企業(yè)人力資本開發(fā)解決方案

1、企業(yè)人力資本開發(fā)解決方案畢博管理咨詢公司的案例人力資本專題之四企業(yè)人力資本開發(fā)解決方案畢博管理咨詢公司的案例人力資本專題企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人力資本分析企業(yè)也是一種人才工廠生產(chǎn)函數(shù)企業(yè)理論企業(yè)既生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，也生產(chǎn)人力資本企業(yè)培訓(xùn)與人力資本開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)投資的均衡條件一般培訓(xùn)情況下的成本分擔(dān)與收益分享特殊培訓(xùn)情況下的成本分擔(dān)與收益分享生產(chǎn)性提薪企業(yè)的另一種人力資本投資活動(dòng)人力資本投資與企業(yè)相關(guān)制度的安排團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論、科層結(jié)構(gòu)的多樣性、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人力資本分析企業(yè)也是一種人才工廠企業(yè)人力資本開發(fā)項(xiàng)目理論是抽象的，現(xiàn)實(shí)是復(fù)雜的理論與實(shí)踐相結(jié)合，是做好人力資本開發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵工欲善其事，必先利

2、其器人力資本理論、組織行為學(xué)、項(xiàng)目管理、薪酬管理等各方面知識(shí)沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)深入調(diào)研，對(duì)癥下葯企業(yè)人力資本開發(fā)項(xiàng)目理論是抽象的，現(xiàn)實(shí)是復(fù)雜的一個(gè)優(yōu)秀的案例：畢博公司的人力資本開發(fā)項(xiàng)目案例特點(diǎn)：涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略、人力資本解決方案、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等全方面。本案例的內(nèi)容省去了市場(chǎng)定位、團(tuán)隊(duì)介紹、客戶名單等部分，而保留了人力資本解決方案。一個(gè)優(yōu)秀的案例：畢博公司的人力資本開發(fā)項(xiàng)目案例特點(diǎn)：企業(yè)人力資本開發(fā)項(xiàng)目組織架構(gòu)設(shè)計(jì)-組織架構(gòu)的回顧與設(shè)計(jì)-公司治理結(jié)構(gòu)崗位管理及能力素質(zhì)模型-變革管理兼并后整合 -企業(yè)文化發(fā)展人力資本管理人力資本戰(zhàn)略人力資本診斷分析人力資本流程優(yōu)化人力資本信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)商評(píng)

3、估和選擇自助服務(wù)技術(shù)的應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)/局域網(wǎng)架構(gòu)的搭建系統(tǒng)實(shí)施的支持人力資本評(píng)估與分析流程優(yōu)化變革管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目后評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移績(jī)效管理體系薪酬福利設(shè)計(jì)高層薪酬計(jì)劃企業(yè)人力資本開發(fā)項(xiàng)目組織架構(gòu)設(shè)計(jì)人力資本管理人力資本信息系統(tǒng)畢博人力資本解決方案框架畢博人力資本解決方案框架人力資本解決方案總覽能力素質(zhì)模型組織架構(gòu)人力資本管理信息系統(tǒng)變革管理人力資本戰(zhàn)略人員配置績(jī)效管理薪酬福利人員發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略人力資本解決方案總覽能力素質(zhì)模型組織架構(gòu)人力資本管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)支持流程流程 部門 C部門 B個(gè)人績(jī)效考評(píng)人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展.工作手冊(cè)績(jī)效管理檔案管理績(jī)效考核.部門職責(zé)人事部日常工作月度工作.

4、崗位職責(zé)人事部總監(jiān)日常工作月度工作.流程圖薪酬體系.工資獎(jiǎng)金福利期權(quán)戰(zhàn)略藍(lán)圖部門績(jī)效考核系統(tǒng)指標(biāo)體系目標(biāo)值獎(jiǎng)懲制度.能力模型人事部總監(jiān).業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展.推動(dòng)員工表現(xiàn)不斷提升模型業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展人事部總監(jiān)部門A人力資本解決方案總覽（續(xù)）信息系統(tǒng)支持流程流程 部門 C部門 B個(gè)人績(jī)效考評(píng)人事部總監(jiān)組織架構(gòu)解決方案組織架構(gòu)解決方案組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗 位職責(zé)獎(jiǎng)懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細(xì) 化落 實(shí)限 制組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)

