海爾“賽馬不相馬”人力資源管理課件

1、海爾“賽馬不相馬”人力資源管理主要內(nèi)容一、海爾發(fā)展?fàn)顩r簡介二、海爾人力資源管理轉(zhuǎn)變的四個時期三、海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念四、海爾人力資源管理體系的基本架構(gòu)五、海爾培育高素質(zhì)員工隊伍的核心工具OEC管理1/18 2008年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額實現(xiàn)1220億元. 是84年創(chuàng)業(yè)時的3萬多倍.20多年來保持了高速穩(wěn)定增長。2008年，海爾品牌價值高達803億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。01002003004005001000848790939602 04連續(xù)24年保持高速穩(wěn)定增長806348萬元031016億元空調(diào)25.5%31.2%冰箱國內(nèi)市場地位：據(jù)國家統(tǒng)計

2、局中怡康公司2001年中國城鄉(xiāng)多級市場家電商情咨訊統(tǒng)計。洗衣機30.5%冷柜41.8%全球市場地位：海爾冰箱: 全球第一海爾洗衣機: 全球第三海爾空調(diào): 全球第三(據(jù)2001年Euromonitor 歐洲透視統(tǒng)計)711162108624325.6一、海爾發(fā)展?fàn)顩r 1220億元 08海爾國際市場地位 全球白色家電制造商排名，海爾雄居第五。海爾冰箱，世界第一。世界白色家電前六名中，除海爾外，其他五家企業(yè)平均年齡是115歲，海爾18年走過跨國公司百年之路。 從創(chuàng)業(yè)時的瀕臨破產(chǎn)到今天的全球白色家電排名第五白色家電公司發(fā)展歷史市場份額2000年2001年惠爾浦91年8.688.33麗都101年7.68

3、7.72博世西門子155年5.355.59GE110年5.075.08海爾18年2.903.72西爾斯116年3.733.71其他66.5965.85合計100100海爾國際聲譽 世界品牌實驗室（WBL）2004年最新發(fā)布世界最具影響力的100個品牌，Haier海爾成為惟一入選的中國本土品牌。 世界最具影響力的100個品牌海爾是惟一入選的中國企業(yè)排名公司1Coca-cola可口可樂2McDonald麥當(dāng)勞3Nokia諾基亞95Haier海爾世界最具影響力的100個品牌張瑞敏獲“2006年中國經(jīng)濟年度風(fēng)云人物”稱號 2006年12月21日，由世界品牌實驗室、世界經(jīng)理人周刊和蒙代爾雜志聯(lián)合主辦的2

4、006年世界經(jīng)理人年會在香港隆重召開。會上發(fā)布了由世界品牌實驗室（WBL）舉辦的“2006年（第四屆）中國品牌年度大獎”，同時還發(fā)布了“2006年中國經(jīng)濟年度風(fēng)云人物”、“2006年中國十佳雇主”等獲獎名單。海爾集團張瑞敏首席執(zhí)行官獲“2006年中國經(jīng)濟年度風(fēng)云人物”榮譽稱號；海爾集團獲“2006年中國品牌年度大獎”，并獲“2006年中國十佳雇主”、“2006年中國最具影響力品牌”稱號。 二、海爾人力資源管理轉(zhuǎn)變的四個時期戰(zhàn)略階段人力資源管理的時期名牌戰(zhàn)略初始期、困惑期多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期國際化戰(zhàn)略成長期 海爾人力資源管理的初始期、困惑期解決管理無序的問題。（管理十三條）解決人的質(zhì)量意識問題。（砸

5、冰箱）（有缺陷的產(chǎn)品就是廢品） 海爾人力資源管理的轉(zhuǎn)折期解決“軟著陸”的問題。（“事業(yè)部”制放權(quán)）解決管理人才的培養(yǎng)和輸出問題。（“崗位輪換”、“人才庫”、“海豚式”升遷培養(yǎng)干部） 海爾人力資源管理的成長期解決“國際化”的問題，形成國際化的人力資源管理體系。（集團成立人力資源開發(fā)中心，由人事管理進入人力資源管理）解決人員素質(zhì)的提高與企業(yè)的快速發(fā)展不相適應(yīng)的問題。（建立海爾大學(xué)、國際培訓(xùn)中心、海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院、培訓(xùn)學(xué)校，形成各級人員的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，提高人員素質(zhì)）小人事是領(lǐng)導(dǎo)的秘書、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意愿選人是管人，而不是用人、開發(fā)人是研究具體的事而不是研究機制是讓員工服從你的管理，而不是讓員工創(chuàng)新伯樂相馬將自己的

6、命運寄托在一人的身上缺人才與缺出人才的機制按勞索酬、多勞多得只要做了就可以獲得報酬，而不管產(chǎn)品是否能賣出去，不管市場效果 原來的人事管理源頭(員工)小河(用戶)大河(企業(yè)) 三、海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念源頭論員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念用人理念人人是人才，賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺賽馬機制的三條原則：公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態(tài)管理。兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能容人之短，用其所長。能翻多大的跟頭，就給搭多大的舞臺。 張瑞敏人人是人

7、才組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。重點必須放在一個人的長處上放在他擅長做什么而不是他不能做什么上。 德魯克先造人才，再造名牌；海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素質(zhì)就是你的責(zé)任；人是開發(fā)和使用出來的，而不是管出來的；擁有人才擁有多少人才在為海爾工作即借力，能整合多少外部資源就等于你擁有多少資源高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的 ； 海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念高素質(zhì)的員工，是高素質(zhì)的干部培訓(xùn)出來的。監(jiān)控就是愛護，委任就是信任。 80/20法則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。去研究機制

8、而不是研究具體的人。干部怎樣對待員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。干部的目標(biāo)：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。 海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念“三公”與“三心”三公 公平、公正、公開 創(chuàng)造透明的人際關(guān)系公平 在機制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正搭建一個機制平臺，按制度嚴(yán)格實施公開將解決問題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下“三心” “熱心、誠心、知心” 換員工的鐵心解決疾苦要熱心批評錯誤要誠心做思想工作要知心用三心換來員工對企業(yè)的鐵心 四、海爾人力資源管理體系的基本架構(gòu)職務(wù)分析與設(shè)計員工培訓(xùn)與開發(fā)人員招聘與選拔薪酬福利與激勵績

