半導(dǎo)體激光器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

1、泓域/半導(dǎo)體激光器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)半導(dǎo)體激光器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114901419 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114901419 h 3 HYPERLINK l _Toc114901420 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114901420 h 4 HYPERLINK l _Toc114901421 三、 行業(yè)基本風(fēng)險(xiǎn)特征 PAGEREF _Toc114901421 h 5 HYPERLINK l _Toc114901422 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc11

2、4901422 h 6 HYPERLINK l _Toc114901423 五、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc114901423 h 7 HYPERLINK l _Toc114901424 六、 一致性 PAGEREF _Toc114901424 h 8 HYPERLINK l _Toc114901425 七、 平衡計(jì)分卡的起源 PAGEREF _Toc114901425 h 9 HYPERLINK l _Toc114901426 八、 BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系 PAGEREF _Toc114901426 h 9 HYPERLINK l _Toc114901427 九、 超額利

3、潤的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc114901427 h 11 HYPERLINK l _Toc114901428 十、 超額利潤資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc114901428 h 13 HYPERLINK l _Toc114901429 十一、 愿景 PAGEREF _Toc114901429 h 15 HYPERLINK l _Toc114901430 十二、 使命 PAGEREF _Toc114901430 h 18 HYPERLINK l _Toc114901431 十三、 出口 PAGEREF _Toc114901431 h 21 HYPERLINK l _Toc1

4、14901432 十四、 收購 PAGEREF _Toc114901432 h 22 HYPERLINK l _Toc114901433 十五、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc114901433 h 24 HYPERLINK l _Toc114901434 十六、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則 PAGEREF _Toc114901434 h 25 HYPERLINK l _Toc114901435 十七、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc114901435 h 28 HYPERLINK l _Toc114901436 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114901436

5、 h 43 HYPERLINK l _Toc114901437 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc114901437 h 45 HYPERLINK l _Toc114901438 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114901438 h 46 HYPERLINK l _Toc114901439 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114901439 h 55 HYPERLINK l _Toc114901440 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc114901440 h 55 HYPERLINK l _Toc114901441 1、公司股東為依法持有公司股份的

6、人。 PAGEREF _Toc114901441 h 55 HYPERLINK l _Toc114901442 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc114901442 h 55公司基本情況（一）公司簡介公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定

7、，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 （二）核心人員介紹1、宋xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、曹xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、韓xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷

8、。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、謝xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、戴xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅(jiān)持改革創(chuàng)新、精準(zhǔn)發(fā)力，縱深推進(jìn)“六大工程”，打造貴陽發(fā)展升級版。一是

9、縱深推進(jìn)科技引領(lǐng)工程，打造創(chuàng)新貴陽升級版；二是縱深推進(jìn)平臺創(chuàng)優(yōu)工程，打造開放貴陽升級版；三是縱深推進(jìn)公園城市工程，打造生態(tài)貴陽升級版；四是縱深推進(jìn)文化惠民工程，打造人文貴陽升級版；五是縱深推進(jìn)社會治理：工程，打造法治貴陽升級版；六是縱深推進(jìn)凝心聚力工程，打造和合貴陽升級版。行業(yè)基本風(fēng)險(xiǎn)特征1、技術(shù)更新風(fēng)險(xiǎn)光通信行業(yè)是融合光學(xué)、電子、材料、半導(dǎo)體等多學(xué)科的復(fù)合型高科技行業(yè)，光器件及組件產(chǎn)品具有品種多樣、應(yīng)用領(lǐng)域廣泛、制造工序復(fù)雜、產(chǎn)品迭代速度較快的特點(diǎn)，若行業(yè)競爭者無法及時(shí)跟上行業(yè)技術(shù)革新的步伐，無法走在行業(yè)技術(shù)前沿，則行業(yè)內(nèi)競爭者的技術(shù)優(yōu)勢及產(chǎn)品競爭力、市場影響力存在被削弱的風(fēng)險(xiǎn)。2、行業(yè)周期

