基于瓶頸理論的供應(yīng)鏈解決方案培訓(xùn)課件

1、基于瓶頸理論(TOC)的供應(yīng)鏈解決方案培訓(xùn)文檔基于瓶頸理論(TOC)的供應(yīng)鏈解決方案目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系介紹第三部分瀘州老窖供應(yīng)鏈優(yōu)化項目案例目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系瓶頸理論(TOC:Theory of Constraints)知識體系出發(fā)點(diǎn)三個基本假設(shè)任何系統(tǒng)的業(yè)績都受制于它的制約因素（集中/聚焦）-區(qū)分一般問題和核心問題局部改善并不意味著整體改善局部行動必須有益于整體業(yè)績 表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好對人要予以尊重績效衡量兩個基本指標(biāo)TDD（Throughput-Dollar-Day）=有效產(chǎn)出價值訂單延誤天數(shù)I

2、DD（Inventory-Dollar-Day）=存貨的價值停留在倉庫的天數(shù)目標(biāo)：在將IDD最小化的同時追求“零”TDD流程改善四個基本問題1要改變什么?（現(xiàn)狀圖） 2要改變成什么?（沖突圖、未來圖） 3怎樣改變?（負(fù)面分支圖、行動圖） 4怎樣實現(xiàn)持續(xù)改善?瓶頸理論方法五個步驟1識別系統(tǒng)瓶頸； 2挖盡瓶頸資源； 3所有其他因素遷就瓶頸； 4為瓶頸松綁； 5回頭從第一步開始思維流程五張圖1現(xiàn)狀圖 2沖突圖；3未來圖；4負(fù)面分支圖；5. 行動圖說服流程六個層面1對問題答成共識；2對解決問題的方向達(dá)成共識；3相信解決問題的方案能帶來想要的結(jié)果；4消除對解決方案實施后帶來的負(fù)面分支的擔(dān)心；5消除對解決

3、方案實施障礙的擔(dān)心；6消除說不出來的擔(dān)心 解決方案八大模塊1生產(chǎn)運(yùn)營管理：DBR+BM ；2財務(wù)與衡量：有效產(chǎn)出會計；3工程與項目管理：關(guān)鍵鏈；4分銷與供應(yīng)鏈：拉式補(bǔ)貸； 5市場：“黑手黨”方案；6銷售：六層次；7人員管理：授權(quán)；8戰(zhàn)略：“1+44流程”瓶頸理論(TOC:Theory of ConstraintsTOC應(yīng)用案例一：隊列行進(jìn)問題：一群學(xué)生野外遠(yuǎn)足，目標(biāo)是要趕在太陽下山前一起抵達(dá)目的地。行進(jìn)隊列中有人走得太慢而延緩了整個隊伍的行進(jìn)速度，應(yīng)該如何解決？答案：1. 識別瓶頸（標(biāo)紅色的人）；2. 挖盡瓶頸資源（考慮如何提高瓶頸的行走速度）；3. 遷就瓶頸（讓TA走在隊伍的最前面）；4.

4、為瓶頸松綁（大家?guī)蚑A背行李包）5. 回頭尋找新的瓶頸（再看看誰是走的最慢的）TOC應(yīng)用案例一：隊列行進(jìn)問題：一群學(xué)生野外遠(yuǎn)足，目標(biāo)是要趕TOC應(yīng)用案例二：921危機(jī)變轉(zhuǎn)機(jī)臺灣有一家公司，在同業(yè)中占有一席之地，但是公司營收與獲利卻遇到瓶頸，一直無法突破。因此，公司不斷的尋找改善的方法，努力推動許多項目，但效果總是不明顯，1999年9月21日凌晨所發(fā)生的 921大地震，卻讓這家公司做了徹底的改變。 921大地震在臺灣造成二千多人死亡，這家公司因相當(dāng)接近震央，許多員工來自災(zāi)區(qū)，所以當(dāng)時許多員工都請假回鄉(xiāng)救災(zāi)，因此公司人力相當(dāng)吃緊，生產(chǎn)設(shè)備也因為地震損壞不少，加上全臺灣的電力供應(yīng)也受到重大的影響，公

5、司沒法如以往進(jìn)行 24小時生產(chǎn)運(yùn)作，這家企業(yè)面臨著創(chuàng)業(yè)以來最嚴(yán)峻的考驗。 在內(nèi)外部資源都嚴(yán)重不足之際，公司不得不做出取舍。首先，停止所有與生產(chǎn)沒有直接關(guān)聯(lián)的活動，公司所有可用的資源，都必須投入與準(zhǔn)時交貨有直接關(guān)系的活動。同時，由于資源有限，沒法像以往一樣到處做改善，只能憑經(jīng)驗專注在少數(shù)的關(guān)鍵資源上。當(dāng)時迫于環(huán)境所不得不采取的簡單做法，結(jié)果卻是令人驚訝！這家企業(yè)自 921大地震后，不但突破原有的營收與獲利瓶頸，這幾年來，在這樣的管理思維運(yùn)行下，年營收成長約五倍，同時獲利能力也成為同業(yè)中的佼佼者。 只要能將管理回歸到常識與邏輯，找到企業(yè)固有的簡單性與專注點(diǎn)，誰說危機(jī)不能成為轉(zhuǎn)機(jī)呢？ TOC應(yīng)用案例