9、效考核職業(yè)生涯設(shè)計末位淘汰與崗位輪換企業(yè)管理發(fā)展的三個階段經(jīng)驗管理科學(xué)管理文化管理企業(yè)的規(guī)范化管理首先是人力資源管理的規(guī)范化成長危機生存危機戰(zhàn)略危機控制危機喪失活力危機復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟危機的解決需要系統(tǒng)化思考內(nèi)部秩序危機*企業(yè)的成長危機組織設(shè)計不合理，職能交叉，責(zé)任不清，因人設(shè)崗，人浮于事，員工積極性不高；為某一個職位錄用了一個不適合的人；人員不穩(wěn)定，流動率高；員工感到薪酬的不公平，相互攀比；由于缺乏培訓(xùn)而導(dǎo)致效率低下；業(yè)績評估沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大，憑主觀印象；勞資糾紛和勞資矛盾突出；激勵機制沒有建立，或現(xiàn)有機制難以實施

10、到位。企業(yè)人力資源管理面臨的八大問題公平理論（亞當(dāng)斯）察覺到的比率比較員工的評價所得A 所得B付出A 付出B不公平（報酬過低）所得A 所得B付出A 付出B公平（報酬相等）所得A 所得B付出A 付出B不公平（報酬過高）=重要啟示：每個人更關(guān)心的不是他們的實際得到的絕對報酬，而是與他人相比的相對報酬?！安换脊眩疾还蹦彻救藛T績效考評標(biāo)準(zhǔn)（部分）考核項目考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)要求行為及態(tài)度敬業(yè)精神4盡職敬業(yè)，無私奉獻滿分，得過且過扣1分學(xué)習(xí)提高6鉆研業(yè)務(wù)，積極學(xué)習(xí)并有提高滿分，否則扣1分團隊精神6顧全大局，團結(jié)向上，協(xié)調(diào)配合滿分，否則扣1分人力資源管理的主要內(nèi)容工作分析招聘與選拔人員培訓(xùn)績效考核薪酬管

11、理人力資源管理流程模型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)的形成績效考核人力資源規(guī)劃人員招聘選拔工作評估工作分析培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系目標(biāo)管理 海爾的職務(wù)分析與設(shè)計海爾的職務(wù)分析與一般企業(yè)工作分析的不同點：一般企業(yè)工作分析的結(jié)果是：職務(wù)說明書；海爾職務(wù)分析的結(jié)果是：兩書一表兩書一表：崗位職責(zé)書、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、工作量測評表什么是工作分析工作分析又稱職務(wù)分析，是對組織中各個職務(wù)的工作職責(zé)、權(quán)限、工作關(guān)系和任職資格的研究和描述過程。工作分析的結(jié)果形成每個崗位的職務(wù)說明書關(guān)鍵詞：工作分析結(jié)果崗位職責(zé)問題：工作分析結(jié)果就是崗位職責(zé)？職務(wù)說明書的內(nèi)容職務(wù)說明書工作描述任職資格職務(wù)概況名稱、編號、所屬部門、直接上級等。職務(wù)說明職

12、務(wù)概要、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作條件與環(huán)境等。任職資格受教育水平、經(jīng)驗、技能、性別、年齡、身體狀況、工作經(jīng)歷等。職務(wù)說明書范例崗位職責(zé)書崗位名稱崗位代碼一、崗位概述：二、主要崗位工作職責(zé)：工作項目工作內(nèi)容達到標(biāo)準(zhǔn)頻次依據(jù)備注三、任職資格：四、轉(zhuǎn)任或升遷編制： 審核： 批準(zhǔn)：業(yè)務(wù)指導(dǎo)書序號工作項目工作流程工作內(nèi)容達到標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)文件頻次見證性資料編制： 審核： 批準(zhǔn)：工作量測評表序號崗位職責(zé)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)需用工時頻次見證性資料累計工作小時： 折合天數(shù)：本人承諾：以上所寫屬實，若不屬實愿接受任何處理。本人簽字： 年 月 日本人承諾：以上所寫經(jīng)過審核屬實，若不屬實愿接受任何處理。

13、部門負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日 員工培訓(xùn)與開發(fā)海爾培訓(xùn)原則與要求不斷創(chuàng)新的培訓(xùn)方式和內(nèi)容培訓(xùn)的實施培訓(xùn)效果的評價培訓(xùn)的特點海爾培訓(xùn)原則與要求原則（依據(jù)ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定）干什么學(xué)什么，需什么補什么急用先學(xué)要求（依據(jù)員工業(yè)績及素質(zhì)事先確定預(yù)算）管理人員培訓(xùn)每年培訓(xùn)不少于100小時操作人員每年不少于40小時培訓(xùn)與個人的實際工作緊密結(jié)合，以完成工作目標(biāo)進行 培訓(xùn)的目標(biāo) 必須與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。培訓(xùn)必須與市場效果相掛鉤?；驹瓌t 海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性“到現(xiàn)場”，培養(yǎng)員工務(wù)實的精神 在教室的培訓(xùn)只能增加學(xué)員的知識，增加不了技能，要增加技能，必須到問題發(fā)生的現(xiàn)場?！敖鉀Q問題到現(xiàn)場，培

14、訓(xùn)場所到現(xiàn)場，提升素質(zhì)到現(xiàn)場”。解決問題的三步曲現(xiàn)場試點路線解決問題的三步曲現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線：找出解決問題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。試點：再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場研究方案是否可行。 緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效。 過渡措施：在對問題產(chǎn)生原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。 根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。解決問題措施三層次 海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性“即時”培訓(xùn)，增加員工

15、解決問題的緊迫感和實效性。 海爾在進行技能培訓(xùn)時重點突出“即時培訓(xùn)”，即以實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)或最劣事跡），當(dāng)日利用班后會或日清會的時間立即在案例的現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，用鮮活的案例為教材來統(tǒng)一人員的動作、技能和觀念，員工能從案例中學(xué)到實際現(xiàn)場分析問題、解決問題的思路，提高員工的技能。 海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性“案例”培訓(xùn)，塑造實戰(zhàn)型的員工隊伍在海爾，所有舉行的培訓(xùn)必須采用案例進行培訓(xùn)，通過案例的研究達到培訓(xùn)的目的。 海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性“互動”培訓(xùn)，找出解決問題的最佳方法。 在海爾，將傳統(tǒng)的灌輸式的培訓(xùn)方式改變?yōu)槿轿弧盎印笔降呐嘤?xùn)方式。通過