10、風(fēng)險(xiǎn)光通信行業(yè)存在周期性，其周期性往往隨下游通信產(chǎn)業(yè)技術(shù)革新周期的發(fā)展而變化。根據(jù)ICC預(yù)測，我國4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)周期約6-7年，5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)周期可能比4G網(wǎng)絡(luò)更長，在每年投資強(qiáng)度保持不變的情況下，完成5G網(wǎng)絡(luò)總投資約需8-10年。若未來我國5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)步入行業(yè)周期的下行階段，且行業(yè)競爭者產(chǎn)品未能成功打入更多國家5G網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈體系，或未能在下一代通信技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)研發(fā)突破，則行業(yè)內(nèi)競爭者盈利能力可能受到行業(yè)周期的不利影響。3、貿(mào)易摩擦風(fēng)險(xiǎn)近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的增長，中國面臨的國際貿(mào)易摩擦頻繁升級，特別是中美貿(mào)易摩擦不斷加劇，使得光器件行業(yè)受到一定負(fù)面影響。如果國際貿(mào)易保護(hù)主義繼續(xù)抬頭，相關(guān)國家采取提

11、高關(guān)稅等限制進(jìn)出口的貿(mào)易政策，可能會對行業(yè)部分原材料的進(jìn)口和產(chǎn)品的出口造成一定的負(fù)面影響。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的

12、性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢。通常，競爭優(yōu)勢來自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增強(qiáng)其綜合競爭力的觀點(diǎn)，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對手要付出很大代價(jià)才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢就具有自維持性。這就

13、是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢都與規(guī)模有關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個(gè)市場運(yùn)營，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)該評價(jià)給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢的性質(zhì)。戰(zhàn)略評價(jià)之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)面臨動(dòng)態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時(shí)間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評價(jià)也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)相對穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期相對較長，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國

14、外公司實(shí)力較弱，受法規(guī)管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評價(jià)如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢。（1）環(huán)境復(fù)雜性極大增加。（2）準(zhǔn)確預(yù)測未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計(jì)劃也在迅速地過時(shí)。（5）影響企業(yè)的國內(nèi)和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計(jì)劃的時(shí)間變短。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動(dòng)后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個(gè)部門的成功意味著或者可

15、以解讀為另一個(gè)部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。平衡計(jì)分卡的起源平衡計(jì)分卡起源于20世紀(jì)90年代初，是由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓所從事的“未來組織績效衡量方法”而得出的一種績效評價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具

16、影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系BSC意為平衡計(jì)分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)

17、略的實(shí)施工具。KPA意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)，并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度理解為KPA，意為關(guān)鍵績效行動(dòng)，可以簡單叫作關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過KPA

18、的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的KPI梳理出來。KRA意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵?？梢园袺PA、KPI、KRA、BSC系統(tǒng)地聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指

19、標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞，也是企業(yè)實(shí)施績效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀(jì)6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)對業(yè)績產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績被認(rèn)為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模、市場進(jìn)入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度。基于經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個(gè)基本假設(shè)。（1）外部環(huán)

20、境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競爭的公司被認(rèn)為控制相似的資源，同時(shí)，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流動(dòng)，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時(shí)的。（4）公司的決策制訂者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)。I/O模型要求公司必須選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認(rèn)為擁有相似的、可自由流動(dòng)的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經(jīng)營，學(xué)會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個(gè)變量，并試圖抓

21、住競爭的復(fù)雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實(shí)說明，快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞處于一個(gè)完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產(chǎn)品的便

22、利性、加大價(jià)格優(yōu)惠幅度，麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減少競爭者，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認(rèn)為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的

23、基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無形資源。單個(gè)資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，當(dāng)資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。隨著時(shí)間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時(shí)間的推移

24、，不同公司間所表現(xiàn)出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨(dú)特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來發(fā)展其獨(dú)特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動(dòng)，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。通過持續(xù)不斷地運(yùn)用，能力變得更強(qiáng)，也更難被競爭對手掌握和復(fù)制。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進(jìn)行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力有價(jià)值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現(xiàn)實(shí)。資源的價(jià)值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機(jī)會，應(yīng)對各種風(fēng)