5、運(yùn)作職責(zé)授權(quán)公司總部的戰(zhàn)略角色信息技術(shù)運(yùn)用虛擬化組織公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責(zé)集中化團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu)以流程來進(jìn)行人員集中管理通過流程管理來達(dá)成公司目標(biāo)更扁平化和分散的組織架構(gòu)將運(yùn)作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位但通過平衡分?jǐn)?shù)卡和績(jī)效合同來提高責(zé)任度 (accountability)虛擬化組織/業(yè)務(wù)外包確定核心和非核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模/減員通過對(duì)信息技術(shù)的整合管理，強(qiáng)化信息技術(shù)對(duì)管理職能的使能作用，讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)的效益五大關(guān)鍵的組織變革趨勢(shì)以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)運(yùn)作職責(zé)授權(quán)公司總部

6、的戰(zhàn)略角色信價(jià)值來源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰(shuí)（公司核心）模式1 財(cái)務(wù)控股型模式2 戰(zhàn)略控制型模式3 專家介入型模式4 運(yùn)營(yíng)介入型由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別低估的機(jī)會(huì)來創(chuàng)造價(jià)值生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人我們是投資公司由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價(jià)值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略日程的進(jìn)行我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)單位利用公司專家意見，做出關(guān)鍵決定來創(chuàng)造價(jià)值通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司的專家意見和控制創(chuàng)造價(jià)值共同做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模

7、型的主要模型總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控模式采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)價(jià)值來源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰(shuí)模式1 財(cái)務(wù)控股型模式2 戰(zhàn)略流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)功能部制 關(guān)注于這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值促成運(yùn)營(yíng). 效率.戰(zhàn)略資源分配大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個(gè)相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運(yùn)作的自主性降低。這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場(chǎng)穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司適用公司矩陣式 關(guān)注于這類公司堅(jiān)信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決

8、策將會(huì)提升業(yè)務(wù)單位的績(jī)效?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共同對(duì)業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對(duì)于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。這個(gè)架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例如, ?？松秃?美孚石油等管理模式促成運(yùn)營(yíng). 效率.戰(zhàn)略資源分配運(yùn)營(yíng)介入型專家介入型管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值功能部制 關(guān)注于這類公司相信總部管理模式流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)適用公司戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來進(jìn)行管理?yè)碛幸?guī)模小而集

9、中的公司總部，這個(gè)模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要這個(gè)架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等財(cái)務(wù)控股關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來進(jìn)行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨(dú)立運(yùn)作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行適用于投資公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司促成運(yùn)營(yíng). 效率.戰(zhàn)略資源分配促成運(yùn)營(yíng). 效

10、率.戰(zhàn)略資源分配戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程（續(xù)）管理模式流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)適用公司戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)注于優(yōu)點(diǎn) 消除組織縫隙 改進(jìn)合作與協(xié)調(diào) 縮短響應(yīng)時(shí)間 增加可信度 增強(qiáng)以客戶為核心的概念 豐富工作內(nèi)容缺點(diǎn) 經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施 需要變革傳統(tǒng)的部門文化 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路 可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理倉(cāng)庫(kù)的管理財(cái)務(wù)管理流程擁有者執(zhí)行委員會(huì)首席執(zhí)行官客戶基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程項(xiàng)目管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者以流程為中心的組織架構(gòu)物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理倉(cāng)庫(kù)的管理財(cái)務(wù)管理流程擁有者執(zhí)首席執(zhí)非正式以企業(yè)家為核

11、心自然職責(zé)靈活低效率職能式架構(gòu)類似活動(dòng)聚合功能卓越，專業(yè)型強(qiáng)不同功能部門間難以協(xié)調(diào)矩陣式不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報(bào)關(guān)系水平式組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作流程最優(yōu)化以為客戶增加價(jià)值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)式內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價(jià)值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換啟動(dòng)增長(zhǎng)成熟延續(xù)功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)職能式采購(gòu)收款付款流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢(shì)矩陣式采購(gòu)收款付款水平式關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)付款申請(qǐng)與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型非正式職能式架構(gòu)矩陣式水平式網(wǎng)絡(luò)式啟動(dòng)增長(zhǎng)成熟延續(xù)功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位