6、二：921危機(jī)變轉(zhuǎn)機(jī)臺灣有一家公司，在同業(yè)中占TOC 應(yīng)用案例三：用現(xiàn)狀分析圖分析組織中的人性問題組織遭遇到部門間、層級間的互不信任保護(hù)自己的心態(tài)就很平?；ハ嘀肛?zé)的心態(tài)就很平常有些人就會很冷漠幕后或企業(yè)政治運(yùn)作就很平常沮喪的共同出氣口是歸罪別人沮喪會找出氣口許多時候人們非常沮喪有些人感受到自己被低評而其他人卻被高評許多人有時候被武斷的評估需要滿足感,做合乎常理的事是非常重要的許多時候人們感覺到他們被迫做些與常識沖突的事情人們的直覺是很強(qiáng)的人們被迫依錯誤的政策、績效評估與程序行事許多組織里的政策、績效評估與程序是錯的人們的賞罰主要是依他們被評估項的表現(xiàn)而定TOC 應(yīng)用案例三：用現(xiàn)狀分析圖分析組織

7、中的人性問題組織遭遇TOC 應(yīng)用案例四：用沖突圖解決部屬權(quán)責(zé)不符的問題案例場景：你的一名部屬負(fù)責(zé)出貨給客戶，他一早來找你，因出貨說明書未注明要出到客戶的哪一個倉庫，以致昨天到期的客戶訂單無法出貨。公司規(guī)定除了客戶服務(wù)代表外，沒有人被允許與客戶直接聯(lián)絡(luò)。這名部屬已經(jīng)與客服代表聯(lián)絡(luò)，但客服代表出差了一直未聯(lián)絡(luò)上，情況已經(jīng)持續(xù)兩天了，你的部屬不知如何解決，因此來請求你的幫忙。部屬與客戶聯(lián)絡(luò)只有客服代表才能與客戶聯(lián)絡(luò)客戶訂單準(zhǔn)時出貨與客戶保持單一聯(lián)絡(luò)窗口滿意的客戶服務(wù)如果不這樣規(guī)定的話，客戶會從不同的人身上得到不同的信息情況很緊急，但客戶代表出差了聯(lián)絡(luò)不上TOC 應(yīng)用案例四：用沖突圖解決部屬權(quán)責(zé)不符的

8、問題案例場景：目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系介紹第三部分瀘州老窖供應(yīng)鏈優(yōu)化項目案例目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系引子：一則故事2000年3月，廣州天河城吉之島的超市，飄柔首烏香波缺貨了，專程前來購買的顧客不得不購買夏士蓮黑芝麻配方。寶潔總部緊急會議：飄柔首烏上市一周，全國銷售40000箱，已經(jīng)超過兩個月市場總和，市場嚴(yán)重缺貨；會議計劃把下周的預(yù)測從5000箱提高到50000箱，增加到10倍：工廠雖然不可能立刻生產(chǎn)出來，但是比一直缺貨要好。下午，寶潔工廠的計劃部經(jīng)理Jake看到新的預(yù)測量，目瞪口呆：生產(chǎn)要增加10倍，而原材料庫存最多職能

9、支持1.5倍的生產(chǎn)量；香波材料大多是進(jìn)口的，就算立刻下單，就算供應(yīng)商倉庫有能夠支持10倍產(chǎn)量的庫存，按照正常情況，運(yùn)輸清關(guān)需要2個月才能完成；并且，下周生產(chǎn)計劃已經(jīng)排滿了。但是，工廠的職責(zé)就是保證預(yù)測的需求，無論如何，也要盡力生產(chǎn)出來；Jake通知采購部門緊急給供應(yīng)商下單，所有海外材料一律空運(yùn)，這樣運(yùn)輸和清關(guān)時間可以縮短到2星期，同時調(diào)整2周之后的生產(chǎn)計劃，優(yōu)先保證飄柔首烏的生產(chǎn)然后Jake告訴總部，三星期之后能夠完成新的計劃，建議給現(xiàn)有客戶銷售配額引子：一則故事2000年3月，廣州天河城吉之島的超市，飄柔首引子：一則故事一個月后，產(chǎn)品陸續(xù)擺上各個商店貨架，公司上下都等著喜訊但是市場缺出奇的平