25、險(xiǎn)；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時(shí)間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得能力，單個(gè)資源經(jīng)常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個(gè)特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時(shí)間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略以及如何實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，必須同時(shí)運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。

26、事實(shí)上，這兩個(gè)模型是相互補(bǔ)充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進(jìn)方向。同時(shí)，有效地愿景還可以指引和激勵(lì)員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布

27、斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資評估時(shí)對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車讓每一個(gè)美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達(dá)到期望的狀態(tài)，愿景的表

28、述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動(dòng)，都必須與愿景保持一致。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營理念和生動(dòng)的未來前景?！昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的價(jià)值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖冢弧吧鷦?dòng)的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價(jià)值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀與存在的理由。其中，核心價(jià)值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實(shí)行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。

29、用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達(dá)出來，對企業(yè)的員工是一種極大的激勵(lì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會浪費(fèi)與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機(jī)會，他們總試圖最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強(qiáng)烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動(dòng)的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個(gè)部分，是生動(dòng)的未來前景。它包括兩個(gè)部分：一個(gè)1030年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個(gè)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動(dòng)描述?！吧鷦?dòng)的未來前景”這種表達(dá)有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生

30、動(dòng)的、真實(shí)的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時(shí)間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動(dòng)的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動(dòng)力，促使人們?yōu)檫_(dá)成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進(jìn)取與創(chuàng)造未來。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不

31、同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲

32、學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如，麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價(jià)、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的

33、組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個(gè)方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)營活動(dòng)與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)動(dòng)員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運(yùn)動(dòng)員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運(yùn)動(dòng)員。耐克公司在介紹其企

34、業(yè)宗旨的時(shí)候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù)，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會邀請其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因?yàn)槭姑c產(chǎn)品市場和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個(gè)公司對使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識

35、提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。出口許多公司都是首先通過出口進(jìn)入其他國家的。出口是指公司將本國市場上生產(chǎn)的產(chǎn)品輸送到國際市場?？偛课挥诿芴K里州勘薩斯城的制造公司W(wǎng)esternForms就成功地運(yùn)用了出口這種模式。該公司主要為混凝土建筑提供鋁形成系統(tǒng)，擁有近200名員工。2010年，WesternForms憑借在印度的上百萬美元的銷售收入得到了美國國際貿(mào)易局，的認(rèn)可。有官員指出，WesternForms公司是一個(gè)很好的榜樣，不論行業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)如何起伏跌宕，它總是能持續(xù)進(jìn)行國際多元化。WesternForms之所以選擇出口模式并不奇怪，因?yàn)閷π」緛碚f，這是最流

36、行的進(jìn)入模式。有越來越多的小公司開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略。據(jù)估計(jì)，到2018年，美國將有一半的小公司實(shí)施國際化戰(zhàn)略，它們中大多數(shù)公司都將采用出口模式。選擇出口模式，公司不必在進(jìn)口國建立業(yè)務(wù)部門，但是必須擁有自己的產(chǎn)品營銷和分銷渠道。一般來說，公司可以與進(jìn)口國的有關(guān)公司簽訂合同來完成產(chǎn)品的營銷和分銷活動(dòng)。出口的成本主要包括運(yùn)輸成本和根據(jù)進(jìn)口國的政策征收的關(guān)稅。而出口的一個(gè)缺點(diǎn)是，缺乏對產(chǎn)品在進(jìn)口國的營銷和分銷的有效控制。另外，與進(jìn)口國的營銷和分銷商簽訂的合同也需要公司支付高額的費(fèi)用，這也會影響公司的贏利。實(shí)踐證明，國際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠提高公司對發(fā)達(dá)國家的出口業(yè)績，而國際差異化戰(zhàn)略則更容易在新興經(jīng)濟(jì)體中