12、他們對(duì)自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù)業(yè)務(wù)流程例如匯報(bào)關(guān)系被簡(jiǎn)化公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績(jī)效合同清晰定義公司要求和協(xié)議公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán)運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)外包采購(gòu)維護(hù)集中服務(wù)共享服務(wù)分散服務(wù)高低高經(jīng)濟(jì)價(jià)值(業(yè)務(wù)和流程的)集中服務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效管理資源配置共享服務(wù)財(cái)務(wù) 法務(wù)人力資本IT分散服務(wù)項(xiàng)目新投資外包內(nèi)部服務(wù)服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu)規(guī)模影響外包集中服務(wù)分散服務(wù)高低高經(jīng)濟(jì)價(jià)值集中服務(wù)外包內(nèi)部服務(wù)服務(wù)交提高公司總體管理能力和運(yùn)作效率組織架構(gòu)管理效率管理創(chuàng)新建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù)通

13、過技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)縮短業(yè)務(wù)流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時(shí)間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺只有對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對(duì)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置提高公司總體管理能力和運(yùn)作效率組織架構(gòu)管理效率管理創(chuàng)新建立統(tǒng)核心崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置崗位的概念：一個(gè)“崗位”是由許多協(xié)調(diào)一致的任務(wù)所構(gòu)成的組群核心崗位基于戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置崗位不等于崗位上的人部門 C部門 B部門 A流程圖流程流程 戰(zhàn)略藍(lán)圖崗位崗位崗位核心崗位基

14、于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置崗位的概念：一個(gè)“崗位”是崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則原則說明“因事設(shè)崗”原則設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗”；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒專業(yè)性原則設(shè)置崗位時(shí)，需要考慮履行該崗位職責(zé)，更好地達(dá)到崗位目的所需具有的能力素質(zhì)/技能。當(dāng)兩個(gè)或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì)/技能也相關(guān)時(shí)，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個(gè)崗位在正常工作條件、崗位績(jī)效在“有效”實(shí)現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作

15、量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負(fù)荷能力，可以為該崗位配置多名員工現(xiàn)實(shí)性原則考慮現(xiàn)實(shí)情況，如果因?yàn)橘Y源約束，一時(shí)找不到合適的人選，則應(yīng)適當(dāng)考慮修改崗位設(shè)置扁平化組織原則既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則原則說明“因事設(shè)崗”原則設(shè)置崗位人力資本戰(zhàn)略解決方案人力資本戰(zhàn)略解決方案發(fā)展人力資本戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括：公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？怎樣將個(gè)人績(jī)效同公司績(jī)效掛鉤？怎樣激勵(lì)員工為公司目標(biāo)而努力？根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)以下企業(yè)人力資本管理體

16、系：人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價(jià)值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)：愿景、使命、價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)核心能力人力資本戰(zhàn)略人力資本管理體系品牌管理能力研發(fā)能力市場(chǎng)管理能力銷售渠道管理能力客戶服務(wù)能力業(yè)務(wù)成本控制能力信息技術(shù)能力發(fā)展人力資本戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括：根據(jù)人力資本戰(zhàn)惠普的戰(zhàn)略性人力資本管理案例分析人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃吸納能力超卓、個(gè)性迥異及富于創(chuàng)新的人，承認(rèn)其對(duì)公司所做的努力和貢獻(xiàn)培養(yǎng)革新的環(huán)境著重長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而非短期經(jīng)營(yíng)效益建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)

17、劃流程人員配置為員工提供長(zhǎng)期的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)員工全部從內(nèi)部晉升，建立價(jià)值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化人員培訓(xùn)不斷提供培訓(xùn)教育項(xiàng)目以提高員工能力在革新和長(zhǎng)期目標(biāo)上給員工高度自主權(quán)績(jī)效管理個(gè)人制定計(jì)劃并經(jīng)管理層批準(zhǔn)。業(yè)績(jī)表現(xiàn)根據(jù)其制定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況定期評(píng)價(jià)注重激勵(lì)主動(dòng)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮薪酬及激勵(lì)機(jī)制具有一套完整的在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的薪水和福利制度惠普成員共同分享辛勤勞動(dòng)給公司帶來的成功；根據(jù)業(yè)績(jī)?yōu)槌蓡T提供就業(yè)安全保障；為他們創(chuàng)造一個(gè)安全、愉快、完備的工作環(huán)境以發(fā)揮他們的多樣化才能，并對(duì)于他們的貢獻(xiàn)給予肯定；幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感愿景、使命、價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)核心能力人力資本戰(zhàn)略人力資本管

