年度營運(yùn)計(jì)劃與技術(shù)資料( 46) 精編

1、年度營運(yùn)計(jì)畫與技術(shù)資料 本章摘要 規(guī)劃為管理之首，本錢企劃也是本錢管理的第一步。澄清與區(qū)別規(guī)劃與計(jì)畫概念上的差異、探討企業(yè)策略與擬定年度營運(yùn)計(jì)畫，實(shí)為本錢企劃的重要課題。而技術(shù)資料的建構(gòu)與展開，則是本錢企劃的關(guān)鍵。根本上，規(guī)劃是一種分析與選擇的過程，而計(jì)畫則是規(guī)劃的結(jié)果。規(guī)劃除依廣度、時(shí)間度與特定度來區(qū)分之外，更可以依組織的生命週期來做時(shí)程的安排。值得注意的是：規(guī)劃人人會(huì)做，策略性規(guī)劃則不然；從內(nèi)外環(huán)境分析開始，運(yùn)用SWOT分析工具，制定本錢領(lǐng)導(dǎo)策略，藉此進(jìn)一步產(chǎn)生符合公司願(yuàn)景與高階主管期望之策略主題。關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡是執(zhí)行策略的管理工具，甚至被發(fā)展成管理體系。其中，談到關(guān)鍵績效指標(biāo)，

2、如何應(yīng)用此一技術(shù)以達(dá)成策略目標(biāo)？談到平衡計(jì)分卡，如何運(yùn)用財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長等技術(shù)，透過關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理體系，最終目標(biāo)仍是發(fā)展顧客導(dǎo)向的管理體系，製造業(yè)如此，流通業(yè)也不例外。技術(shù)資料是用以達(dá)成關(guān)鍵績效指標(biāo)中有關(guān)實(shí)際作業(yè)面的設(shè)定，也為技術(shù)本錢展開的準(zhǔn)備工作。將實(shí)際作業(yè)中所用之直接原料、設(shè)備與人員做系統(tǒng)化的調(diào)查與分析並分門別類的呈現(xiàn)。用強(qiáng)烈的改善慾望並且積極的設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)來制定年度的技術(shù)資料。在正常作業(yè)的狀況之下與非損非益的思考為技術(shù)資料目標(biāo)設(shè)定的準(zhǔn)則。依循上述的方式按部就班的推展，就可以完成年度營運(yùn)計(jì)畫，並能正確的設(shè)定出各項(xiàng)策略性與營運(yùn)性目標(biāo)。授課大綱規(guī)劃的基礎(chǔ)年度營運(yùn)計(jì)畫

3、企業(yè)策略之執(zhí)行技術(shù)資料之訂定問題與討論 規(guī)劃的基礎(chǔ)(1)何謂管理?規(guī)劃/組織/領(lǐng)導(dǎo)/控制PDCA規(guī)劃代表著一種分析與選擇的過程，其對(duì)象是某種未來的行動(dòng)，而所選擇的未來行動(dòng)方案概稱為計(jì)畫。規(guī)劃(Planning)為管理之首，本錢企劃Cost Planning可稱為本錢規(guī)劃，也是本錢管理Cost Management的第一步規(guī)劃的種類 最常見規(guī)劃的分類方式是依照其所涵蓋的廣度、時(shí)間度與特定度而區(qū)分不同屬性的規(guī)劃。表5.1規(guī)劃的特性領(lǐng)先性抉擇性層次性整體性效率及效果並重管理與管制性優(yōu)良計(jì)畫應(yīng)具備條件 應(yīng)根據(jù)決策且符合組織目標(biāo) 應(yīng)有切實(shí)的內(nèi)容 應(yīng)有整體性與持續(xù)性。應(yīng)捨棄成見 應(yīng)採取重點(diǎn)應(yīng)具彈性應(yīng)注意經(jīng)

