海爾提升執(zhí)行力利器-OEC管理法

1、海爾提升執(zhí)行力利器-OEC1沒有執(zhí)行力就沒有競爭力OEC管理概述OEC管理的目標體系OEC管理的日清體系OEC管理的激勵機制如何用OEC管理解決具體問題張瑞敏關于OEC管理深度思考保持OEC管理的有效手段OEC體系認證OEC管理的推行OEC管理的實施效果主要內(nèi)容2沒有執(zhí)行力就沒有競爭力為什么要提出執(zhí)行力中國企業(yè)執(zhí)行不力眾生相海爾的執(zhí)行理念執(zhí)行力與管理模式適合中國企業(yè)的執(zhí)行力工具OEC管理海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段海爾管理發(fā)展的三個階段3為什么要提出“執(zhí)行力”？根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當然就是運氣。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%戰(zhàn)略和思想，停留在說的、文本的層次

2、，根本沒有進入執(zhí)行。沒有執(zhí)行力，再好的想法也不會給企業(yè)帶來收益。沒有執(zhí)行力，項目就是災難而不是機遇。4中國企業(yè)執(zhí)行不力眾生相應急型：“沒事，我能應付?！边@是屬于不預先作計劃，而只會應付了事的人。個矮型：天塌了，有個高的人頂著?？偛幌氤袚罱K責任。教授型：我說了那么多，我已經(jīng)盡責了。說完了，責任似乎就盡到了。5海爾的執(zhí)行理念迅速反應，馬上行動把別人視為絕對辦不到的事情辦成。把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。管理的關鍵不在于知而在于行。在一個管理好的企業(yè)沒有激動人心的事發(fā)生。重復出現(xiàn)的問題是作風上的問題。安排了聽明白了記住了懂了認同了做了做對了習慣了落實到體系上了做好了6執(zhí)行力與管理模式自

3、己頭發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的 親力親為型，累壞了自己，耽誤了別人。自己和部下的頭發(fā)都白了 集體自殺型，一味蠻干。自己頭發(fā)黑，部下頭發(fā)白了 法西斯型。自己和部下的頭發(fā)都是黑的 伙伴型。7適合中國企業(yè)的執(zhí)行力工具OEC管理中國企業(yè)缺少的是有效的執(zhí)行力工具中國式執(zhí)行力管理模式OEC管理8海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段1984.12-1991.12(7年）名 牌 戰(zhàn) 略 階 段1991.12-1998.12(7年）多元化戰(zhàn)略階段1998.12-國際化戰(zhàn)略階段很抓質量創(chuàng)名牌多元化增強競爭力市場全球化多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只局限于國內(nèi)市場只做冰箱有了堅實的管理基礎引進消化吸收三全的質量體系從冰箱延伸到其它家

4、電東方亮了再亮西方吃休克魚，以海爾文化低成本擴張先難后易創(chuàng)名牌從海爾的國際化到國際化的海爾9 海爾管理發(fā)展的三個階段TQM 名牌戰(zhàn)略階段OEC 多元化戰(zhàn)略階段SST 國際化戰(zhàn)略階段10OEC管理的思想基礎OEC管理的地位和作用OEC管理的定義OEC管理的含義OEC管理的目的OEC管理的一個重要核心OEC管理的二個基本方法OEC管理的三個構成體系OEC管理的三個基本原則OEC管理的九個控制要素OEC管理概述11問題討論問題一：假如把一個小球放在斜面上，小球會怎樣？問題二：怎樣才能讓小球不下滑？12OEC管理的思想基礎斜坡球體論企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有止動力（基礎管理），防止下滑

5、；還需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展。止動力是基礎管理上升力是創(chuàng)新13斜坡球體論的深層含義（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。（3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。14海爾市場鏈流程圖海爾文化OEC管理定單信息流 物流資金流采購配送設計制造營銷服務全球采購配送網(wǎng)絡全球供應鏈資源物流本部JIT定單加速流創(chuàng)

6、造定單產(chǎn)品本部全球商流產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單商流海外推全球用戶資源全球營銷網(wǎng)絡OEC管理的地位和作用15OEC管理的定義OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗總結出來的一套系統(tǒng)、科學、規(guī)范的管理方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。 1995年獲“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎，受到黨和國家領導人的高度評價并在全國推廣?！扒Ю镏校加谧阆?；世界名牌，始于日清” - 海爾集團CEO 張瑞敏16OEC管理的含義OEC管理的含義：OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫?！癘EC”內(nèi)容：O-Overall 全方位 E-Everyon