18、理體系愿景我們堅(jiān)信真正的力量并不僅僅在于技術(shù)，更在于人們和企業(yè)怎樣運(yùn)用技術(shù)去實(shí)現(xiàn)他們的理想、愿望、雄心和目標(biāo)，以及技術(shù)怎樣提升他們創(chuàng)新的能力；我們因此致力于促成一個(gè)技術(shù)解放而不是束縛你的力量的世界，一個(gè)技術(shù)是為你服務(wù)的世界使命發(fā)明“有用的”和“重要的”價(jià)值觀（惠普之道）我們信任并尊重個(gè)人我們關(guān)注高層管理的成就和貢獻(xiàn)我們堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)、毫不妥協(xié)我們通過團(tuán)隊(duì)精神來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)我們鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)新精神行業(yè)性質(zhì)產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān)重要必須預(yù)測(cè)和滿足客戶新的需求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上)公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)(如：沒有裁員)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格BillHewlett

19、、DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價(jià)值觀(對(duì)個(gè)人的信任和尊重、堅(jiān)決地保持正直、成就感、團(tuán)隊(duì)精神、革新意識(shí))組織權(quán)力下放程度很高惠普的戰(zhàn)略性人力資本管理案例分析人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃惠普成員共同戰(zhàn)略性人力資本管理的全球最佳實(shí)踐簡(jiǎn)介全球最佳實(shí)踐舉例組建跨部門的聯(lián)合工作小組，共同制定人力資本發(fā)展戰(zhàn)略IBM公司在其有關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的優(yōu)先排序”的研究中，認(rèn)為人力資本戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)和全球化的組織架構(gòu)，應(yīng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)同一致，應(yīng)被全員理解與實(shí)施，應(yīng)注重質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)量、員工參與、團(tuán)隊(duì)精神，以及保持員工隊(duì)伍的靈活性謀求企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致AE

20、ROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商, 該企業(yè)意識(shí)到員工是他們最大的資產(chǎn),所以, 公司于1988年采用了Total Quite Management (TQM) 哲學(xué), 公司的文化由此發(fā)生了很大的變化，從命令式的、自上而下的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工參與公司管理的開放氣氛。明確人力資本部應(yīng)如何支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何影響組織行為惠普公司（H&P）在生產(chǎn)線管理和人力資本管理過程中，人力資本部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，確保問題被清楚地理解、解決方案更業(yè)務(wù)化、反應(yīng)時(shí)間更短。提供有效途徑，保證員工具備實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的技能AEROJET公司為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)式的工作方式，為每個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的人員提供關(guān)于團(tuán)

21、隊(duì)機(jī)制、人際關(guān)系、會(huì)議管理及解決問題的培訓(xùn)，以確保每個(gè)員工具備在團(tuán)隊(duì)中工作的技能。同時(shí)，制定規(guī)章保證每個(gè)小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來達(dá)成既定的目標(biāo)。與其他部門共同承擔(dān)人力資本的管理職能，也可以考慮人力資本外包服務(wù)惠普公司鼓勵(lì)其他部門參與人力資本的管理項(xiàng)目，人力資本部與各部門共同決策，以保證業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本問題得以解決明確企業(yè)所需員工的人力市場(chǎng)，參考市場(chǎng)水平制定薪酬體系用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化，如IBM、微軟、寶潔等國(guó)際著名公司均采用高于市場(chǎng)的薪酬水平，強(qiáng)化員工的精英意識(shí)戰(zhàn)略性人力資本管理的全球最佳實(shí)踐簡(jiǎn)介全球最佳實(shí)踐舉例組建跨人員配置解決方案人員配置解決方案

22、不同級(jí)別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級(jí)干部普通員工廣告內(nèi)部推薦獵頭公司廣告人才市場(chǎng)校園招聘內(nèi)部推薦刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對(duì)性很強(qiáng)的廣告建立高級(jí)干部人才電腦數(shù)據(jù)庫(kù)與幾家知名度高，信譽(yù)好的獵頭公司建立長(zhǎng)期關(guān)系刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對(duì)性很強(qiáng)的廣告與大城市人才市場(chǎng)建立合作關(guān)系與杰出的，針對(duì)性強(qiáng)的大學(xué)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫(kù)不同級(jí)別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級(jí)干部普通員工廣告內(nèi)企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則“能力優(yōu)先”原則：對(duì)于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對(duì)于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素“內(nèi)部化”原則：由于高級(jí)經(jīng)理必須對(duì)公