16、互動，找出解決問題的最佳方法或路線。 不斷創(chuàng)新的培訓(xùn)內(nèi)容態(tài)度技能知識 態(tài)度培訓(xùn)即價值觀、文化的培訓(xùn)，這是海爾培訓(xùn)的“核心”。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，重要性不言而喻。對于文化的培訓(xùn)，除了通過上下灌輸之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。即通過員工的“畫與話”以及員工自身挖掘身邊的案例來詮釋海爾理念。通過身邊的人講身邊的事，用身邊的事影響身邊的人，從而就理念達成共識，知道什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干。 技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)的重點，分為崗前、轉(zhuǎn)崗和在崗再提高培訓(xùn)。上崗前必須經(jīng)過培訓(xùn)。員工轉(zhuǎn)崗，必須先進行即將上崗的崗位知識培訓(xùn)，考核合格后上崗。結(jié)合崗位需求而進行的技能再提高培訓(xùn)，稱為

17、再提高培訓(xùn)。 知識培訓(xùn)知識培訓(xùn)作為培訓(xùn)的輔助部分，內(nèi)容包括信息、技術(shù)、語言、法律以及學(xué)歷提高培訓(xùn)等。 海爾培訓(xùn)的實施培訓(xùn)與上崗資格緊密結(jié)合。不經(jīng)過培訓(xùn)，不能上崗；上崗后不繼續(xù)培訓(xùn)，要淘汰下崗。培訓(xùn)與員工崗位升遷相結(jié)合。沒有經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，不能升遷。對下屬人員進行培訓(xùn)列為部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。 各級人員上崗培訓(xùn)要求（部分）級別上崗資格上崗培訓(xùn)考核辦法備注學(xué)歷工作經(jīng)歷公共課理論與實踐結(jié)合的培訓(xùn)事業(yè)部長初級工商管理以上職能部長級崗位工作1年以上企業(yè)文化、安全知識、人力資源管理、法律、外語產(chǎn)品知識、ISO9001、ISO14001、物流管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、市場營銷18個月內(nèi)學(xué)完所有

18、課程，達到規(guī)定學(xué)分。學(xué)分220分，達不到學(xué)分降級。 海爾培訓(xùn)效果的評價短期效果評估：每次培訓(xùn)結(jié)束后進行。由學(xué)員對培訓(xùn)教師、培訓(xùn)資源、課程設(shè)置、授課方式、培訓(xùn)效果進行書面反饋。長期效果評估：培訓(xùn)結(jié)束一個月后，由學(xué)員所在部門的負(fù)責(zé)人對學(xué)員反映在實際工作中的培訓(xùn)效果進行評估。培訓(xùn)改進提高：根據(jù)學(xué)員的反饋及培訓(xùn)效果的跟蹤，培訓(xùn)組織者和培訓(xùn)教師要針對存在的問題不斷改進，使培訓(xùn)更加切合實際，更加有效。 海爾培訓(xùn)的特點價值觀念與管理理念培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)中的核心。全球的目光、超前的創(chuàng)新思維是海爾培訓(xùn)對每個學(xué)員的要求。培訓(xùn)與崗位資格緊密結(jié)合 人員招聘與選拔海爾的特色招聘方式招聘人員的考核與錄用 海爾的特色招聘方式

19、內(nèi)部招聘：“人人是人才，賽馬不相馬”。根據(jù)需要隨時進行的公開招聘。在海爾內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)一個招聘平臺，集團所有的招聘都在網(wǎng)上公布，集團內(nèi)符合條件的員工都可以報名競聘。 海爾的特色招聘方式外部招聘：集中在每年的11月至次年的2月。有三種招聘方式。網(wǎng)上招聘參加大型人才交流會校園招聘 招聘人員的考核與錄用筆試面試測試演講 薪酬福利與激勵工作評估解決薪酬的內(nèi)部公平問題富有特色的工資分配制度靈活多樣的復(fù)式薪酬體系豐富多彩的精神激勵體系工作評估定義：根據(jù)工作分析的結(jié)果，對工作的相關(guān)要素按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進行綜合評估的活動。目的：確定職位的相對價值，解決薪酬的內(nèi)部公平問題。工作評估的方法排序法分類法因素比較法要素計點

20、法要素計點法定義：選取關(guān)鍵性的薪酬要素，并界定每個要素的不同水平和分值（點數(shù)），據(jù)此對各個職位進行評估，得出每個職位總點數(shù)來決定薪酬水平的方法。要素計點法實施步驟1.成立工作評估委員會2.選擇薪酬要素，建立結(jié)構(gòu)化量表3.對每個職位進行評估,確定級別。評估量表示例點數(shù)與職位級別對照表示例點數(shù)級別點數(shù)級別點數(shù)級別100以下1371-40011671-700211011302401-43012701-730221311603431-46013731-760231611904461-49014761-790241912205491-52015791-820252212506521-55016821-8

21、50262512807551-58017851-880272813108581-61018881-910283113409611-64019911-9402934137010641-67020941-97030崗位工資等級表(示例) 員工崗位工資分為若干個薪級，每個薪級對應(yīng)不同的崗位工資。每個職位可以對應(yīng)1-3個薪級；具體根據(jù)員工能力和表現(xiàn)進行評估而定。每年根據(jù)綜合評估進行調(diào)整。￥薪級崗位工資總經(jīng)理A副總經(jīng)理B副總經(jīng)理營銷總監(jiān)人力資源部長財務(wù)部長企劃部部長生產(chǎn)廠長10￥9￥8￥7￥6￥5￥4￥321工作評估實例 富有特色的工資分配制度海爾觀點：所有出現(xiàn)的問題都是分配的問題；部門頭要親自抓分配。

22、分配模式：按照量體裁衣和三效（效益、效果、效率）的原則，共形成近二十種分配模式。每個員工均進入一種模式。 海爾的主要分配模式介紹（一）崗位技能工資：根據(jù)不同崗位工作責(zé)任大小、簡繁、勞動強度、勞動環(huán)境狀況、上崗需掌握和運用技術(shù)及知識程度等因素綜合評價而確定的工資。適用人員：工作內(nèi)容較為程序化或例行化的一般管理崗位和部分工人崗位。 海爾的主要分配模式介紹（二）計件（點數(shù)）工資：依據(jù)各崗位通用的10項指標(biāo)即10要素對各崗位進行綜合評價而確定點數(shù)，并按實際產(chǎn)量計酬的工資形式。評價10要素：定額節(jié)拍要求、操作復(fù)雜程度、上崗技能要求、上崗體力要求、對產(chǎn)品成本所負(fù)的責(zé)任、對產(chǎn)品質(zhì)量所負(fù)的責(zé)任、所負(fù)設(shè)備責(zé)任、