4、濟(jì)性與有效性規(guī)劃的基礎(chǔ)(2)計(jì)畫與組織生命週期的關(guān)係如企業(yè)草創(chuàng)之初，處於組織形成期，經(jīng)理人應(yīng)比較依賴方向性計(jì)畫；此階段的規(guī)劃目的通常是試驗(yàn)性的，可用資源有限 。此階段需要高度彈性，方向性計(jì)畫使得經(jīng)理人於必要時(shí)做彈性修正。 進(jìn)入成長期後，企業(yè)目標(biāo)與資源較明確，顧客忠誠度增加，因此計(jì)畫變得較為特定。最後，公司從成熟期進(jìn)入衰退期時(shí)，因?yàn)槟繕?biāo)重新考慮、資源重新分配與其它必要調(diào)整之下，計(jì)畫的性質(zhì)由特定性又轉(zhuǎn)為方向性。 公司的本錢企劃與生命週期息息相關(guān)，短期計(jì)畫提供最大彈性，因此和形成期與衰退期有相關(guān)，成熟期的穩(wěn)定度最大，此時(shí)長期計(jì)畫能得到最大利益。 計(jì)畫與組織生命週期之關(guān)聯(lián)圖5.1績效形成期成長期成熟期

5、衰退期方向性計(jì)畫（短期）特定性計(jì)畫（短期）特定性計(jì)畫（長期）方向性計(jì)畫（短期）年度營運(yùn)計(jì)劃年度營運(yùn)計(jì)畫是於策略規(guī)劃完成後展開成為未來的行動(dòng)方案，強(qiáng)調(diào)營運(yùn)性與特定性的一種計(jì)畫。 年度營運(yùn)計(jì)畫會(huì)將年度內(nèi)需要做的事情定義出來並形成企業(yè)內(nèi)全體員工的共識(shí)用以達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo) 關(guān)鍵成功因子配合組織目標(biāo)願(yuàn)景與營運(yùn)目標(biāo)及高階主管期望並做整體考慮後，產(chǎn)生策略主題，並進(jìn)一步繪製公司層級(jí)的策略地圖策略跟隨環(huán)境變化而變化，必須經(jīng)常校準(zhǔn)策略校準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 產(chǎn)業(yè)分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略因應(yīng)分析組織的優(yōu)劣勢(shì)分析 產(chǎn)品及顧客別獲利分析 顧客分析 顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手矩陣分析SWOT分析策略主題 PDCA vs. SDCADisci

6、plineDeterminationDisciplineDeterminationContinuous Improvement CycleSDCAPDCAPDCASDCAImproveMaintain策略校準(zhǔn)分析架構(gòu)圖5.25產(chǎn)品&客戶別獲利分析6顧客分析7 顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手矩陣分析4組織優(yōu)劣勢(shì)分析(企業(yè)核心資源分析)4.1經(jīng)營績效分析(現(xiàn)況分析診斷)8 .1組織目標(biāo)分析8 SWOT分析1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析2產(chǎn)業(yè)分析(五力分析)3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略因應(yīng)分析願(yuàn)景與營運(yùn)目標(biāo)高階主管期望9 策略主題內(nèi)外環(huán)境分析表5.3 SWOT歸納表5.4 SWOT分析表5.5 公司層級(jí)策略地圖vs. 關(guān)鍵績效指標(biāo)圖5.3企

7、業(yè)策略之執(zhí)行(1)具體地形成KPI，完成年度營運(yùn)計(jì)畫之後，接著就是執(zhí)行企業(yè)策略。 所有的企業(yè)都會(huì)要求績效，但是對(duì)於經(jīng)營者或經(jīng)理人而言，透過一套正式的評(píng)量方式，有效地衡量組織與員工的表現(xiàn)，才能充分發(fā)揮員工的職能與組織的力量，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。為了達(dá)到這樣的結(jié)果，以往企業(yè)除了需要有系統(tǒng)的評(píng)量制度，也會(huì)透過所謂的績效指標(biāo)的建立，作為評(píng)核績效的基礎(chǔ)。 定義績效指標(biāo)常犯的四大錯(cuò)誤有活力沒方向績效和策略脫鉤用錯(cuò)了指標(biāo)過度關(guān)注財(cái)務(wù)資料(Gary Cokins)KPI的功能用KPI衡量企業(yè)或部門體質(zhì)用KPI調(diào)整企業(yè)或部門的工作重點(diǎn)或經(jīng)營目標(biāo)用KPI管理工作者，追蹤員工績效用KPI選擇合作夥伴或員工史帝芬