23、司各個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和運(yùn)作習(xí)慣有所了解，因此建議高級(jí)經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員?！皡f(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級(jí)經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評(píng)估準(zhǔn)則?！皝碜詷I(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級(jí)經(jīng)理直接來自于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。示例：高級(jí)經(jīng)理招聘錄用的若干原則對(duì)于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則“能力優(yōu)先”原則：對(duì)人員配置原則根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對(duì)待找出在崗位上

24、表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升的獎(jiǎng)勵(lì)淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10%鼓勵(lì)中間的70%，以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力10%70%20%表現(xiàn)優(yōu)良不能勝任不同表現(xiàn)的員工分布狀況人員配置原則根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對(duì)待10%70%2人員配置原則（續(xù)）從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗1分4分4分能力素質(zhì)業(yè)績(jī)晉升轉(zhuǎn)崗保留業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算完成率業(yè)務(wù)開發(fā)預(yù)算完成率開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率目標(biāo)值實(shí)際值比值能力開拓創(chuàng)新誠(chéng)實(shí)自律客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作人員發(fā)展行業(yè)知識(shí)規(guī)劃開發(fā)能力分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7人員配置原則（續(xù)

25、）從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決績(jī)效管理解決方案績(jī)效管理解決方案戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一體系能夠驅(qū)動(dòng)操作層和組織層的行為都致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體績(jī)效目標(biāo)。平衡分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的有效工具之一。戰(zhàn)略層的績(jī)效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略評(píng)估平衡分?jǐn)?shù)卡戰(zhàn)略反饋組織層的績(jī)效貢獻(xiàn)員工發(fā)展個(gè)人績(jī)效評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定薪酬體系運(yùn)營(yíng)層的績(jī)效貢獻(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算基于網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效報(bào)告目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量戰(zhàn)略層面:前瞻性-關(guān)注驅(qū)動(dòng)價(jià)值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性基于價(jià)值的模型-注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的

26、投資，以實(shí)現(xiàn)未來的財(cái)務(wù)收益集中-要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)層面:將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算組織層面:溝通-在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級(jí)經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo)把業(yè)務(wù)單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系的績(jī)效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略層面:戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系的績(jī)效貢獻(xiàn)畢博平衡計(jì)分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績(jī)效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系。愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)績(jī)效 客戶滿意 內(nèi)部管理 員工與學(xué)習(xí) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 2

27、0Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototyp

28、e Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requir

29、ements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard Developme

30、ntPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Pr

31、esent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Pr

32、ototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Bus

33、iness Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS Material

34、Perform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to

35、 Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8

36、10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise S

37、oftware Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep

38、 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks戰(zhàn)略行動(dòng)愿景(Vision)企業(yè)未來發(fā)展的方向？平衡計(jì)分卡的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型畢博平衡分?jǐn)?shù)卡價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達(dá)成這樣的愿景？ 關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors)企業(yè)需要做好哪些工作，具備哪些因素來達(dá)成這樣的戰(zhàn)略？ 平衡計(jì)分卡(BSC)企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成這些工作和達(dá)成這些因素的狀況？ 畢博平衡計(jì)分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高

39、質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工 勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)績(jī)效客戶滿意內(nèi)部管理員工學(xué)習(xí)/發(fā)展為了滿足股東的利益，我們?cè)鯓觼慝@得財(cái)務(wù)上的績(jī)效？為了達(dá)成我們的財(cái)務(wù)績(jī)效，我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)我們的客戶？為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？為了進(jìn)行有效的程序管理，我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工的績(jī)效與技能水平？平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)高效率的高質(zhì)量的高效果的滿意的客戶高盈利充足成為在美國(guó)最頂尖的五家歐洲銀行之一，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有的組織架構(gòu)優(yōu)勢(shì)及發(fā)現(xiàn)新的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)北美地區(qū)的最低稅前凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，努力降低成本使收入費(fèi)用比率達(dá)到200%，從而提高銀行整體