7、e 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理17OEC管理的含義 其含義是全方位對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日控、事事控的目的，確保事物向預定目標發(fā)展?？梢愿爬椋嚎値げ宦╉?；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。18擦好屬于你自己的那塊玻璃 企業(yè)好比一座雄偉的大

8、廈，員工每人都有自己負責的一塊玻璃，沒有精彩的細部，就沒有波瀾壯闊的全局，沒有干凈的每塊玻璃，就沒有亮麗的整個大廈。 OEC管理，讓每個人擦好屬于自己的那塊玻璃。19OEC管理的含義大話西游版 曾經(jīng)有一套實用有效的管理方法充實在我腦中，我沒有利用，當辛苦搭建的平臺轟然崩塌時我才恍然大悟，管理中最可怕的事莫過于“知而不行”。如果能夠給我一個再來一次的機會，我會選擇：日清。如果還要在這之上加上一個標準，我會選日高！20OEC管理的目的 “日事日畢、日清日高；人人都管事，事事有人管”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。21OEC管理

9、的一個重要核心 “市場不變的法則是永遠在變”，所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標，根據(jù)永遠在變的市場，并瞄準國際最先進的水平，不斷提高工作的目標。22OEC管理的二個基本方法目標管理法日清工作法23OEC管理的三個構成體系目標體系 日清體系 激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。OEC管理的實質是：目標管理過程控制有效激勵24不斷提高依據(jù)保證不斷完善不斷改革促進保證依據(jù)保證目標體系項目要求市場 1.定出目標值質量先進目標值規(guī)模能力計劃目標值效益現(xiàn)狀管理2.找出差距生產(chǎn)率3.層層保證發(fā)展分解到年月日措施1.5W3H1S要求制定推進計劃2.

10、解決主要問題的措施3.責任到人4.協(xié)作借力實施1.工作記錄2.統(tǒng)計報表3.專業(yè)職能監(jiān)控,分析報告會議4.其它見證性材料復查考核1.分析總結2.修訂措施3.更高目標1.制約系統(tǒng)職責關系1圖1帳1單1表,責任,目標,質量,硬工作標準件,成本,文明職能管理安全 2.執(zhí)行系統(tǒng)區(qū)域臺帳1圖2卡,責任,生產(chǎn),質量,硬件,日清控制物耗,文明,安全勞動紀律1.自下而上報審(目標值及問題)2.自上而下復審(薄弱項及提高的目標)3.有落腳點-有見證性材料1.生產(chǎn)現(xiàn)場兩小時日清結果公布和各級職能網(wǎng)絡復審2.根據(jù)結果不斷糾偏和各級職能網(wǎng)絡復審必須發(fā)現(xiàn)問題三不放過效果復審1.效果報表,現(xiàn)場顯示2.層層日清,結果報審3.

11、與分配掛鉤4.系統(tǒng)糾偏日清體系列產(chǎn)品用人公開招聘,競爭上崗用工三工并存,動態(tài)轉換分配計效聯(lián)酬,計點到位-優(yōu)勝劣汰-崗位競爭-責任價值-技能上崗-效果評價-各級分配會,調整政策分配欄,公開獎勵-意見欄,及時處理-以分配為杠桿,確保重點工作完成-精兵,減員,提高勞動生產(chǎn)率-高速-高效-高酬激勵機制推動力止動力向心力OEC工作控制系統(tǒng)運轉良性化程序25OEC管理的三個基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。26OEC管理的九

12、個控制要素干什么工作都要考慮5W3H1S5W-Why 目的 What 標準 Where 地點 Who 責任人 When 進度3H-How 方法 How much 數(shù)量 How much cost 成本1S-Safety 安全27OEC管理的目標體系目標的制定目標的分解目標的執(zhí)行與控制目標建立與分解的特征28目標的制定制定程序：自下而上：各事業(yè)部先制定下一年目標自上而下：集團各職能部門進行審核，提出修改意見反復溝通：事業(yè)部與集團職能部門反復溝通充分論證：各事業(yè)部方針目標的論證會制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標診斷中遺留問題企業(yè)的各種中長期規(guī)劃及事業(yè)部長任期目標集團、產(chǎn)品本部方針目標國內(nèi)