8、賀隆斯(Steven M. Hronce)認(rèn)為：KPI作為企業(yè)管理核心，至少有以下四點(diǎn)效益：監(jiān)控進(jìn)度 。推動(dòng)變革 。進(jìn)行標(biāo)竿比較 。使顧客滿意 。關(guān)鍵績效指標(biāo)展開Key Performance Indication, KPI整體性組織目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)層層下傳目標(biāo)設(shè)定行動(dòng)規(guī)劃自我控制定期檢討1. 醞釀出長期目標(biāo)與策略2. 發(fā)展出特定組織整體性目標(biāo)3. 建立部門目標(biāo)4. 制定個(gè)人工作目標(biāo)5. 擬定行動(dòng)計(jì)畫6. 執(zhí)行計(jì)畫及修正行動(dòng)7. 檢討目標(biāo)達(dá)成情形8. 評(píng)估整體績效及加強(qiáng)基本要素主要步驟循環(huán)企業(yè)策略之執(zhí)行(2)企業(yè)的績效指標(biāo)分成：一般性與策略性的績效衡量指標(biāo)。 策略性的績效衡量

9、指標(biāo)才是攸關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的核心。但是許多企業(yè)因?yàn)闆]有認(rèn)知到這一點(diǎn)，導(dǎo)致資源配置錯(cuò)亂而管理事倍功半。 在經(jīng)營績效上展現(xiàn)更高的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須將焦點(diǎn)從一般性的績效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)移至策略性績效衡量指標(biāo)，也就是所謂的KPI。七大KPI評(píng)估原則和策略連結(jié)量化易於理解可被達(dá)成的和行動(dòng)相關(guān)聯(lián)平衡定義明確(動(dòng)態(tài)績效管理專家保羅尼文; Paul N. Niven)執(zhí)行KPI六個(gè)階段的循環(huán)步驟檢討企業(yè)或部門現(xiàn)況，並決定未來方向或目標(biāo)策略思考。 找出達(dá)成此方向目標(biāo)的關(guān)鍵工作或流程。 轉(zhuǎn)化此關(guān)鍵工作或流程，成為具體可以管理或檢討的目標(biāo)數(shù)字。 訂定此KPI的執(zhí)行時(shí)間表。 逐月檢討，改進(jìn)KPI的執(zhí)行。 階段目標(biāo)完成後，重新檢討

10、所處情境，持續(xù)或訂定新的KPI。 推動(dòng)KPI 之六階段循環(huán)圖圖5.46.自我檢視1.訂定策略目標(biāo)2.找到關(guān)鍵工作或流程3.轉(zhuǎn)化為數(shù)字或同業(yè)的標(biāo)竿4.設(shè)定執(zhí)行時(shí)間5.逐月檢視改進(jìn)平衡計(jì)分卡(1)談到KPI的應(yīng)用，許多人都會(huì)直覺想到平衡計(jì)分卡Balance Scorecard。雖然透過KPI的選用來設(shè)定目標(biāo)與行動(dòng)並非平衡計(jì)分卡所獨(dú)創(chuàng)，但是許多管理制度如六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差、全面品質(zhì)管理、目標(biāo)管理等，都有其相通的概念與精神。平衡計(jì)分卡最早是由哈佛大學(xué)教授羅伯.柯普朗Robert S. Kaplan和諾朗諾頓研究所Nolan Norton Institute的執(zhí)行長大衛(wèi).諾頓David Norton於1990年