40、集團(tuán)的收益水平通過提供靈活的產(chǎn)品、客戶及行業(yè)知識(shí)方案，超越客戶的需求和期望成為關(guān)鍵客戶的“商業(yè)合作伙伴”，與其業(yè)務(wù)、行業(yè)及需求保持緊密的聯(lián)系提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的高品質(zhì)客戶服務(wù)愿景價(jià)值觀因素名稱平衡分?jǐn)?shù)卡維度1提供靈活的核心產(chǎn)品方案清晰的價(jià)值觀客戶多產(chǎn)品客戶標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品內(nèi)部管理創(chuàng)新性方案全球網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部管理交叉銷售內(nèi)部管理核心產(chǎn)品專家員工與學(xué)習(xí)縮小技能差距2重視目標(biāo)行業(yè)的關(guān)鍵客戶客戶理解其對(duì)銀行的重要性客戶銷售能力內(nèi)部管理客戶管理內(nèi)部管理全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng)員工與學(xué)習(xí)3領(lǐng)先的客戶服務(wù)了解客戶需求客戶提高服務(wù)響應(yīng)度客戶客戶管理內(nèi)部管理信貸交易高效率內(nèi)部管理全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng)員工與學(xué)習(xí)全球系統(tǒng)項(xiàng)

41、目協(xié)調(diào)化員工與學(xué)習(xí)4良好的品牌/市場(chǎng)形象一致的市場(chǎng)形象客戶協(xié)調(diào)不同客戶/行業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)內(nèi)部管理行業(yè)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃/定位員工與學(xué)習(xí)保持內(nèi)部信息傳遞的一致性員工與學(xué)習(xí)5提高利潤(rùn)，優(yōu)化資產(chǎn)利用重視收入增長(zhǎng)財(cái)務(wù)成本控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理及基于風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)財(cái)務(wù)l平衡分?jǐn)?shù)卡/整合的績(jī)效管理內(nèi)部管理執(zhí)行委員會(huì)員工與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素名稱考核頻率 底線目前目標(biāo)狀態(tài)其他公布的產(chǎn)品排名年度12125購(gòu)買超過1個(gè)產(chǎn)品的客戶比例季度10%10%30%代理交易比例季度8%8%15%.項(xiàng)目建議書發(fā)出數(shù)季度675675875.交叉銷售比例季度250250500認(rèn)證獲得人數(shù)年度339分銷比例季度80%80%100

42、%投標(biāo)獲勝比例季度44%44%50%每一關(guān)鍵客戶拜訪次數(shù)季度223.每一關(guān)鍵客戶收入年度$100M$100M$500M交易周轉(zhuǎn)時(shí)間季度3 weeks3 weeks2 weeks單筆交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系統(tǒng)覆蓋范圍季度25%25%75%客戶滿意度年度223營(yíng)銷計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài)季度0%0%80%研發(fā)計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài)季度0%0%80%員工滿意度年度334溝通計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài)季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%5.00%收入費(fèi)用比季度147%147%200%凈資產(chǎn)收益率季度5.5%5.5%9%撥備金比例季度53BP26BP25BP.與目標(biāo)掛鉤的員工比例年

43、度10%10%100%.戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)展?fàn)顟B(tài)季度0%0%75%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Bolded figures based on acutal results and /or 1999 Budget = 做的好的 = 需引起注意 = 嚴(yán)重警告內(nèi)部管理員工與學(xué)習(xí)類別歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)某歐洲銀行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)示例成為在美國(guó)最頂尖的五家歐洲銀行之一，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有的組織架構(gòu)優(yōu)績(jī)效管理循環(huán)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期 長(zhǎng)期克服績(jī)效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)

44、定方向？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略聲明客戶 營(yíng)運(yùn) 服務(wù)需要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估表現(xiàn) 表?yè)P(yáng) 承認(rèn)平衡分?jǐn)?shù)卡異常報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績(jī)效障礙人員 技術(shù) 企業(yè)流程績(jī)效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識(shí)分享缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為職責(zé)的明確度愿景使命 人員 技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)在完善業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的同時(shí)，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理的方式方法以提高業(yè)績(jī)方面，而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績(jī)的唯一杠桿績(jī)效管理循環(huán)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期 長(zhǎng)期克服績(jī)效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)績(jī)效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系業(yè)務(wù)部門利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算

45、管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績(jī)效管理溝通反饋修正執(zhí)行個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金分配 績(jī)效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)你的發(fā)展目標(biāo)是什么？績(jī)效期望書期 望你存在些什么困難？定期的溝通和交流反 饋你做的怎么樣？績(jī)效期望書評(píng) 估你如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？日常工作指導(dǎo)和監(jiān)督行 動(dòng)一個(gè)持續(xù)不斷的過程一個(gè)界定績(jī)效、提高績(jī)效、評(píng)估績(jī)效的過程包括對(duì)業(yè)績(jī)和能力的期望強(qiáng)調(diào)員