10、靜 產(chǎn)品無人問津，飄柔首烏還不如其他飄柔產(chǎn)品賣得好最有利的商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝，預(yù)測不準(zhǔn)確以及過長的供應(yīng)鏈給公司帶來大量的損失：巨額的材料空運(yùn)成本，囤積在倉庫里面的大量庫存，還有失去的消費(fèi)者. 引子：一則故事一個月后，產(chǎn)品陸續(xù)擺上各個商店貨架，公司上下都典型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)涵蓋兩大部分：產(chǎn)品的生產(chǎn)與產(chǎn)品的配銷參與供應(yīng)鏈的成員彼此相互依賴，同時變異(variability)是存在的供應(yīng)商營運(yùn)總部/工廠區(qū)域發(fā)貨中心/倉庫經(jīng)銷商/客戶最終消費(fèi)者典型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)涵蓋兩大部分：產(chǎn)品的生產(chǎn)與產(chǎn)品的配供應(yīng)鏈系統(tǒng)如果不能在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存，總會存在以下不良癥狀銷售預(yù)估(forec

11、ast)不準(zhǔn)確造成產(chǎn)品缺貨，其他產(chǎn)品卻堆積如山供應(yīng)商延誤，制造了極大麻煩補(bǔ)貨所需時間過長，唯有提高庫存量以自保，但風(fēng)險大，成本亦高貨品好賣，很快就缺貨，制造商卻無法快速補(bǔ)貨，生意因而蒙受損失被迫頻繁地發(fā)急單，成本增，運(yùn)作亂，貨到來時也往往太遲了貨品賣不出而被退回的過多供應(yīng)鏈上的貨品，往往不是消費(fèi)者真正所需很高的過期報廢率倉庫與倉庫之間、零售店與零售店之間，貨品經(jīng)常需作緊急調(diào)撥，成本增加零售店盈利差，似乎只有靠定期大減價、大出血，才能賣出貨品庫存過低，客戶消費(fèi)者不能馬上拿到他們要的東西服務(wù)差勁庫存過高，占用大量現(xiàn)金，成本也增加 供應(yīng)鏈系統(tǒng)如果不能在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存，為什么總

12、是不能在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存？不能在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存銷售預(yù)測總是不準(zhǔn)確預(yù)測層層疊加生產(chǎn)、配送是基于“銷售預(yù)測”驅(qū)動的銷售預(yù)測1大批量訂單大批量運(yùn)輸大批量生產(chǎn)大批量處理2壓貨返點(diǎn)控貨漲價博弈關(guān)系3為什么總是不能在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存？不能1.不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測驅(qū)動供應(yīng)鏈成員的生產(chǎn)、配送活動120080040012008004001200+4000預(yù)測需求根據(jù)預(yù)測需求生產(chǎn)出貨實際結(jié)果400800實際需求庫存增加缺貨區(qū)域發(fā)貨倉庫某些貨品常常缺貨 ,而某些貨品卻庫存過高工廠常常無法及時快速響應(yīng)訂單需求太多終端使用者或客戶買不到想要購買的東西 .1

13、.不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測驅(qū)動供應(yīng)鏈成員的生產(chǎn)、配送活動120082.三個環(huán)節(jié)的大批量處理加劇了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，稍微有點(diǎn)小波動、小干擾，整個系統(tǒng)就會大幅震蕩零售商批發(fā)商供應(yīng)商制造商供應(yīng)鏈長鞭效應(yīng)示意圖客戶訂單客戶如果每個月下一次訂單，就等于將一整個月的需求以單一批次處理為了節(jié)省運(yùn)輸成本，所以大批量處理物流運(yùn)輸工廠為了節(jié)省換線時間，也以批次來處理生產(chǎn)產(chǎn)品批量生產(chǎn)2.三個環(huán)節(jié)的大批量處理加劇了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，稍微有點(diǎn)3.現(xiàn)實壓力使得供應(yīng)鏈成員之間很難建立合作共贏的互信關(guān)系博弈關(guān)系合作共贏關(guān)系壓貨返點(diǎn)控貨漲價戰(zhàn)略合作深度分銷快速周轉(zhuǎn)協(xié)同研發(fā)制造商：正不斷受到上游客戶（分銷商/零售商/上游制造商）

14、的壓力，要求減價、縮短交貨期、要求不斷開發(fā)及推出新產(chǎn)品，而給予的時間卻越來越少，供應(yīng)鏈下游提出這些難度甚高、只顧一己之利的苛刻要求，令制造商賺錢越來越困難，運(yùn)作越來越吃力。 分銷商/零售商：認(rèn)為自己處處受制于下游(分銷商/制造商)，下游交貨不準(zhǔn)時，以及無法就市場的要求作出夠快的反應(yīng)，導(dǎo)致分銷商/零售商在一些貨品蒙受因缺貨而做不成生意的損失，而其他貨品卻庫存過高。同時不斷受到壓力，要提高貨品售價的競爭力、要在店中提供更多貨品類別，要提高貨品的可得性(顧客要的東西，都可在店中找到)，那就意味更高的庫存，但他們有限的現(xiàn)金卻不容許他們這樣做。低利潤率、貨品的過期報廢、顧客流失、現(xiàn)金壓力、同時出現(xiàn)的庫存