11、共同主持的一項(xiàng)研究計(jì)畫中所發(fā)展出來的。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)除了財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，也顧及其他非財(cái)務(wù)面的指標(biāo)，以組成一套全方位的績效衡量系統(tǒng)。所以平衡計(jì)分卡至少應(yīng)包含財(cái)務(wù)構(gòu)面(Financial Perspective)、顧客構(gòu)面(Customer Perspective)、內(nèi)部流程構(gòu)面(Internal Business Perspective)以及學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面(Learning Perspective)等四大構(gòu)面。 平衡計(jì)分卡(2)平衡計(jì)分卡的作用不僅只是KPI的蒐集，更在於透過不斷的溝通、校準(zhǔn)與回饋的過程，讓KPI和企業(yè)的策略能緊密的結(jié)合來發(fā)展出真正重要的策略行動(dòng)。 當(dāng)KPI定義出來後，執(zhí)行時(shí)必需要

12、成立適當(dāng)?shù)目绮块T改善小組來推動(dòng)改善案。除了必需有改善活動(dòng)之外也需要針對(duì)達(dá)成目標(biāo)所需的教育訓(xùn)練、活動(dòng)小組成果發(fā)表的學(xué)習(xí)交流、獎(jiǎng)勵(lì)有改善成效的小組、高階的經(jīng)營檢討與針對(duì)未達(dá)KPI所設(shè)定目標(biāo)的修正措施等循環(huán)活動(dòng) 。平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面 圖5.5建立平衡計(jì)分卡管理體系有五個(gè)根本的執(zhí)行步驟： 確立企業(yè)的策略主題 。訂定策略目標(biāo)並展開為策略地圖 。發(fā)展衡量指標(biāo) 。訂定策略行動(dòng)方案 。策略回饋與定期檢討 。年度營運(yùn)計(jì)劃表5.2年度營運(yùn)計(jì)劃(續(xù))表5.2年度營運(yùn)計(jì)劃(續(xù))表5.2技術(shù)資料之訂定技術(shù)資料technical data技術(shù)資料的用途本錢結(jié)構(gòu)技術(shù)資料與年度預(yù)算關(guān)係生產(chǎn)投入資源生產(chǎn)方式有兩種技術(shù)資料訂定

13、之實(shí)例製作技術(shù)本錢需遵守事項(xiàng)技術(shù)資料技術(shù)資料technical data於本錢管理上扮演重要的角色。舉凡所需使用的生產(chǎn)材料、設(shè)備與人工等根本資料都需要分門別類的整理後再用明確的數(shù)字表示，這些具有全體性有系統(tǒng)的資料稱為技術(shù)資料。 技術(shù)資料主要是作為分析製造本錢、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算的參考資料。作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的方法與技術(shù)屬於工程技術(shù)問題，工業(yè)工程人員主要是依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書(Operation Instruction Document; OID)，將生產(chǎn)上使用的材料耗損量、產(chǎn)品不良率、機(jī)器加工時(shí)間、人工時(shí)間與管理效率等設(shè)定共同的標(biāo)準(zhǔn)用以作為技術(shù)資料的主要項(xiàng)目。 每年所訂定的技術(shù)資料不僅依據(jù)現(xiàn)況的技術(shù)水準(zhǔn)作為本

14、錢管理的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也融合工廠未來改善方向目標(biāo)的設(shè)定以作為提昇生產(chǎn)力降低本錢知準(zhǔn)繩。技術(shù)資料的用途作為方法研究及工作改善的依據(jù)。計(jì)算產(chǎn)品本錢與本錢管理之要項(xiàng)。 預(yù)估技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)資源的需求。 作為生產(chǎn)計(jì)畫與擴(kuò)充的依據(jù)。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)的參考。 建立獎(jiǎng)工制度的基礎(chǔ)。 本錢結(jié)構(gòu)本錢結(jié)構(gòu)主要包含耗用量如材料使用量、機(jī)器加工時(shí)間與人工小時(shí)等與單價(jià)如材料單價(jià)與工時(shí)率兩大類。所以本錢的簡(jiǎn)單計(jì)算方式為：本錢耗用量單價(jià) 。技術(shù)資料所記載的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)資料幾乎涵蓋所有的生產(chǎn)材料、機(jī)器設(shè)備及人力等與耗用量有關(guān)的數(shù)字。假設(shè)能事先訂定好年度完整的技術(shù)資料，將有助於年度本錢管理工作的進(jìn)行。公司參考技術(shù)資料與預(yù)估的年度費(fèi)用，推算出本