23、工作環(huán)境、人心流向、工作安全程度。適用人員：生產(chǎn)線操作工人。 海爾的主要分配模式介紹（三）項目承包工資：事先規(guī)定承包小組或承包個人將實現(xiàn)的目標(biāo)值、達到的效果、完成后的勞動報酬等，并以合同的形式規(guī)定下雙方的權(quán)利與義務(wù)的一種工資分配形式。適用人員：科研開發(fā)人員以及有獨立項目的人員。 海爾的主要分配模式介紹（四）年薪工資：以年度目標(biāo)值而確定的年度工資標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)可得到全額工資，超額獎勵，未完成扣罰，工資收入與職工個人的年度工作成績相掛鉤，月度根據(jù)工作效果預(yù)支部分工資，年底統(tǒng)一結(jié)算。適用人員：各單位中層以上管理人員（部門負(fù)責(zé)人）、營銷人員。 海爾的主要分配模式介紹（五）底薪項目工資：即實行底薪+項目

24、的一種分配形式，底薪是根據(jù)學(xué)歷和專業(yè)不同而確定的月度保底工資，而項目與承包工資類似。適用人員：碩士、博士等高學(xué)歷人員。 海爾的主要分配模式介紹（六）市場鏈工資：首先根據(jù)每個人的崗位職責(zé)，確定主項工作和輔項工作，將工資按主項占60%，輔項占40%分配到各項工作中。月底由“客戶”根據(jù)實際效果來考核確定每項工作的實得工資。個人的工資收入完全由市場（“客戶”）的滿意程度來決定。適用人員：管理人員、業(yè)務(wù)人員 靈活多樣的復(fù)式薪酬體系激勵體系精神激勵物質(zhì)激勵工資補貼、津貼、福利獎金住房用車職務(wù)升遷崗位輪換三工轉(zhuǎn)換培訓(xùn)海爾獎排憂解難靈活多樣的復(fù)式薪酬體系補貼、津貼方面：除執(zhí)行國家的各項規(guī)定外，還根據(jù)自身情況制

25、定了一些特有的補貼。如：多技能員工補貼、工種補貼、駐外補貼等。福利方面：節(jié)日禮品、生日禮品、高溫福利、電話費、有線電視費、取暖費、煤氣費等。獎金：對做出突出貢獻的員工及時進行現(xiàn)金獎勵。豐富多彩的精神激勵體系職務(wù)升遷三工轉(zhuǎn)換內(nèi)部職稱評聘以員工名字命名的小發(fā)明合理化建議獎?wù)袠?biāo)攻關(guān)榮譽獎勵三工轉(zhuǎn)換優(yōu)秀員工合格員工試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”三工待遇合同期限：試用員工：1年合格員工：5年優(yōu)秀員工：8年員工補貼：試用員工：無合格員工：10元/月優(yōu)秀員工：30元/月三工轉(zhuǎn)換上轉(zhuǎn)：試用員工轉(zhuǎn)合格員工：必要條件：每位員工必須在入廠至少三個月以上或下轉(zhuǎn)為試用員工至少三個月以上才有資格上轉(zhuǎn)為合格員工。在具備必要

26、條件的前提下，符合下列條件之一者，由試用員工上轉(zhuǎn)為合格員工。1.在試用期間被評為當(dāng)年度先進者；2.在試用期間獲海爾二等獎以上者；3.試用期間連續(xù)三次以上獲得海爾三等獎或海爾希望獎二等獎以上獎勵者；4.試用期間提合理化建議10條以上，被采納6條以上或有創(chuàng)造性工作（經(jīng)審核隊、勞人保處、企劃處聯(lián)合確認(rèn)，在事業(yè)部以上范圍內(nèi)推廣）兩項以上者；三工轉(zhuǎn)換上轉(zhuǎn)：試用員工轉(zhuǎn)合格員工：5.試用期間維護企業(yè)利益，挽回經(jīng)濟損失達6000元以上者；6.試用期間獲得單項“能手”稱號或被評為基層老板明星三星級以上者；7.新加入企業(yè)的員工，工作滿一年，經(jīng)考核合格者；8.因退勞務(wù)市場、退勞保處、待崗、違章違紀(jì)、工作失職、不適應(yīng)

27、崗位要求等轉(zhuǎn)為試用員工之后，必須在正式崗位工作滿一年（不含試用或?qū)嵙?xí)期，必須自辦理正式調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)之日算起），經(jīng)考核合格者方可上轉(zhuǎn)為合格員工。9.試用期間有特殊貢獻或突出成績被事業(yè)部以上會議研究確認(rèn)者。三工轉(zhuǎn)換上轉(zhuǎn)：合格員工轉(zhuǎn)優(yōu)秀員工：必要條件：每位員工必須連續(xù)持合格員工三個月之后才有資格上轉(zhuǎn)優(yōu)秀員工；在符合必要條件的前提下，具備下列條件之一者可上轉(zhuǎn)優(yōu)秀員工；1.當(dāng)年榮獲標(biāo)兵、勞模稱號或被評為單位當(dāng)年度先進者；2.榮獲省、部級以上獎勵者（個人獎）；3.獲市級科技管理獎勵者（個人獎）；4.一年內(nèi)連續(xù)兩次獲得海爾特等獎、一等獎?wù)撸▊€人獎或集體獎首位人員）；三工轉(zhuǎn)換上轉(zhuǎn)：合格員工轉(zhuǎn)優(yōu)秀員工：6.維護企業(yè)

28、利益，揭發(fā)和抓獲盜竊分子，累計為企業(yè)挽回?fù)p失達萬元以上者；7.發(fā)現(xiàn)災(zāi)情、隱患，并積極參加搶救，為企業(yè)挽回?fù)p失達萬元以上者；8.及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和設(shè)備隱患，并積極采取措施，為企業(yè)挽回?fù)p失達萬元以上者；9.小改小革被命名者（技改明星）或被評為基層老板明星四星級者；10.連續(xù)三年以上獲自主管理班組的成員者（最近三年）；三工轉(zhuǎn)換下轉(zhuǎn)：合格員工轉(zhuǎn)試用員工：1.不服從分配，無理取鬧，防礙生產(chǎn)和工作，造成嚴(yán)重后果或極壞影響者；2.違章操作，造成直接或間接經(jīng)濟損失達2000元以上者；3.受公司曠工以及以上處理者（違章違紀(jì)等情況0；4.技術(shù)業(yè)務(wù)水平低，在工作崗位上不能發(fā)揮作用，經(jīng)考核不能適應(yīng)崗位要求者；5.年內(nèi)連續(xù)