15、過高及過低，是分銷商/零售商要苦苦掙扎、揮之不去的難題。 3.現(xiàn)實壓力使得供應(yīng)鏈成員之間很難建立合作共贏的互信關(guān)系博弈不幸的是，大多企業(yè)并未識別供應(yīng)鏈的核心問題，其采取的解決方案通常是治標(biāo)不治本不良癥狀預(yù)測不準(zhǔn)確沒有足夠的產(chǎn)能可以應(yīng)付彈性的應(yīng)付不確定的市場需求沒有足夠的倉庫空間可以容納日益龐大的物料、產(chǎn)品庫存解決方案建立更好的預(yù)測運(yùn)算模型、信息系統(tǒng)新建生產(chǎn)線，擴(kuò)充工廠產(chǎn)能增加倉庫數(shù)量或擴(kuò)大倉庫面積有效嗎？不幸的是，大多企業(yè)并未識別供應(yīng)鏈的核心問題，其采取的解決方案然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能保持很低的庫存同時又不缺貨，它們的秘訣是什么？“拉”式供應(yīng)鏈運(yùn)作模式多頻次小批量的快速補(bǔ)貨針對每個SKU設(shè)定

16、合理的緩沖庫存量上游消耗多少，下游補(bǔ)貨多少監(jiān)控每一SKU/每一點(diǎn)/每一天的需求變動,做緩沖管理（Buffer Management）, 并應(yīng)實際情況做動態(tài)調(diào)整訂購批量縮小，運(yùn)送頻率增加強(qiáng)大的物流運(yùn)輸系統(tǒng)，極低的撿配錯誤率，很高的拼車裝載率縮短生產(chǎn)Lead Time (前置時間）縮短新產(chǎn)品開發(fā)上市時間供應(yīng)鏈成員間基于互信的合作伙伴關(guān)系貫穿供應(yīng)鏈前后端的信息系統(tǒng) 確保在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存 通過縮短Lead Time,快速補(bǔ)貨使庫存持續(xù)降低然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能保持很低的庫存同時又不缺貨，它們的秘如何改善需求預(yù)測的準(zhǔn)確度？TOC認(rèn)為在需求匯集處（中央倉庫）的預(yù)測準(zhǔn)確度最高，主要

17、庫存要盡量放在需求匯集處供應(yīng)點(diǎn)需求點(diǎn)需求點(diǎn)需求點(diǎn)需求點(diǎn)如何改善需求預(yù)測的準(zhǔn)確度？TOC認(rèn)為在需求匯集處（中央倉庫）采用 “拉”式補(bǔ)貨（Demand-Pull）供應(yīng)鏈管理方案可確保在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存拉的信息Demand-Pull 產(chǎn)品送至倉庫區(qū)域倉庫客戶XXX公司中央倉庫XXX公司工廠拉的信息拉的信息每一個點(diǎn)設(shè)定合理的緩沖庫存量確保補(bǔ)貨期間內(nèi)能夠滿足需求客戶儲存足夠庫存涵蓋可靠補(bǔ)貨期間內(nèi)的需求,客戶賣掉多少就對上游(區(qū)域發(fā)貨中心/倉庫)訂購多少區(qū)域發(fā)貨中心/倉庫儲存足夠庫存涵蓋可靠補(bǔ)貨期間內(nèi)的需求,區(qū)域發(fā)貨中心/倉庫運(yùn)送多少到客戶,就對上游(工廠倉庫)訂購多少工廠倉庫儲存足

18、夠庫存涵蓋可靠補(bǔ)貨期間內(nèi)的需求,工廠倉庫運(yùn)送多少到區(qū)域發(fā)貨中心/倉庫,就生產(chǎn)多少監(jiān)控每一SKU/每一點(diǎn)/每一天的需求變動,做緩沖管理（Buffer Management）, 并應(yīng)實際情況做動態(tài)調(diào)整衡量過剩的庫存(Inventory Dollar Days, IDD)與存貨不足 (Throughput Dollar Days, TDD)Demand-Pull 產(chǎn)品送至倉庫Demand-Pull 產(chǎn)品送至倉庫采用 “拉”式補(bǔ)貨（Demand-Pull）供應(yīng)鏈管理方案可成功實施“拉”式補(bǔ)貨供應(yīng)鏈解決方案的關(guān)鍵要素中央倉庫緩沖庫存水位緩沖管理主要庫存集中在中央倉庫（一般為工廠倉庫），提升預(yù)測準(zhǔn)確度補(bǔ)貨