37、取得成功。公司通常會更多地向鄰國出口產(chǎn)品，因?yàn)檫\(yùn)輸成本比較低，相似性比較大。例如，美國在北美自由貿(mào)易協(xié)定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克薩斯州出口總額的一半還多。互聯(lián)網(wǎng)為公司的出口提供了很多便利條件。無論公司規(guī)模大小，都可以利用互聯(lián)網(wǎng)獲取國外市場的重要信息，評估目標(biāo)市場，研究競爭狀況，發(fā)現(xiàn)一系列潛在的顧客群。政府也通過互聯(lián)網(wǎng)為出口申請和進(jìn)口許可提供有利條件，從而進(jìn)一步促進(jìn)國家間的貿(mào)易往來。收購當(dāng)公司通過收購其他公司進(jìn)入國際市場時(shí)，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個(gè)國家的公司購買另一個(gè)國家的公司的股權(quán)或者是將其全部購買。隨著自由貿(mào)易在全球范圍內(nèi)不斷擴(kuò)展，跨國收購的數(shù)量也與日俱增

38、?？鐕召彏楣咎峁┝丝焖龠M(jìn)入新市場的能力，這也是公司得以成長的關(guān)鍵原因。事實(shí)上，在五種進(jìn)入模式中，收購是公司進(jìn)入國際市場最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發(fā)展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進(jìn)入國際市場。位于江西省新余市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的賽維LDK太陽能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產(chǎn)品的主要生產(chǎn)商，同時(shí)也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發(fā)公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權(quán)，在談到對這筆交易的看法時(shí)，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進(jìn)行縱向一體化的機(jī)會，為雙方公司提供了共同開發(fā)美國業(yè)

39、務(wù)的機(jī)會，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了SPI公司在北美洲的競爭優(yōu)勢?！币虼?，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進(jìn)入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權(quán)，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進(jìn)行評價(jià)時(shí)說：“收購增加了晶澳公司內(nèi)部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并提高公司的利潤率。”盡管跨國收購越來越流行，但這種進(jìn)入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事?？鐕召徱簿哂斜就潦召彽囊恍┝觿荨Ａ硗?，跨國收購的

40、公司需要進(jìn)行債務(wù)融資，這也會造成額外的成本。進(jìn)行跨國收購的公司需要考慮的另一個(gè)問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復(fù)雜，因?yàn)楣静粌H要面對企業(yè)文化上的差異，還要處理好社會文化和習(xí)俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰(zhàn)，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協(xié)同效應(yīng)。因此，雖然跨國收購作為進(jìn)入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實(shí)施時(shí)，還是需要特別注意該戰(zhàn)略的潛在成本和風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理

41、過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動(dòng)過程中，有四個(gè)相互聯(lián)系的階段。戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則，可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性

42、的原則由于經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時(shí)限以及認(rèn)識能力等因素的限制，對未來的預(yù)測不可能很準(zhǔn)確，所制訂的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過程不是一個(gè)簡單機(jī)械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)

43、略實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的

44、合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個(gè)部門只能接受一個(gè)上級的命

45、令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價(jià)最小，因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價(jià)也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權(quán)變原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行，顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整，這

46、就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動(dòng)，帶來消極后果，缺少堅(jiān)韌毅力，最終只會導(dǎo)致一事無成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅(jiān)持實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實(shí)施，權(quán)變的觀念要求識別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過一定的范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充分的

47、準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對關(guān)鍵變量的識別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活

48、動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對復(fù)

49、雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會很少；有時(shí)還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費(fèi)者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)

50、這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個(gè)性，而沒有注意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會遇到越來越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)

51、務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對他們必須支

52、付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有

53、時(shí)可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要

54、求有更高的管理技能，同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí)，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場：汽車和工業(yè)市場、手機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個(gè)市場進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部

55、型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價(jià)愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的

56、控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

57、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。花旗集團(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能

58、型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的

59、人員可以按項(xiàng)目所需來靈活分配時(shí)間，從而有助于在項(xiàng)目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很

60、大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過程，可分為三個(gè)階段