46、工的發(fā)展和參與個(gè)人績(jī)效管理工作方法你的發(fā)展目標(biāo)是什么？績(jī)效期望書期 望你存在些什么困難？?jī)?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能力素質(zhì)模型可以量化，對(duì)績(jī)效結(jié)果的判斷比較客觀只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對(duì)工作表現(xiàn)重視不足，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用定性描述，可能不盡全面且比較主觀組織對(duì)員工績(jī)效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)個(gè)人績(jī)效管理*對(duì)能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評(píng)價(jià)對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)建立的主要考慮因素對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的考慮*以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)的履行狀況優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能力素質(zhì)模型可以量化，對(duì)績(jī)效結(jié)果的判斷

47、比績(jī)效期望書樣例樣例績(jī)效期望書樣例樣例薪酬管理解決方案薪酬管理解決方案薪酬哲學(xué)的四大要素 能力素質(zhì)總體績(jī)效崗位價(jià)值市場(chǎng)定位崗位價(jià)值指在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)重要性，應(yīng)直接與其薪酬水平相聯(lián)系相關(guān)人才市場(chǎng)的相應(yīng)崗位的供求情況與薪酬水平員工的量化績(jī)效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體、部門和個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來制定，而員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的程度應(yīng)在個(gè)人薪酬中直接體現(xiàn)出來能力素質(zhì)是描述員工怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)，因而也須與薪酬掛鉤薪酬哲學(xué)的四大要素 能力素質(zhì)總體績(jī)效崗位價(jià)值市場(chǎng)定位員基于績(jī)效的薪酬體系優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)示例確保關(guān)注公司整體的績(jī)效；確保公司個(gè)業(yè)務(wù)單元的效益營(yíng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)氛圍確保績(jī)

48、效獎(jiǎng)勵(lì)的資金源與公司增長(zhǎng)的利潤(rùn)如果個(gè)體績(jī)效與整體績(jī)效相差較大，可能會(huì)影響激勵(lì)的效果將目標(biāo)細(xì)分至個(gè)體的層面增加團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作行為避免單獨(dú)的行為提供了清晰的個(gè)人績(jī)效考核方案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性，則效果最好是員工績(jī)效的直接驅(qū)動(dòng)力利于公司局部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)Nucor總是利用高一級(jí)的指標(biāo)考核下屬部門 部門負(fù)責(zé)人：Nucor ROE 處經(jīng)理： 所屬處的ROA 計(jì)時(shí)員工： 整個(gè)班組的工作質(zhì)量Emerson Electric部門負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理 部門產(chǎn)出（如：銷售） 個(gè)人的目標(biāo) 公司的整體績(jī)效PepsiCo每個(gè)員工有3-5個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)還有7個(gè)針對(duì)員工個(gè)體的目標(biāo)年終獎(jiǎng)基于每個(gè)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效表現(xiàn)

49、公司業(yè)務(wù)單位/團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效關(guān)注點(diǎn)薪酬戰(zhàn)略基于績(jī)效的薪酬體系基于績(jī)效的薪酬體系優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)示例確保關(guān)注公司整體的績(jī)效；確保基于能力的薪酬體系總體能力級(jí)別一總體能力級(jí)別二總體能力級(jí)別三總體能力級(jí)別四明白客戶的需求和面臨的問題負(fù)責(zé)解決問題評(píng)估潛在的客戶需求成為客戶所信任的顧問客戶服務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)角色帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決日常問題支持團(tuán)隊(duì)不斷達(dá)成目標(biāo)能組織團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜的問題客戶服務(wù)付總監(jiān) 47,700付總監(jiān) 51,000客戶服務(wù)總監(jiān) 47,700生產(chǎn)總監(jiān) 51,000銷售經(jīng)理 63,100生產(chǎn)經(jīng)理 58,200區(qū)域經(jīng)理 70,600工廠經(jīng)理 75,000工資增長(zhǎng)42，00054，00066，

