于溝通溝通影響到項目的每一個細節(jié)成也溝通，

34、敗也溝通溝通涉及到項目中的每一個人項目績效與溝通能力之間有直接的聯(lián)系4-2溝通管理隨著參與溝通的人數(shù)增加，溝通數(shù)目將以指數(shù)級別快速增加。N(N5.項目監(jiān)控過程項目監(jiān)控要點：1.高風險的任務2.與項目里程碑有關的進展3.使用的資源與費用4.人員的表現(xiàn)項目監(jiān)控的方法與工具1.應用項目進度計劃表2.時刻與項目基線(進度計劃、風險清單)比對3.召集會議4.觀察/檢查5.跟蹤行動計劃6.定期反饋及報告（進展報告、狀態(tài)報告、階段結束/月度評估報告）5.項目監(jiān)控過程項目監(jiān)控要點：實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦?1.投入更多的人2.現(xiàn)有的人投入更多的時間（加班）3.換工作效率更高的人員去做4.改進工作方法

35、和工具，提高效率5.縮小項目范圍或降低活動質量要求5.項目監(jiān)控過程實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦?1.投入更多的人5.項目變更源頭：1.項目委托人：不斷變化的想法與欲望2.項目團隊：成員技能與團隊沖突3.項目優(yōu)先級：市場變化/資源變化/其他項目影響4.其它：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革5.項目監(jiān)控過程變更源頭：5.項目監(jiān)控過程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更實施情況結束NOYES領導小組審批開始5.項目監(jiān)控過程典型的變更管理過程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更變更管理的注意事項：確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提

36、出變更步驟， 并將要做出的變更進行即時評估申請/審批修改后的計劃（修改部分）保持/共享計劃和信息最新狀態(tài)盡量做得“天衣無縫”，沒有“痛苦”5.項目監(jiān)控過程變更管理的注意事項：5.項目監(jiān)控過程課程目錄1.項目與項目管理2.項目啟動過程3.項目規(guī)劃過程4.項目執(zhí)行過程5.項目監(jiān)控過程6.項目收尾過程課程目錄1.項目與項目管理6.項目收尾過程判斷項目成功與失敗的標準：是否有可交付的合格成果；是否實現(xiàn)了項目目標；是否達到項目客戶的期望；項目收尾的兩種形式：項目終結項目終止6.項目收尾過程判斷項目成功與失敗的標準： 當項目出現(xiàn)下列條件之一時可以終止項目：項目計劃中確定的可交付成果已經(jīng)出現(xiàn)，項目的目標已經(jīng)

37、成功實現(xiàn)項目已經(jīng)不具備實用價值由于各種原因導致項目無限期拖長項目出現(xiàn)了環(huán)境的變化，它負面影響項目的未來項目所有者的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，項目與項目所有者組織不再有戰(zhàn)略的一致性6.項目收尾過程 當項目出現(xiàn)下列條件之一時可以終止項目：6.項目收尾6.項目收尾過程確定收尾執(zhí)行合同收尾（產(chǎn)品核實、接受）更新組織過程資產(chǎn)(財富庫)執(zhí)行管理收尾程序 項目歸檔解散團隊結束開始6.項目收尾過程確定收尾執(zhí)行合同收尾更新組織過程資產(chǎn)執(zhí)行管理項目成功的影響因素項目的目標、范圍是否明確是否獲得領導的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的，有效地，良好的溝通渠道是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制是否建立了

38、良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍項目經(jīng)理的經(jīng)驗項目成功的影響因素項目的目標、范圍是否明確項目失敗的影響因素缺少必須承擔的義務和方向沒有項目策略上的一致性 變化中不明確的效益不明確的目的/目標組織與項目目標不一致資源限制不明確的職責不斷變化的要求沒有最終用戶介入不規(guī)范、低效的溝通項目失敗的影響因素缺少必須承擔的義務和方向學以致用，沙盤推演案例：代理商組織結構的規(guī)范化分組討論：1、項目主要干系人有哪些？2、項目工作組成員如何組成？3、項目章程是何種形式？應由誰批準？4、期間不少代理商不合作，甚至抵制，怎么辦？5、項目完成的可交付成果如何體現(xiàn)？學以致用，沙盤推演案例：代理商組織結構的規(guī)范化變更源頭