13、外市場信息、市場調查和預測29海爾事業(yè)部目標的內(nèi)容范圍 市場開發(fā)：營銷計劃、銷售政策、人員培訓 交貨期：產(chǎn)量、定單執(zhí)行率、生產(chǎn)組織 效益：銷售收入、利潤率、毛利率 效率：勞動生產(chǎn)率 質量管理：質量目標、工藝改進、質保體系 新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推介 人力資源開發(fā)：人才計劃、全員培訓計劃 安全管理：勞動保護、安全事故發(fā)生率 成本 員工滿意度30 公司年度方針目標一覽表 年 月 日3132目標的分解分解方式： 集團 本部 事業(yè)部 職能部 處室 個人分解手段：目標網(wǎng)絡圖、方針目標展開實施對策表33 年度方針目標展開及實施對策表一、工作方針：二、經(jīng)營目標及工作目標：編制： 審核： 批準：34目

14、標的分解內(nèi)容圍繞公司方針目標，本部門應當承擔的主要任務。本部門的主要經(jīng)營目標。為實現(xiàn)上述目標而制定的保證措施。每項措施實施的具體時間要求及責任人。35目標的執(zhí)行與控制月度工作計劃月度OEC控制臺帳日清季度自查、半年和全年診斷總結36 部門 月份工作計劃表編制： 審核： 批準：37 月份OEC控制臺帳部門： 崗位： 責任人：38目標建立與分解的特征目標制定符合SMART原則目標分解堅持責任到人的原則措施的制定能夠實現(xiàn)目標的要求下一層目標能夠實現(xiàn)上層目標（略高）做到管理不漏項39SMART原則Specific，具體的Measurable，可度量的Attainable，可實現(xiàn)的Realistic，現(xiàn)

15、實的Time-bound，有時限的40SMART原則的具體運用41設置可評估的目標不可評估的目標可評估的目標提高產(chǎn)品質量當年出廠產(chǎn)品返修率低于1提高勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率比去年提高10%獲得較高的利潤本年末實現(xiàn)利潤18%主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周與每個下屬人員溝通的時間不少于2小時維持電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術問題網(wǎng)絡中斷的次數(shù)每月不超過1次降低質量損失本年度降低質量損失1000萬元42OEC管理的日清體系日清的原則日清的兩種形式職能部門日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場日清程序現(xiàn)場日清管理的工作流程43日清的原則日事日畢當日工作必須當日完成找出存在的問題并按三不放過處理（原因、責任人、解決措施）明確

16、第二天工作重點日清日高每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標要比今天高。44日清的兩種形式自評：對當天的工作自我進行評價。復審直接上級進行復審確認。45職能部門日清程序按管理人員日清控制程序和操作表格進行。具體分為：（1）制定兩書一表（崗位職責書、業(yè)務指導書、日清表）（2）每日下班前填寫日清表（3）交直接上級復審簽字。46崗位職責書編制： 審核： 批準：47小和尚到底冤不冤？有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴

17、他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?8小和尚到底冤不冤？“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)，缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。49業(yè)務指導書編制： 審核： 批準：50 日清表姓名： 部門：年月日51生產(chǎn)現(xiàn)場日清程序按生產(chǎn)現(xiàn)場日清控制

18、程序和操作表格進行，具體分為：（1）職能部門按要求對生產(chǎn)現(xiàn)場進行七個方面的日清（質量、工藝、設備、物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀律）。（2）下班前將生產(chǎn)現(xiàn)場日清的正負激勵結果填入責任人的3E卡。（3）生產(chǎn)操作工人自計日薪，填寫3E卡。（4）班長對3E卡進行復審并簽字。523E卡班組： 工種： 姓名：53現(xiàn)場日清管理的工作流程 P制定現(xiàn)場日清操作平臺明確各相關方職責 C按照SST機制對現(xiàn)場日清管理情況進行檢查、糾正 A根據(jù)檢查情況對現(xiàn)場日清管理績效進行綜合評價，找出不足，糾正提高 D按照各自工作職能開展現(xiàn)場日清工作日事日畢日清日高54分廠技術科長負責每日對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質量問題及時分析原因，