15、錢率額，所以下一年度的標(biāo)準(zhǔn)本錢與年度預(yù)算也可以在當(dāng)年底完成。 技術(shù)資料與年度預(yù)算關(guān)係圖5.6 作業(yè)說明書 經(jīng)營現(xiàn)況 過去經(jīng)營績效 未來技術(shù)水準(zhǔn) 技術(shù)資料 （Technical Data） 成本率額 （Hourly Rate） 標(biāo)準(zhǔn)成本 與年度預(yù)算（Pre-Calculation） 營運(yùn)狀況 報(bào)告 成本維持（盤點(diǎn)結(jié)帳） 績效報(bào)告（KPI）財(cái)務(wù)部Next Year/Monthly Review作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)與組效部組效部組效部May/JunJul/AugSep/OctNov/Dec生產(chǎn)投入資源材料：材料耗用率Material Consumption。材料不良率MRF：Material Reject Fa

16、ctor。製程不良率PRF：Process Reject Factor/Yield。廢品回收率Scrape Recovery Factor。 機(jī)器設(shè)備：機(jī)器生產(chǎn)速度UPH：Unit Per Hour。機(jī)器效率Efficiency%。故障率RM% 。人工：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)Ms Minutes/100 pieces。人機(jī)比Man/Machine Ratio, Man Allowance Factor 。組織效率NAF：Normal Allowance Factor。其他輔助人工率Up-lift, Corrective Factor。生產(chǎn)方式有兩種以人為主而機(jī)器為輔Man Control Output, M

17、an Orientated以機(jī)器為主而人為輔Machine Control Output, Machine Oriented每年一次訂定下一年度的技術(shù)資料，是一件相當(dāng)繁重的工作，所以如何做好事先準(zhǔn)備的工作，以加速這些作業(yè)非常重要。藉著過去的生產(chǎn)資料，檢討該時(shí)期之報(bào)表是否為正常情形下的資料；而是否能確實(shí)掌握真正面貌，就要靠技術(shù)者的專業(yè)了。 以人為主而機(jī)器為輔的生產(chǎn)方式總小時(shí)5045週2250小時(shí)有效生產(chǎn)小時(shí)2070小時(shí)假日、請(qǐng)假1870小時(shí)淨(jìng)生產(chǎn)小時(shí)2070（1-0.12）1822小時(shí)組織效率損失248小時(shí)圖5.7 有效人工生產(chǎn)工時(shí)圖 以機(jī)器為主而人為輔的生產(chǎn)方式對(duì)於設(shè)備工時(shí)的分類，應(yīng)以以下六大

18、項(xiàng)為主要分類依據(jù)：非預(yù)期停機(jī)時(shí)間Non Scheduled Time預(yù)期停機(jī)時(shí)間Scheduled Down Time, M% 停止時(shí)間Stop Time, R%組織效率Organization Efficiency, OE技術(shù)效率Technical Efficiency, TE良率Yield技術(shù)資料訂定之實(shí)例技術(shù)資料是標(biāo)準(zhǔn)本錢與年度預(yù)算中重要的一環(huán)，因?yàn)楣芾砗脡木鸵源藶榕袆e依據(jù)，甚至可以影響企業(yè)的生命。太寬鬆的技術(shù)資料必然會(huì)造成本錢的上昇，進(jìn)而影響售價(jià)與銷售量。因此，技術(shù)資料的展開方式由年度需求量與預(yù)估產(chǎn)能分析開始。將主要的人員、產(chǎn)能、產(chǎn)品需求、在製品、良率與機(jī)臺(tái)需求等相關(guān)資料，整理成技術(shù)資料總表，整個(gè)技術(shù)資料的訂定便大功告成了。 製作技術(shù)本錢需遵守事項(xiàng)技術(shù)資料要建立在正常的情況下。技術(shù)資料