39、：1.項目委托人：不斷變化的想法與欲望2.項目團隊：成員技能與團隊沖突3.項目優(yōu)先級：市場變化/資源變化/其他項目影響4.其它：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革5.項目監(jiān)控過程變更源頭：5.項目監(jiān)控過程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更實施情況結束NOYES領導小組審批開始5.項目監(jiān)控過程典型的變更管理過程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更變更管理的注意事項：確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟， 并將要做出的變更進行即時評估申請/審批修改后的計劃（修改部分）保持/共享計劃和信息最新狀態(tài)盡量做得“天衣無縫”，沒有“痛

40、苦”5.項目監(jiān)控過程變更管理的注意事項：5.項目監(jiān)控過程課程目錄1.項目與項目管理2.項目啟動過程3.項目規(guī)劃過程4.項目執(zhí)行過程5.項目監(jiān)控過程6.項目收尾過程課程目錄1.項目與項目管理6.項目收尾過程判斷項目成功與失敗的標準：是否有可交付的合格成果；是否實現(xiàn)了項目目標；是否達到項目客戶的期望；項目收尾的兩種形式：項目終結項目終止6.項目收尾過程判斷項目成功與失敗的標準： 當項目出現(xiàn)下列條件之一時可以終止項目：項目計劃中確定的可交付成果已經(jīng)出現(xiàn)，項目的目標已經(jīng)成功實現(xiàn)項目已經(jīng)不具備實用價值由于各種原因導致項目無限期拖長項目出現(xiàn)了環(huán)境的變化，它負面影響項目的未來項目所有者的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，項目

41、與項目所有者組織不再有戰(zhàn)略的一致性6.項目收尾過程 當項目出現(xiàn)下列條件之一時可以終止項目：6.項目收尾6.項目收尾過程確定收尾執(zhí)行合同收尾（產(chǎn)品核實、接受）更新組織過程資產(chǎn)(財富庫)執(zhí)行管理收尾程序 項目歸檔解散團隊結束開始6.項目收尾過程確定收尾執(zhí)行合同收尾更新組織過程資產(chǎn)執(zhí)行管理項目成功的影響因素項目的目標、范圍是否明確是否獲得領導的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的，有效地，良好的溝通渠道是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍項目經(jīng)理的經(jīng)驗項目成功的影響因素項目的目標、范圍是否明確項目失敗的影響因素缺少必須承擔的義務和方向沒

42、有項目策略上的一致性 變化中不明確的效益不明確的目的/目標組織與項目目標不一致資源限制不明確的職責不斷變化的要求沒有最終用戶介入不規(guī)范、低效的溝通項目失敗的影響因素缺少必須承擔的義務和方向學以致用，沙盤推演案例：代理商組織結構的規(guī)范化分組討論：1、項目主要干系人有哪些？2、項目工作組成員如何組成？3、項目章程是何種形式？應由誰批準？4、期間不少代理商不合作，甚至抵制，怎么辦？5、項目完成的可交付成果如何體現(xiàn)？學以致用，沙盤推演案例：代理商組織結構的規(guī)范化參考資料建議推薦書籍1.項目經(jīng)理案頭手冊（第二版），The Project Managers Desk Reference(2nd Editi

43、on)【著者】詹姆斯.P.劉易斯 【出版社】機械工業(yè)出版社2.成功的項目管理（第二版），Successful Project Management【著者】杰克.吉多 詹姆斯.P.劉易斯 【出版社】機械工業(yè)出版社3.有效地項目管理，Effective Project Management(2nd Edition)【著者】羅伯特.K.威索基 【出版社】電子工業(yè)出版社推薦網(wǎng)站： 美國項目管理協(xié)會（PMI）參考資料建議推薦書籍變更源頭：1.項目委托人：不斷變化的想法與欲望2.項目團隊：成員技能與團隊沖突3.項目優(yōu)先級：市場變化/資源變化/其他項目影響4.其它：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革5.項目監(jiān)控過程變更源頭：5.項目監(jiān)控過程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更實施情況結束NOYES領導小組審批開始5.項目監(jiān)控過程典型的變更管理過程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更變更管理的注意事項：確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟， 并將要做出的變更進行即時評估申請/審批修改后的