19、制訂解決措施，處理完畢后填寫在質量日清欄中。檢驗處現(xiàn)場管理員對問題的處理進行審核、確認，發(fā)現(xiàn)處理不當或其它問題及時反饋、處理。頻次為兩小時一次。質量日清55填表人： 審核人： 月 日56生產(chǎn)計劃日清欄由分廠生產(chǎn)科長每2小時一次進行填寫，將每一階段的生產(chǎn)計劃及實際情況進行分析，對欠產(chǎn)原因進行分析，找出有效解決措施，確保在下一個時間段內(nèi)不重復發(fā)生，對造成欠產(chǎn)的責任落實到位。生產(chǎn)廠長進行審核、確認。頻次為兩小時一次。生產(chǎn)計劃日清57填表人： 審核人： 月 日58由分廠工藝員每日對生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝執(zhí)行情況進行巡檢，填寫工藝紀律日清欄。質管處區(qū)域工藝員進行審核、確認。頻次為兩小時一次。工藝紀律日清59填表

20、人： 審核人： 月 日60由設備管理員每日對管轄內(nèi)運行的設備進行巡檢，填寫設備日清欄。設備科長進行審核。頻次為兩小時一次。設備日清61填表人： 審核人： 月 日62由分廠核算員每日上午10點前，將昨日退庫廢品按質量、設備、模具、原材料等分類落實內(nèi)、外責任，填寫材料物耗日清欄。財務處每日到現(xiàn)場巡檢，對物耗情況進行監(jiān)控，對超耗情況及時制訂整改措施并監(jiān)督責任人整改到位。每月底由核算員將本月物耗情況進行匯總、統(tǒng)計分析，報財務處，作為下月重點監(jiān)控項目。材料物耗日清63填表人： 審核人： 月 日64勞動紀律日清欄由分廠現(xiàn)場管理員負責填寫，對生產(chǎn)過程中違反勞動紀律的所有現(xiàn)象和人員必須及時給予處理并記錄。人力

21、辦負責審核確認。勞動紀律日清65填表人： 審核人： 月 日66文明生產(chǎn)日清欄由分廠現(xiàn)場管理員負責填寫，對定置管理、物品放置、工位器具存放等情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，對責任人給予處理并對效果進行復審。技術科長審核確認。頻次為兩小時一次。文明生產(chǎn)日清67填表人： 審核人： 月 日68填表人： 審核人： 月 日69OEC管理的激勵機制原則：公開、公平、公正合理的計算依據(jù)方法：每日激勵月度考評紅黃券激勵“三工并存、動態(tài)轉換”“6S”大腳印綠色工位認證班組升級制度合理化建議70月度考評71三工轉換優(yōu)秀員工合格員工試用員工“三工并存，動態(tài)轉換”72三工待遇合同期限：試用員工：1年合格員工：5年優(yōu)秀員工：8年

22、員工補貼：試用員工：無合格員工：10元/月優(yōu)秀員工：30元/月73如何用OEC管理解決具體問題職責定位不清問題不同層次人員的工作重點OEC管理解決問題工作的思路解決問題的三步曲解決問題三不放過原則解決問題措施三層次消滅工作中常見的“三胡”現(xiàn)象解決系統(tǒng)中老大難問題74解決職責定位不清問題不同層次人員的工作重點類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復制創(chuàng)新工作，并轉化為可操作的程序新的思路、方向、路線，

23、否定自己過去，并試驗75OEC管理法解決問題工作思路先有數(shù)：通過數(shù)據(jù)的比較分析，找出差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。后有事：不是事有問題，而是做事的人有問題再找人：一個人的問題，必然是一類人的問題。要通過案例剖析來解決一類人的問題而不是一個人的問題。教育人：用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人。把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。76解決問題的三步曲現(xiàn)場試點路線77解決問題的三步曲現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責任人。路線：找出解決問題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。試點：再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場研究方案是否可行。78解決問題的三不放過原則（1）事故原因

24、沒有查清不放過（2）責任人和周圍人員沒有受到教育不放過（3）沒有落實有效的整改措施不放過79解決問題措施三層次緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效。過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中問題發(fā)生的外部環(huán)境。80消滅工作中常見的“三胡”現(xiàn)象胡弄：有標準，不按標準去干；有了標準，但不對照逐項確認，想當然認為符合標準了；以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相；胡干：沒有標準地干；明知道標準有問題仍按照執(zhí)行而不提出；