29、三個月完不成生產(chǎn)（工作）任務(wù)者；6.年內(nèi)累計口頭批評3次以上者（表揚與批評抵消后）；7.代打卡者（代打卡人與被代打卡人）；內(nèi)部職稱評聘參照國家各類專業(yè)職稱，海爾按企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)建立了內(nèi)部業(yè)務(wù)崗位職稱，分為工程、經(jīng)濟、會計、統(tǒng)計、檔案、政工等專業(yè)。不同專業(yè)均分為海爾員級、助理級、中級和高級等職稱。針對工人崗位，設(shè)立了助理技師、技師和高級技師。以員工名字命名的小發(fā)明在海爾，無論在哪一個崗位上有發(fā)明創(chuàng)造，只要能促進生產(chǎn)，提高效益，便會以自己的名字命名。如“啟明焊槍”、“云燕鏡子”等。合理化建議獎海爾設(shè)立“合理化建議獎”，鼓勵員工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的大事小事提出意見和建議，充分發(fā)揮員工的主人翁作用。招

30、標(biāo)攻關(guān)將生產(chǎn)中的瓶頸難題，作為攻關(guān)的對象張榜公布，事先明確攻關(guān)的要求及完成后的激勵，凡有志者，均可競標(biāo)揭榜。榮譽獎勵星級員工海爾獎海爾希望獎海爾功臣標(biāo)兵先進海爾獎等級及激勵標(biāo)準(zhǔn)“海爾獎”分特等獎、一等獎、二等獎、三等獎。特等獎授予金牌，獎金3000元；一等獎授予金牌，獎金1200元；二等獎授予銀牌，獎金1000元，三等獎授予銅牌，獎金800元，并對獲獎?wù)甙l(fā)放“海爾獎”榮譽證書。海爾獎類別及評比標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟效益類：創(chuàng)造或節(jié)約效益達一百萬元以上（含一百萬元）為特等獎，二十萬以上（含二十萬元）為一等獎、十萬元以上（含十萬元）為二等獎，五萬元以上（含五萬元）為三等獎。社會效益類：創(chuàng)獎國際認(rèn)證發(fā)表新聞稿件績

31、效考核OEC管理法月度表揚與批評績效考核的主體和維度月度業(yè)績考核年度綜合考評月度表揚批評考評角度典型事例月度表揚批評考核導(dǎo)向卓越奉獻獎1.在實施創(chuàng)新思路的工程中克服有正常渠道無法解決的問題，將他人認(rèn)為不可能變?yōu)榭赡堋?.創(chuàng)新的思路經(jīng)過實施獲得巨大的經(jīng)濟效益或社會效益。3.通過分配杠桿，調(diào)動積極性，質(zhì)量指標(biāo)超過歷史最高水平10%以上，獲取定單比歷史最高水平或比能力提高10%以上。月度表揚批評考核導(dǎo)向表揚1.在創(chuàng)新定單上觀念新，行動快；2.在實施三個零目標(biāo)方面有創(chuàng)新突破性的成績；3.對出現(xiàn)的問題展開有效的活動，提高認(rèn)識，使問題不重復(fù)發(fā)生，變壞事為好事，并形成創(chuàng)新的文化氛圍。4.調(diào)整激勵，使事業(yè)部在

32、質(zhì)量、成本、交貨期超過歷史最好水平。月度表揚批評考核導(dǎo)向1.主指標(biāo)比前期或同期下降10%以上；2.不能創(chuàng)造或完成定單，不能轉(zhuǎn)化成有價值定單；3.問題的解決不是靠創(chuàng)造解決問題的文化氛圍，不能在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和解決問題；4.不能以點帶面抓出典型來帶動全局工作；批評月度表揚批評考核導(dǎo)向5.對重復(fù)發(fā)生的問題，聽之任之，不去解決，反面降低工作和考核標(biāo)準(zhǔn)；6.因管理漏洞出現(xiàn)質(zhì)量事故及停產(chǎn)事故或造成企業(yè)損失；7.重大傷亡事故及重大損傷名牌聲譽事件。批評黃牌警告集團對干部考評有個規(guī)定：中層干部即事業(yè)部部長一年內(nèi)受到三次書面批評的（兩次口頭批評按一次書面批評計），限一個月整改，整改不合格給予免職或降職處分。凡中層干部

33、連續(xù)受到兩次書面批評或四五次口頭批評之后，海爾人就要代表總裁提出警告：某某，還有最后一次機會了！相當(dāng)于球場上出示的黃牌警告。黃牌警告績效考核的主體（誰來考）閘口考核：對被考核人應(yīng)由熟悉或能夠證明其實際情況的客戶（含內(nèi)部客戶）或第三方進行考核。如：內(nèi)部客戶考核：在企業(yè)內(nèi)部，銷售部是生產(chǎn)部的內(nèi)部客戶，生產(chǎn)部是采購部的內(nèi)部客戶，所以生產(chǎn)部的交貨及時率由銷售部考核；采購部的采購及時率由生產(chǎn)部考核。第三方考核：銷售部的銷售額由財務(wù)部考核；生產(chǎn)部的質(zhì)量指標(biāo)由質(zhì)量部考核?？冃Э己说木S度（考什么）業(yè)績：指被考評人員通過努力所取得的工作成果。能力：指被考評人員完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力。具體包括：人際交

34、往能力。影響力。領(lǐng)導(dǎo)能力。溝通能力。判斷和決策能力。計劃和執(zhí)行能力?？冃Э己说木S度（考什么）態(tài)度：指被考評人員對待工作的重視程度和工作作風(fēng)。具體包括：紀(jì)律性：是否理解和遵守各項規(guī)章制度。服從性：是否服從上級工作安排，行動聽指揮。積極性：是否對工作熱情、頑強拼搏。責(zé)任心：是否對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。協(xié)作性：是否能夠與他人、不同部門進行溝通、合作，協(xié)同完成工作。 職業(yè)生涯設(shè)計不同類型人員的升遷途徑臨時工發(fā)展之路三種職業(yè)生涯設(shè)計：一、針對管理人員；二、針對專業(yè)人員；三、針對工人。 生涯設(shè)計是核心 變“管人”為“開發(fā)人”管理職務(wù)技術(shù)職稱技能等級三種類型不同類型人員的升遷途徑職務(wù)升遷管理職務(wù)升遷：科長、處長、職

35、能部長、事業(yè)部長、本部長、副總裁。專業(yè)職務(wù)升遷：普通科員、專業(yè)科員、主任科員。技術(shù)職務(wù)升遷：初級職稱、中級職稱、高級職稱。M管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷合格員工管理人員工人見習(xí)一星員級班組長試用員工二星三星四星明星高級中級助級三級二級一級主任科員車間主任(科長)處長(廠長)職能部長本部長來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻來自個人自身努力的自動力：動來自個人自身的主觀阻力：阻來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：動爭做先進的激勵力：動優(yōu)秀員工：個人成才的加速度動：個人成才的動力之和（動1動2動3）阻：影響個人成才的阻力之和（阻1阻2）：個人的惰性動 阻優(yōu)秀員工出人才的機制：賽馬不相馬副總裁 集團內(nèi)每月