19、至區(qū)域倉庫的時間大幅縮減：不再包含生產(chǎn)時間，僅為中央倉庫至區(qū)域倉庫的運(yùn)輸時間確定產(chǎn)品的補(bǔ)貨周期（區(qū)域倉庫產(chǎn)品的補(bǔ)貨周期為運(yùn)輸時間，中央倉庫的補(bǔ)貨周期為生產(chǎn)時間）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測算各產(chǎn)品在一個補(bǔ)貨周期內(nèi)的平均需求量根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測算各產(chǎn)品的安全庫存量：安全庫存量=MAD(平均絕對偏差）* 安全系數(shù)產(chǎn)品的緩沖庫存水位=一個補(bǔ)貨周期內(nèi)的平均需求量+安全庫存量供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)根據(jù)三色緩沖法排定生產(chǎn)、發(fā)貨的優(yōu)先順序，嚴(yán)格遵循依“實際庫存消耗驅(qū)動生產(chǎn)、發(fā)貨”的原則供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)每日監(jiān)控緩沖庫存水位變化，建立動態(tài)調(diào)整緩沖庫存水位的機(jī)制，使水位逐步趨于合理供應(yīng)鏈成員之間真正互信的合作伙伴關(guān)系：供應(yīng)鏈成員間沒有誰輸誰贏，

20、只有雙輸或雙贏貫穿供應(yīng)鏈前端到后端的信息系統(tǒng)支持，保障信息快速而準(zhǔn)確的傳遞供應(yīng)鏈成員間基于互信的合作伙伴關(guān)系貫穿供應(yīng)鏈前后端的信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈各成員（包括經(jīng)銷商、供應(yīng)商）保持相同節(jié)拍的協(xié)同運(yùn)作成功實施“拉”式補(bǔ)貨供應(yīng)鏈解決方案的關(guān)鍵要素中央倉庫緩沖庫存然而，“確保在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存”并不足夠，我們的最終目標(biāo)是要打造一條領(lǐng)先于競爭對手的敏捷供應(yīng)鏈建立“拉”式補(bǔ)貨供應(yīng)鏈運(yùn)作模式持續(xù)改善降低庫存并滿足客戶需求 確保在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存前置時間(Lead Time)的縮短與可靠度的提升訂購批量縮小，運(yùn)送頻率增加可適應(yīng)小批量、訂制化產(chǎn)品的柔性生產(chǎn)DBR生產(chǎn)管理解決

21、方案縮短新產(chǎn)品開發(fā)時間的項目管理解決方案領(lǐng)先于競爭對手的敏捷供應(yīng)鏈不缺貨庫存更低前置時間(Lead Time)更短開辟“藍(lán)海”市場競爭對手無法做到的小批量、訂制化訂單然而，“確保在正確的地點(diǎn)，正確的時間，持有正確的庫存”并不足目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系介紹第三部分瀘州老窖供應(yīng)鏈優(yōu)化項目案例I 項目背景II 項目過程回顧III 項目成果IV 未來的推進(jìn)方式目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系項目背景介紹瀘州老窖自2004年以來步入不斷加快的發(fā)展快車道，這包括收入的節(jié)節(jié)增長、費(fèi)用率的整體下降以及運(yùn)營效率的不斷提升。公司2010年實現(xiàn)銷售收入

22、65億元，2011年上半年實現(xiàn)銷售收入60億元，預(yù)計全年可實現(xiàn)100億元的銷售收入，同比增長53.8%。銷售市場的迅猛發(fā)展為后勤生產(chǎn)保障帶來很大壓力，如何通過管理優(yōu)化提升來充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能是瀘州老窖亟需解決的問題。本次項目主要以博大公司的產(chǎn)品作為試點(diǎn)，通過設(shè)計優(yōu)化生產(chǎn)計劃管理的流程、制度、運(yùn)算模型等來提升生產(chǎn)保障能力02000040000600008000010000012000014000016000020072008200920102011（預(yù)計）0.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00銷量（噸）銷售收入（億元）銷量（噸）銷售收入（億元）項目背景介紹瀘州老窖

23、自2004年以來步入不斷加快的發(fā)展快車道目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系介紹第三部分瀘州老窖供應(yīng)鏈優(yōu)化項目案例I 項目背景II 項目過程回顧III 項目成果IV 未來的推進(jìn)方式目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系項目過程回顧項目啟動4月18日-4月22日 制定解決方案5月22日-6月8日 調(diào)研及現(xiàn)狀分析4月25日-5月21日專題培訓(xùn)6月10日-6月20日 試運(yùn)行6月22日-7月30日 項目目標(biāo) 項目內(nèi)容范圍 項目組織范圍 項目總體工作計劃 項目組織架構(gòu)及成員 4次全面訪談11人次的深度訪談收集數(shù)據(jù)表格32份，文檔10份2次全面的現(xiàn)狀分析診斷討