25、胡說：未經(jīng)調查研究，想當然認為應當這樣；沒有通過試套，想當然地認為一定能夠可行。81解決系統(tǒng)中老大難問題老大難問題的確定對老大難問題的具體分析對老大難問題中人的問題分析82老大難問題的確定主要目標差異較大的多次發(fā)生，重復出現(xiàn)，且以前用多種方法一直未能解決83對老大難問題的具體分析用分析工具找出所有的具體問題問題要分解到不可再分解的程度找出最突出的問題，解決了此問題可以帶動其它問題的解決這一問題具體到具體的人、地點、差異對數(shù)據(jù)來源的真實性進行核實84對老大難問題中人的問題分析1）目標方面的問題目標是什么制定目標的依據(jù)目標是否可考核目標考核的計算辦法目標是否與直接責任人溝通過85對老大難問題中人的

26、問題分析2）日清方面的問題是否進行了日清日清目標是否清楚日清是否與目標掛鉤日清是否能清出問題來日清是否能體現(xiàn)出每日提高1%86對老大難問題中人的問題分析3）激勵方面的問題是否有激勵標準激勵標準是否具有正確導向責任人是否清楚激勵的標準4）兌現(xiàn)方面的問題激勵是否兌現(xiàn)了兌現(xiàn)的是否合理87對老大難問題中人的問題分析5）資源配置方面的問題配置的資源是否明確實際配置資源是否存在差距資源配置是否合理需配置的資源是否與責任人溝通過88對老大難問題中人的問題分析6）人員素質與工作標準方面的問題崗位是否有崗位職責書和業(yè)務指導書操作平臺是否清楚操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯責任人是否清楚這些規(guī)程責任人是否受到過相

27、應的培訓責任人是否有資格上崗89張瑞敏關于OEC管理深度思考一、OEC管理和日常管理的關系（1）二者應是“里”和“表”的關系沒有OEC管理這個“里”，那么日常管理這個“表”就會忙而無效。同樣，研究你這個“表”的水平，也會折射出“里”的作用。也就是說OEC管理要解決的是“對不對”的問題，而日常管理僅體現(xiàn)出“干不干”的問題。如果方向不對，那么干得再多也是徒勞。90張瑞敏關于OEC管理深度思考日清表不能變成表里不分的工作日寫實表。我們的一些管理人員往往將日清表異化成了工作記錄表。只知干了什么，不知干出了什么。有的只對當天的工作量描述，有的只對當天的無效措施的記錄，在這里既沒有日畢，更看不到日高。原因

28、很簡單，日清表缺少了要達到的目標和要清的問題。91張瑞敏關于OEC管理深度思考（2）問題管理和管理不斷重復出現(xiàn)的問題OEC管理就是通過日清對出現(xiàn)的問題根治，并對潛在的問題采取防范措施。這就需要抓住問題的本質采取措施。否則的話，就是窮于應付的日常管理。每天忙得不可開交，但到了晚上靜下心來，理一下思緒，似乎今天處理的幾乎都是曾處理過不知多少次重復出現(xiàn)的問題，既無效果也無效率。而明天應該從哪里入手呢？還是“剪不斷，理還亂”的狀態(tài)。只能是明日復明日，兵來將擋，水來土掩，顧此失彼的低水平重復。92張瑞敏關于OEC管理深度思考二、OEC管理中點和面的關系（1）OEC管理就是要抓點的問題在這方面我們存在一些

29、誤區(qū)。如有的管理人員認為管理那么多的點怎么可能一個個都去管呢？有的人認為我就是抓面上工作的，具體的點的工作該部下去干。但我們這里所說的抓點是要通過OEC的管理，使每個點的水平不斷提高，以達到整體素質的提高，而不是眉毛胡子一把抓。例如，我們幾百億的銷售額不就是通過幾萬個銷售點聚集而成的嗎？試想沒有這些點的貢獻，何來我們的規(guī)模，如果我們的OEC不能每天去調動他們每一個點的積極性，而只是停留在一般性的號召上，那么聚沙成塔就會變成一盤散沙了。93張瑞敏關于OEC管理深度思考二、OEC管理中點和面的關系（2）抓點帶面要抓帶規(guī)律性、普遍性的問題我們需要對一個點的問題作深入的調查研究，以抓出帶有普遍性、規(guī)律