36、8號會的考評，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參加競賽，就象運動會中本屆的冠軍仍要參加下屆的競賽。2001年有6名中高級管理人員被升遷、3名被淘汰、6人被降職試用、4人被整改試用臨時工發(fā)展之路 1 2 3 4 5 6 7 班組長優(yōu)秀員工二次先進續(xù)簽初級職稱科長車間主任續(xù)簽中級職稱中層崗位突出貢獻農(nóng)轉(zhuǎn)非時間素質(zhì)末位淘汰與崗位輪換在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪換末位要淘汰受控 競爭 輪崗授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合張瑞敏指出：海爾機構(gòu)調(diào)整以來，決策層的工作中心就是一個：授權(quán)。授權(quán)是相對于過去的集中管理而言的。如果只授權(quán)，不監(jiān)督，后果就是四分五裂；如果不授權(quán)，只監(jiān)督，局面則會是一潭死水。機構(gòu)調(diào)整后，海爾明確地提

37、出要確立監(jiān)督機制，特別強調(diào)兩點原則：一是各法人要自律，必須有非常嚴(yán)的自我約束；二是僅自律還不夠，還要有控制體系。提出監(jiān)督機制的原因在于，管理上有一個著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向壞方向發(fā)展的可能，就一定會向那個方向發(fā)展。沒有監(jiān)督的放權(quán)是很危險的。受控與嚴(yán)肅的愛 所謂“用人不疑、疑人不用”在當(dāng)今市場經(jīng)濟條件下早已失去了合理性，成為中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。不需要一列舉那些因沒有監(jiān)督制約機制而違法亂紀(jì)的大量事例，中層干部必須明白，必要的監(jiān)督、制約制度對干部是一種真正的愛護和關(guān)心，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全寄托在個人的修煉上。越是有成材苗頭的干部

38、，越是貢獻突出，就越能委以重任；而只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。每一個干部應(yīng)該從思想上、心理上接受監(jiān)督，培養(yǎng)自律意識，增強免疫力，從而健康成長。 “在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤。再就是控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。升遷靠競爭 “升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。 屆滿應(yīng)輪換是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門

39、工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。未位要淘汰10/10原則。在一個團隊中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質(zhì)。幫促后仍不能達到要求者，要淘汰。五、海爾培育高素質(zhì)員工隊伍的核心工具OEC管理OEC管理全方位提升員工素質(zhì)的利器沒有執(zhí)行力就沒有競爭力OEC管理概述OEC管理的目標(biāo)體系OEC管理的日清體系OEC管理的激勵機制如何用OEC管理解決具體問題張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考保持OEC管理的有效手段OEC體系認(rèn)證O

40、EC管理的推行OEC管理的實施效果OEC管理全方位提升員工素質(zhì)的利器通過事事有人管，責(zé)任惟一提升員工的責(zé)任意識通過責(zé)任、目標(biāo)和考核激勵提升員工的執(zhí)行能力通過目標(biāo)體系和日清體系提升員工目標(biāo)與計劃能力通過對問題按“三不放過”處理提升員工解決問題的能力通過每日對員工進行工作指導(dǎo)提升員工的素質(zhì)和能力通過日事日畢，日清日高使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣沒有執(zhí)行力就沒有競爭力為什么要提出執(zhí)行力中國企業(yè)執(zhí)行不力眾生相海爾的執(zhí)行理念執(zhí)行力與管理模式適合中國企業(yè)的執(zhí)行力工具OEC管理為什么要提出“執(zhí)行力”？根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，30%靠其它。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%戰(zhàn)略和思想，停留在說

41、的、文本的層次，根本沒有進入執(zhí)行。沒有執(zhí)行力，再好的想法也不會給企業(yè)帶來收益。沒有執(zhí)行力，項目就是災(zāi)難而不是機遇。中國企業(yè)的N個為什么？為什么公司很好的業(yè)務(wù)流程沒人執(zhí)行？一言以蔽之：“執(zhí)行力的嚴(yán)重缺失”為什么公司高層的理念不能得以落實？為什么年初制定的宏偉目標(biāo)會落空？為什么ISO9000體系會成為兩張皮？為什么員工素質(zhì)得不到快速提升？為什么問題總是在重復(fù)發(fā)生？為什么中國企業(yè)執(zhí)行不力眾生相應(yīng)急型：“沒事，我能應(yīng)付?！边@是屬于不預(yù)先作計劃，而只會應(yīng)付了事的人。個矮型：天塌了，有個高的人頂著?？偛幌氤袚?dān)最終責(zé)任。教授型：我說了那么多，我已經(jīng)盡責(zé)了。說完了，責(zé)任似乎就盡到了。海爾高層的黃金搭檔海爾CE

42、O張瑞敏海爾總裁楊綿綿海爾的執(zhí)行理念迅速反應(yīng)，馬上行動把別人視為絕對辦不到的事情辦成。把別人認(rèn)為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。在一個管理好的企業(yè)沒有激動人心的事發(fā)生。重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。安排了聽明白了記住了懂了認(rèn)同了做了做對了習(xí)慣了落實到體系上了做好了執(zhí)行力與管理模式自己頭發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的 親力親為型，累壞了自己，耽誤了別人。自己和部下的頭發(fā)都白了 集體自殺型，一味蠻干。自己頭發(fā)黑，部下頭發(fā)白了 法西斯型。自己和部下的頭發(fā)都是黑的 伙伴型。中國企業(yè)缺少的是什么？中國企業(yè)缺少的不是執(zhí)行的理念，而是有效的執(zhí)行力工具。我們不缺腦袋，缺的是手和腳。提升中國

43、企業(yè)執(zhí)行力的有效工具-OEC管理執(zhí)行力的三大要素：（1）責(zé)任（2）目標(biāo)（3）考核海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段海爾管理發(fā)展的三個階段OEC管理的思想基礎(chǔ)OEC管理的地位和作用OEC管理的定義OEC管理的含義OEC管理的八大目的OEC管理的一個重要核心OEC管理的二個基本方法OEC管理的三個構(gòu)成體系OEC管理的三個基本原則OEC管理的九個控制要素OEC管理概述海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段1984.12-1991.12(7年）名 牌 戰(zhàn) 略 階 段1991.12-1998.12(7年）多元化戰(zhàn)略階段1998.12-國際化戰(zhàn)略階段很抓質(zhì)量創(chuàng)名牌多元化增強競爭力市場全球化多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只局限于國內(nèi)市