24、論會現(xiàn)狀分析圖初步解決方案 MTA生產(chǎn)模式（即“拉”式補(bǔ)貨）的解決方案 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解圖 合理緩沖庫存水位的運(yùn)算模型 三色緩沖法每日監(jiān)控表 動態(tài)調(diào)整緩沖庫存水位的規(guī)則 瓶頸理論及MTA生產(chǎn)模式 生產(chǎn)計劃及主生產(chǎn)排程 物料需求計劃 “啤酒游戲” 博大公司的27個常規(guī)大宗產(chǎn)品作為試點(diǎn) 設(shè)置出各品項的緩沖庫存水位（兩周的平均需求量+安全庫存量） 雙周的滾動生產(chǎn)排程 每日監(jiān)控 試運(yùn)行總結(jié) 項目過程回顧項目啟動制定解決方案調(diào)研及現(xiàn)狀分析專題培訓(xùn)試運(yùn)行生產(chǎn)保障能力不足產(chǎn)品可能會漲價客戶基于預(yù)測提前下達(dá)訂單，而真正要貨的時間不確定客戶多備一些庫存公司的市場份額下降客戶轉(zhuǎn)向購買其他競爭對手的產(chǎn)品招不到足夠的工人

25、產(chǎn)生高庫存生產(chǎn)線發(fā)生非必要的換線、等待生產(chǎn)線數(shù)量不夠生產(chǎn)、采購是基于“銷售需求”做驅(qū)動生產(chǎn)線人員配置不足“銷售需求”不準(zhǔn)物流保障能力不足產(chǎn)能沒有最大化利用工資待遇不具備足夠的吸引力需求被放大經(jīng)常發(fā)生緊急插單銷售訂單的達(dá)成不能做到100%將部分產(chǎn)能用于生產(chǎn)非必要的產(chǎn)品包材供應(yīng)不及時轉(zhuǎn)運(yùn)不及時包材出現(xiàn)質(zhì)量問題包材供應(yīng)商不能獲取準(zhǔn)確的備貨信息產(chǎn)品設(shè)計變更酒源的供應(yīng)不及時銷售業(yè)績考核的壓力包材供應(yīng)商的產(chǎn)能不足打亂包材供應(yīng)商原有的生產(chǎn)備貨計劃包材生產(chǎn)周期變長包材的生產(chǎn)制造難度加大產(chǎn)品研發(fā)未充分考慮生產(chǎn)制造的便利性現(xiàn)狀分析圖項目組成員一起描繪現(xiàn)狀分析圖，找到瓶頸所在，達(dá)成共識包材供應(yīng)不及時包材出現(xiàn)質(zhì)量問題

26、包材供應(yīng)不及時生產(chǎn)保障能力不足產(chǎn)品可能會漲價客戶基于預(yù)測提前下達(dá)訂單，而真根據(jù)現(xiàn)狀分析圖聚焦于關(guān)鍵問題發(fā)掘關(guān)鍵問題的方法：現(xiàn)狀分析圖的最上方是呈現(xiàn)的最終不良效果，最下方是關(guān)鍵的問題關(guān)鍵的幾個問題生產(chǎn)、采購是基于“銷售需求”做驅(qū)動“銷售需求”不準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計變更產(chǎn)品研發(fā)未充分考慮生產(chǎn)制造的便利性工資待遇不具備足夠的吸引力12345本次項目需要重點(diǎn)解決的關(guān)鍵問題解決思路：預(yù)測總是不準(zhǔn)的，通過提升銷售需求的準(zhǔn)確度，其改善效果有限，唯有改變以“銷售需求”做驅(qū)動的生產(chǎn)模式，才可取得突破性的改善成果。根據(jù)現(xiàn)狀分析圖聚焦于關(guān)鍵問題發(fā)掘關(guān)鍵問題的方法：現(xiàn)狀分析圖的MTA生產(chǎn)模式（拉式補(bǔ)貨）示意圖客戶采購單緩沖庫存

27、日報供應(yīng)商緩沖管理每日監(jiān)控表生產(chǎn)訂單采購現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場成品緩沖庫存原材料緩沖庫存MTA（(Make to Availability)，即為可得性而生產(chǎn)： “我們不再基于預(yù)測安排生產(chǎn)，而是設(shè)定適當(dāng)?shù)木彌_庫存來確保100%的要貨有貨，然后通過實際的庫存消耗來快速補(bǔ)貨，同時通過對庫存水位的監(jiān)控及市場信息來動態(tài)調(diào)整緩沖庫存水位?！?不采取任何行動正常補(bǔ)貨生產(chǎn)緊急趕工MTA生產(chǎn)模式（拉式補(bǔ)貨）示意圖客戶采購單供應(yīng)商生產(chǎn)訂單采購傳統(tǒng)“推”式生產(chǎn)模式與MTA生產(chǎn)模式（“拉”式補(bǔ)貨）的比較銷售訂單或預(yù)測驅(qū)動生產(chǎn)以月為周期進(jìn)行規(guī)劃、排程月度生產(chǎn)排程較復(fù)雜、耗時長月度生產(chǎn)排程不穩(wěn)定、經(jīng)常變動易受銷售需求波動影響，反