30、性的東西。否則抓了點也起不到帶動面的作用。如果銷售點積極性不高，僅僅在面上要求加大開發(fā)網(wǎng)絡的力度是不夠的。因為可能存在許多問題影響他們的積極性。如應解決的遺留問題，應提供的支持，大戶造成的價格混亂等。這些問題都帶有一定的普遍性，解決一個點，摸出規(guī)律推向全局可提高面上的水平。94張瑞敏關于OEC管理深度思考二、OEC管理中點和面的關系（3）由點到面再由面到點的螺旋上升抓點帶面就是上升到一個新的高度，應鞏固下來形成一個平臺。在此基礎上再找出關鍵點的關鍵問題解決提升面的的水平，不斷螺旋上升。仍以銷售點為例，解決了原來存在的問題，提升了整體的競爭力后，就應把目標放在B2B、B2X上，培育能達到滿足當?shù)?/p>

31、消費者個性化需求的點再推廣開來。同理，我們的科研開發(fā)、物流、商流、海外推、資金流及本部等不都應如此思考嗎？95張瑞敏關于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的關系（1）OEC管理所追求的是滿不滿意，制度管理所強調的是達不達標制度管理是企業(yè)的基本管理。它所強調的要達到標準，也是企業(yè)必需的。但日清所追求的是用戶滿意，則必須不斷創(chuàng)新，是企業(yè)管理更高的境界。以質量管理為例，如果合格率是99%那么站在制度管理這個角度上，達到99%就可以通過，但以OEC來看則不然，因為要使用戶滿意應當是零缺陷，那就應把那個1%再分解，變成日清的內(nèi)容加以解決。96張瑞敏關于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的

32、關系（2）OEC的我要干和制度管理的要我干OEC應體現(xiàn)以人為本的管理。因為要滿足用戶的個性化需求，惟有不斷創(chuàng)新，變被動的要我干為主動的我要干。仍以質量為例，能否從99%到100%，這首先取決于人的觀念，是以用戶的滿意還是以達標為準繩，這是價值觀取向問題。其二是人的素質，我想做好，但水平不行做不到，這就需要培訓、學習，提高技能水平。其三要有創(chuàng)新的空間，提供給必需的資源如技術、資金、必需的手段等等。97張瑞敏關于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的關系（2）OEC的我要干和制度管理的要我干用這種以人為本的思路，那么我們的零庫存、零距離、零流動資金占用的目標也都可以實現(xiàn)。更重要的是可以讓員工

33、成為創(chuàng)新的主體，形成市場鏈的流程，以滿足用戶個性化的需求，使我們在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代具有更強的競爭力。千里之行始于足下，世界名牌始于日清。98保持OEC管理的有效手段OEC體系認證什么是OEC體系認證OEC體系認證的組織OEC體系認證的標準要求OEC體系認證的分級標準OEC體系認證的工作流程OEC體系認證的CI系統(tǒng)99什么是OEC體系認證OEC體系認證是海爾集團內(nèi)部對各單位OEC體系所達到的級別，按事先確定的認證標準進行審核、評定，并將評價結果與單位負責人的業(yè)績考評掛鉤，從而更好地保持和推進OEC管理的一種管理體系認證。100OEC體系認證的組織OEC體系認證委員會OEC體系認證執(zhí)行部OEC體系認證

34、辦公室101OEC體系認證的標準要求102OEC體系認證的分級標準級別標準待遇A級90100分1.總結提煉模式推廣2.單位及負責人表揚候選名單B級7590分1.必須有明確的提高目標2.連續(xù)三次B級即降為C級C級6075分1.限期整改2.單位及負責人批評候選名單否決基礎太差三大體系中有一項得分小于50%1.停產(chǎn)整頓2.事業(yè)部內(nèi)部進行培訓3.單位及負責人批評候選名單103OEC體系認證的工作流程按OEC體系認證標準開展工作自查定級提交自查結果組織認證審核確認等級并排序紅黃牌考評紅黃牌評價結果公布104OEC體系認證CI系統(tǒng)105106OEC管理的推行現(xiàn)狀調查：了解公司目前的目標設定與控制的辦法，員工每日工作的評價和考核情況等。OEC管理培訓：通過對OEC管理的含義、基本內(nèi)容和原則方法的培訓，使全體員工對OEC管理有一個系統(tǒng)、全面的認識，便于下一步的推行。OEC體系的建