44、場只做冰箱有了堅實的管理基礎(chǔ)引進消化吸收三全的質(zhì)量體系從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方吃休克魚，以海爾文化低成本擴張先難后易創(chuàng)名牌從海爾的國際化到國際化的海爾 海爾管理發(fā)展的三個階段TQM 名牌戰(zhàn)略階段OEC 多元化戰(zhàn)略階段SST 國際化戰(zhàn)略階段問題討論問題一：假如把一個小球放在斜面上，小球會怎樣？問題二：怎樣才能讓小球不下滑？OEC管理的思想基礎(chǔ)斜坡球體論企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑；還需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展。止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡球體論的深層含義（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就

45、不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。（3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。海爾市場鏈流程圖海爾文化OEC管理定單信息流 物流資金流采購配送設(shè)計制造營銷服務(wù)全球采購配送網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈資源物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部全球商流產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單商流海外推全球用戶資源全球營銷網(wǎng)絡(luò)OEC管理的地位和作用OEC管理的定義OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗總結(jié)出來的

46、一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。 1995年獲“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎，受到黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評價并在全國推廣?！扒Ю镏?，始于足下；世界名牌，始于日清” - 海爾集團CEO 張瑞敏OEC管理的含義OEC管理的含義：OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫?！癘EC”內(nèi)容：O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理OEC管理的含義 其含義是全方位對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，并要

47、求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日控、事事控的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展?？梢愿爬椋嚎値げ宦╉?；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。擦好屬于你自己的那塊玻璃 企業(yè)好比一座雄偉的大廈，員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有波瀾壯闊的全局，沒有干凈的每塊玻璃，就沒有亮麗的整個大廈。 OEC管理，讓每個人擦好屬于自己的那塊玻璃。OEC管理的八大目的（1）通

48、過“事事有人管，人人都管事”，每件事確定唯一的責(zé)任，解決由于責(zé)任不清而造成的推諉扯皮現(xiàn)象；（2）通過目標(biāo)的拉動，提升企業(yè)的業(yè)績；（3）通過對目標(biāo)進行過程控制，確保目標(biāo)保質(zhì)保量達成；（4）通過夯實基礎(chǔ)管理，防止企業(yè)下滑；OEC管理的八大目的（5）通過“日事日畢、日清日高”，把問題控制在最小范圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度?！笆枪适ト瞬恢我巡≈挝床?，不治已亂治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎！”黃帝內(nèi)經(jīng).素問.四氣調(diào)神大論OEC管理的八大目的（6）通過對問題按三不放過處理，對問題加以根治，防止問題重復(fù)發(fā)生。解決以罰代管的問題。（7）通過與

49、員工持續(xù)不斷的溝通，對員工進行工作指導(dǎo)，提高員工的素質(zhì)和能力。（8）通過每日即時激勵，提高員工解決問題的意愿和工作積極性。OEC管理的一個重要核心 “市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，并瞄準(zhǔn)國際最先進的水平，不斷提高工作的目標(biāo)。OEC管理的二個基本方法目標(biāo)管理法日清工作法OEC管理的三個構(gòu)成體系目標(biāo)體系 日清體系 激勵機制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。OEC管理的實質(zhì)是：目標(biāo)管理過程控制有效激勵OEC管理三個體系的關(guān)系目標(biāo)體系日清體系激勵機制依據(jù)依據(jù)保證保證OEC管理的三個基本原則閉環(huán)原

50、則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。OEC管理的九個控制要素干什么工作都要考慮5W3H1S5W-Why 目的 What 標(biāo)準(zhǔn) Where 地點 Who 責(zé)任人 When 進度3H-How 方法 How much 數(shù)量 How much cost 成本1S-Safety 安全OEC管理的目標(biāo)體系目標(biāo)的制定目標(biāo)的分解目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)的制定制定程序：自下而上：各事業(yè)部先制定下一年目標(biāo)自上而下：集團各職能部門進行

51、審核，提出修改意見反復(fù)溝通：事業(yè)部與集團職能部門反復(fù)溝通充分論證：各事業(yè)部方針目標(biāo)的論證會制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中遺留問題企業(yè)的各種中長期規(guī)劃及事業(yè)部長任期目標(biāo)集團、產(chǎn)品本部方針目標(biāo)國內(nèi)外市場信息、市場調(diào)查和預(yù)測海爾事業(yè)部目標(biāo)的內(nèi)容范圍 市場開發(fā)：營銷計劃、銷售政策、人員培訓(xùn) 交貨期：產(chǎn)量、定單執(zhí)行率、生產(chǎn)組織 效益：銷售收入、利潤率、毛利率 效率：勞動生產(chǎn)率 質(zhì)量管理：質(zhì)量目標(biāo)、工藝改進、質(zhì)保體系 新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推介 人力資源開發(fā)：人才計劃、全員培訓(xùn)計劃 安全管理：勞動保護、安全事故發(fā)生率 成本 員工滿意度 公司年度方針目標(biāo)一覽表 年 月 日方針200

52、1年：2002年：2003年：目標(biāo)對比項目關(guān)鍵競爭對手水平公司情況水平廠家20012002增幅2003計劃增幅能力產(chǎn)量品種效率銷售額利潤生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率人均利潤人均收入管理質(zhì)量制度水平基礎(chǔ)管理市場新品開發(fā)目標(biāo)市場市場占有率發(fā)展科技新項目目標(biāo)的分解分解方式： 集團 本部 事業(yè)部 職能部 處室 個人分解手段：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、方針目標(biāo)展開實施對策表 年度方針目標(biāo)展開及實施對策表一、工作方針：二、經(jīng)營目標(biāo)及工作目標(biāo)：序號項目目標(biāo)先進水平去年同期現(xiàn)狀及問題點實施對策實施進度責(zé)任人見證性資料123編制： 審核： 批準(zhǔn)：目標(biāo)的分解內(nèi)容圍繞公司方針目標(biāo)，本部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要任務(wù)。本部門的主要經(jīng)營目標(biāo)。為實現(xiàn)上述目

53、標(biāo)而制定的保證措施。每項措施實施的具體時間要求及責(zé)任人。目標(biāo)的執(zhí)行與控制月度工作計劃月度OEC控制臺帳日清季度自查、半年和全年診斷總結(jié) 部門 月份工作計劃表項目前期水平年度目標(biāo)本月目標(biāo)重點實施措施責(zé)任人期限編制： 審核： 批準(zhǔn)： 月份OEC控制臺帳部門： 崗位： 責(zé)任人：類別項目目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)實施進度1234主項工作輔項工作臨時工作領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審 簽字： 日期：目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)制定符合SMART原則目標(biāo)分解堅持責(zé)任到人的原則措施的制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的要求下一層目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)上層目標(biāo)（略高）做到管理不漏項SMART原則Specific，具體的Measurable，可度量的Attainable，可實現(xiàn)