28、應(yīng)慢常導(dǎo)致高庫存和高缺貨率傳統(tǒng)“推”式生產(chǎn)模式實際的庫存消耗驅(qū)動生產(chǎn)以雙周為周期滾動排程雙周滾動排程較簡單、耗時短雙周生產(chǎn)排程保持嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性每日監(jiān)控水位，反應(yīng)敏捷合理的安全庫存和要貨有貨MTA生產(chǎn)模式（“拉”式補(bǔ)貨）VS.傳統(tǒng)“推”式生產(chǎn)模式與MTA生產(chǎn)模式（“拉”式補(bǔ)貨）的比較銷緩沖庫存水位設(shè)置示例：以52度瀘州老窖頭曲09版500ML*6為例時間銷售訂單數(shù)量平均訂單量偏差偏差絕對值2010.08.30 - 2010.09.122032917587.552741.4552741.4552010.09.13 - 2010.09.263592917587.5518341.4518341.45

29、2010.09.27 - 2010.10.101426517587.55-3322.553322.5452010.10.11 - 2010.10.24897617587.55-8611.558611.5452010.10.25 - 2010.11.07428917587.55-13298.513298.552010.11.08 - 2010.11.21450017587.55-13087.513087.552010.11.22 - 2010.12.052952017587.5511932.4511932.452010.12.06 - 2010.12.191887717587.551289.45

30、51289.4552010.12.20 - 2011.01.02106017587.55-16527.516527.552011.01.03 - 2011.01.163492217587.5517334.4517334.452011.01.17 - 2011.01.302079617587.553208.4553208.455總計193463109695.5平均訂單量=19346311=17587.55MAD(平均絕對偏差)=109695.511=9972.31服務(wù)水平(%)安全因子96.002.1997.002.3597.722.5098.002.5698.612.7599.002.9199

31、.183.0099.383.1399.503.2099.603.3199.703.4499.803.6099.863.7599.903.8599.934.0099.995.00 安全庫存量=MAD安全因子=9972.314=39889.24 （采用99.93%的服務(wù)水平） 緩沖庫存水位=期間平均出庫量+安全庫存量=17587.55 + 39889.24=57477（數(shù)據(jù)來源：美國APICS運(yùn)營管理協(xié)會安全因子表）注：以兩周作為一個期間示例緩沖庫存水位設(shè)置示例：以52度瀘州老窖頭曲09版500ML*前三周試運(yùn)行取得的一些成績處于紅色區(qū)域的品項從11個減少到6個處于黃色區(qū)域的品項從7個增加到14個

32、前三周試運(yùn)行取得的一些成績處于紅色區(qū)域的品項從11個減少到6目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系介紹第三部分瀘州老窖供應(yīng)鏈優(yōu)化項目案例I 項目背景II 項目過程回顧III 項目成果IV 未來的推進(jìn)方式目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系產(chǎn)品缺貨每年會給瀘州老窖帶來24億元的銷售損失產(chǎn)品缺貨率偏高產(chǎn)品缺貨和銷售損失的關(guān)系產(chǎn)品缺貨：5%10%40%的消費(fèi)者會轉(zhuǎn)而購買競爭對手的同類替代品消費(fèi)者的行為影響大約損失2%4%的銷售額相當(dāng)于每年損失24億元（按100億的年銷售額計算）銷售額損失產(chǎn)品缺貨帶來的銷售損失90%銷售損失產(chǎn)品及時保障率產(chǎn)品及時保障率產(chǎn)品

33、缺貨10%4億元產(chǎn)品缺貨每年會給瀘州老窖帶來24億元的銷售損失產(chǎn)品缺貨率偏MTA生產(chǎn)模式的全面推行可以使缺貨率控制在2%以下，由此為瀘州老窖每年帶來1.6億3.2億的銷售額和8000萬1.6億的利潤額增長100103.25051.6020406080100120年銷售額億元年利潤額0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%36個月全面推行MTA生產(chǎn)模式缺貨率MTA生產(chǎn)模式帶來缺貨率的下降缺貨率下降帶來銷售額和利潤的增長根據(jù)中華高德拉特協(xié)會2009年對全面推行MTA生產(chǎn)模式的生產(chǎn)企業(yè)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：90%的企業(yè)缺貨率大幅下降了80%以上按照白酒行業(yè)50%的產(chǎn)品利