54、的Realistic，現(xiàn)實的Time-bound，有時限的SMART原則的具體運用原則正確做法錯誤做法舉例具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化抽象的未經(jīng)細(xì)化產(chǎn)品要具有創(chuàng)新性可度量的數(shù)量化質(zhì)量化數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非質(zhì)量化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的付出努力可實現(xiàn)適度期限可實現(xiàn)過高或過低期間過長吹破牛皮現(xiàn)實的可證明可觀察假設(shè)的不可觀察或證明聽課注意力集中程度有時限的具體的完成期限模糊的時間概念盡快、較快設(shè)置可評估的目標(biāo)不可評估的目標(biāo)可評估的目標(biāo)提高產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)年出廠產(chǎn)品返修率低于1提高勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率比去年提高10%獲得較高的利潤本年末實現(xiàn)利潤18%主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周與每個下屬人

55、員溝通的時間不少于2小時維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每月不超過1次降低質(zhì)量損失本年度降低質(zhì)量損失1000萬元OEC管理的日清體系日清的原則日清的兩種形式職能部門日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場日清程序現(xiàn)場日清管理的工作流程日清的原則日事日畢當(dāng)日工作必須當(dāng)日完成找出存在的問題并按三不放過處理（原因、責(zé)任人、解決措施）明確第二天工作重點日清日高每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天高。日清的兩種形式自評：對當(dāng)天的工作自我進行評價。復(fù)審直接上級進行復(fù)審確認(rèn)。職能部門日清程序按管理人員日清控制程序和操作表格進行。具體分為：（1）制定兩書一表（崗位職責(zé)書、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、日清表）

56、（2）每日下班前填寫日清表（3）交直接上級復(fù)審簽字。 日清表姓名： 部門：年月日計劃工作項目月度目標(biāo)當(dāng)日計劃當(dāng)日實際差異分析解決措施責(zé)任人期限臨時工作項目目標(biāo)當(dāng)日計劃當(dāng)日實際差異分析解決措施責(zé)任人期限呈報問題明日重點自評 A B C復(fù)審意見： A B C 簽字：生產(chǎn)現(xiàn)場日清程序按生產(chǎn)現(xiàn)場日清控制程序和操作表格進行，具體分為：（1）職能部門按要求對生產(chǎn)現(xiàn)場進行七個方面的日清（質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）。（2）下班前將生產(chǎn)現(xiàn)場日清的正負(fù)激勵結(jié)果填入責(zé)任人的3E卡。（3）生產(chǎn)操作工人自計日薪，填寫3E卡。（4）班長對3E卡進行復(fù)審并簽字。3E卡班組： 工種： 姓名：Hai

57、er 月份3E卡表號：1234567891011生產(chǎn)質(zhì)量設(shè)備自計日薪審核分廠技術(shù)科長負(fù)責(zé)每日對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時分析原因，制訂解決措施，處理完畢后填寫在質(zhì)量日清欄中。檢驗處現(xiàn)場管理員對問題的處理進行審核、確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)處理不當(dāng)或其它問題及時反饋、處理。頻次為兩小時一次。質(zhì)量日清Haier質(zhì)量日清欄表號：版本：生效期：時間主要質(zhì)量問題及缺陷數(shù)量原因分析責(zé)任人解決措施及建議審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人： 審核人： 月 日生產(chǎn)計劃日清欄由分廠生產(chǎn)科長每2小時一次進行填寫，將每一階段的生產(chǎn)計劃及實際情況進行分析，對

58、欠產(chǎn)原因進行分析，找出有效解決措施，確保在下一個時間段內(nèi)不重復(fù)發(fā)生，對造成欠產(chǎn)的責(zé)任落實到位。生產(chǎn)廠長進行審核、確認(rèn)。頻次為兩小時一次。生產(chǎn)計劃日清填表人： 審核人： 月 日Haier生產(chǎn)計劃日清欄表號：版本：生效期：時間工序計劃實際欠產(chǎn)原因責(zé)任人解決措施及建議審核簽字本期累計本期累計9:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00由分廠工藝員每日對生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝執(zhí)行情況進行巡檢，填寫工藝紀(jì)律日清欄。質(zhì)管處區(qū)域工藝員進行審核、確認(rèn)。頻次為兩小時一次。工藝紀(jì)律日清Haier工藝紀(jì)律日清欄表號：版本：生效期：時間問題點責(zé)任人糾偏措施及效果復(fù)審審核簽字備注昨日17:00-今日9:00

59、9:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人： 審核人： 月 日由設(shè)備管理員每日對管轄內(nèi)運行的設(shè)備進行巡檢，填寫設(shè)備日清欄。設(shè)備科長進行審核。頻次為兩小時一次。設(shè)備日清填表人： 審核人： 月 日Haier設(shè)備日清欄表號：版本：生效期：時間例行巡檢及潤滑情況故障現(xiàn)象及時間原因及責(zé)任分析糾正預(yù)防措施審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00由分廠核算員每日上午10點前，將昨日退庫廢品按質(zhì)量、設(shè)備、模具、原材料等分類落實內(nèi)、外責(zé)任，填寫材料物耗日清欄。財務(wù)處每日到現(xiàn)場巡檢，對物耗情況進行監(jiān)控，對超耗情況及時制訂整

60、改措施并監(jiān)督責(zé)任人整改到位。每月底由核算員將本月物耗情況進行匯總、統(tǒng)計分析，報財務(wù)處，作為下月重點監(jiān)控項目。材料物耗日清Haier材料物耗日清欄表號：版本：生效期：材料名稱數(shù)量原因分析審核簽字備注操作設(shè)備模具外協(xié)件其它填表人： 審核人： 月 日勞動紀(jì)律日清欄由分廠現(xiàn)場管理員負(fù)責(zé)填寫，對生產(chǎn)過程中違反勞動紀(jì)律的所有現(xiàn)象和人員必須及時給予處理并記錄。人力辦負(fù)責(zé)審核確認(rèn)。勞動紀(jì)律日清Haier勞動紀(jì)律日清欄表號：版本：生效期：時間違紀(jì)人員違紀(jì)現(xiàn)象處理審核簽字備注填表人： 審核人： 月 日文明生產(chǎn)日清欄由分廠現(xiàn)場管理員負(fù)責(zé)填寫，對定置管理、物品放置、工位器具存放等情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，對責(zé)任人給予處