34、潤率計算MTA生產(chǎn)模式的全面推行可以使缺貨率控制在2%以下，由此為瀘另一方面，MTA生產(chǎn)模式可最大限度的減少庫存滯銷品，由此而節(jié)約成本2300萬元呆滯產(chǎn)品的成本構(gòu)成資金占用成本倉儲空間占用成本庫存管理成本產(chǎn)品返工成本占產(chǎn)品價值的比例15%30%數(shù)據(jù)來源：美國APICS(生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會)2010年統(tǒng)計報告根據(jù)瀘州老窖現(xiàn)有庫存件數(shù)460萬件推算，約有22%即101萬件的產(chǎn)品在倉庫存放了3個月以上，按照單件酒平均價格153元 計算，其價值總額為1.54億元；取呆滯庫存成本構(gòu)成的下限15%計算，瀘州老窖每年要為滯銷產(chǎn)品庫存付出2300萬元的成本支出。瀘州老窖庫存滯銷品構(gòu)成比例呆滯庫存的成本構(gòu)成數(shù)據(jù)

35、來源：2011年5月博大公司產(chǎn)品庫存賬齡分析根據(jù)2010年銷售訂單件數(shù)4098萬件，銷售訂單總金額62.7億可計算出單件酒平均價格為153元 另一方面，MTA生產(chǎn)模式可最大限度的減少庫存滯銷品，由此而節(jié)而且，以上總計1.031.83億元利潤的獲得并不需要企業(yè)增加任何大的投資和費(fèi)用，同時，企業(yè)將由此而獲取難以估量的無形收益決策機(jī)制科學(xué)化過去受制于各種因素的影響，如銷售訂單變更、預(yù)測不準(zhǔn)確、緊急插單、生產(chǎn)線調(diào)配制約、包材供應(yīng)不及時等等，難以做出科學(xué)的決策，難以判斷應(yīng)該在何時生產(chǎn)多少數(shù)量的什么產(chǎn)品。未來基于三色緩沖管理法的每日水位監(jiān)控表，為領(lǐng)導(dǎo)做出更科學(xué)合理的決策提供了直觀、簡潔的幫助。職責(zé)關(guān)系透明

36、化過去各部門職責(zé)關(guān)系因各種因素的影響而變得不夠清晰，以致出現(xiàn)相互爭執(zhí)、推諉的現(xiàn)象。未來基于三色緩沖管理法的每日水位監(jiān)控表，使得各部門有了一個統(tǒng)一的指引工具，各部門職責(zé)關(guān)系變得更加透明化競爭優(yōu)勢明顯化MTA生產(chǎn)模式的“裂變效應(yīng)”會促使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)提升自身能力以快速響應(yīng)市場需求的變化，由此而建立企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，縱使市場景氣度下降，依然能領(lǐng)先于競爭對手開辟“藍(lán)?！笔袌龈偁帉κ植桓医拥男∨?、訂制酒訂單（極致目標(biāo)為單瓶訂制酒）而且，以上總計1.031.83億元利潤的獲得并不需要企業(yè)增目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系介紹第三部分瀘州老窖供應(yīng)鏈優(yōu)化項目案例I 項目背景II

37、項目過程回顧III 項目成果IV 未來的推進(jìn)方式目錄第二部分第一部分供應(yīng)鏈解決方案瓶頸理論(TOC)知識體系市場總有從景氣到衰退的周期，瀘州老窖未來持續(xù)穩(wěn)定的增長必須建立在核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上瀘州老窖保持持續(xù)穩(wěn)定的增長產(chǎn)品質(zhì)量品牌塑造核心資源（國寶窖池）營銷策略敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)袌隹傆袕木皻獾剿ネ说闹芷?，瀘州老窖未來持續(xù)穩(wěn)定的增長必須建不會有通向供應(yīng)鏈成功轉(zhuǎn)型的單一路線圖，構(gòu)建瀘州老窖的敏捷供應(yīng)鏈需要六個方面的有效整合MTA生產(chǎn)模式鞏固深化MTA生產(chǎn) 模式向供應(yīng)商延伸IT系統(tǒng)支持生產(chǎn)現(xiàn)場改善經(jīng)銷商渠道改進(jìn)倉儲物流改進(jìn)12個銷售板塊的合適品項納入MTA生產(chǎn)模式傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式的變革，全面推廣和深化應(yīng)用基于MTA生產(chǎn)模式的IT功能開發(fā)，包括拉式生產(chǎn)排程、每日水位監(jiān)控、統(tǒng)計分析報表與SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集成10家禮盒主供應(yīng)商，3家紙箱主供應(yīng)商，9家玻瓶主供應(yīng)商，10家瓶蓋主供應(yīng)商，9家雜件主供應(yīng)商精益生產(chǎn)的方法縮短換線準(zhǔn)備時間多品種、小批量的柔性生產(chǎn)向經(jīng)銷商傳播MTA生產(chǎn)模式的思想，提升經(jīng)銷渠道的庫存周轉(zhuǎn)率減輕前