50、00078，000無增長(zhǎng)Yr 3Yr 4Yr 1Yr 2工資增長(zhǎng)每個(gè)崗位群的能力素質(zhì)模型 (5 8 能力素質(zhì)）必須受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動(dòng)薪酬區(qū)間 一個(gè)崗位的整體區(qū)間；每一類能力表現(xiàn)各有一個(gè)子區(qū)間個(gè)人薪酬 評(píng)估每個(gè)員工的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置薪酬戰(zhàn)略基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系總體能力級(jí)別一總體能力級(jí)別二總體能力級(jí)別三行業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的主要能力人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略個(gè)人財(cái)務(wù)服務(wù)私人銀行投資銀行分銷提高員工的分銷技巧固定工資以及越區(qū)銷售的獎(jiǎng)勵(lì) 建立與績(jī)效掛鉤的指標(biāo)體系并給達(dá)到/超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)給予激勵(lì) 對(duì)能與客戶構(gòu)建良好業(yè)務(wù)關(guān)系，并以此獲取利潤(rùn)的員工給予補(bǔ)償提供高額的總體薪酬以吸

51、引并挽留稀缺的人才運(yùn)用高額的激勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工內(nèi)務(wù)工作效率與個(gè)人構(gòu)建長(zhǎng)期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)開發(fā) 具備及時(shí)、深入的分析能力不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率提高員工的客戶關(guān)系管理能力發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結(jié)果預(yù)判等）提高員工的交易成功率并促使利潤(rùn)最大化的能力行業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的主要能力人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略個(gè)人財(cái)務(wù)服務(wù)私人銀不同形式的薪酬組合Nucor 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人注重公司績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作PepsiCo Frito Lay executives 公司ROE股票期權(quán)（1/3獎(jiǎng)金）部門ROA現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（2/3獎(jiǎng)金）個(gè)人績(jī)效評(píng)估工資增長(zhǎng)公司

52、績(jī)效股票期權(quán)業(yè)務(wù)單位績(jī)效現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 25 75 %個(gè)人績(jī)效評(píng)估工資增長(zhǎng)（0-12%）個(gè)人績(jī)效個(gè)人行為/能力獎(jiǎng)金可為基本工資的2-3倍不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合Nucor 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人Pe薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)可由固定收入、可變收入和一次性獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)全面現(xiàn)金薪酬一次性獎(jiǎng)勵(lì)固定收入可變收入基本工資 (12個(gè)月)固定獎(jiǎng)金 (X個(gè)月)午餐/交通津貼變動(dòng)獎(jiǎng)金 (平均X個(gè)月)業(yè)務(wù)傭金專項(xiàng)獎(jiǎng)金公司業(yè)績(jī)異常好 突出的貢獻(xiàn) 其它特殊情況 崗位補(bǔ)貼強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)可由固定收入、可變收入和一次性獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成薪酬與獎(jiǎng)企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)

53、方式結(jié)合年終薪金調(diào)整不同地區(qū)薪金級(jí)別行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制固定落實(shí)到部門落實(shí)到個(gè)人浮動(dòng)長(zhǎng)期薪酬短期長(zhǎng)期公司股票養(yǎng)老金住房薪酬升降職獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)表彰企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合年終薪金調(diào)整不同地區(qū)薪金級(jí)別行企業(yè)需要明確其薪酬在市場(chǎng)中的定位公司在市場(chǎng)中的位置薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市場(chǎng)高位市場(chǎng)中位市場(chǎng)低位RMB基本年薪崗位等級(jí)樣例企業(yè)需要明確其薪酬在市場(chǎng)中的定位公司在市場(chǎng)中的位置薪酬市場(chǎng)最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200

54、145700174800203900131000150600170300218700284300349900級(jí)別寬幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每個(gè)管理等級(jí)擁有不同的薪酬帶寬樣例最小值中位值最大值113900130900148000170根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績(jī)效直接決定其所在管理級(jí)在同一管理級(jí)中，根據(jù)員工服務(wù)年限、學(xué)歷、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同有相應(yīng)的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為8級(jí)區(qū)間當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升到上一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工資的基礎(chǔ)中位值也提高了在各管理等級(jí)之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分樣例根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績(jī)效直接決定其所在管理級(jí)在各管理等級(jí)之內(nèi)每

55、個(gè)崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權(quán)重樣例每個(gè)崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權(quán)重樣例人員發(fā)展解決方案介紹人員發(fā)展解決方案介紹人員發(fā)展的多種方式衡量技能/能力個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作輪換培訓(xùn)重點(diǎn)培養(yǎng)人才第三梯隊(duì)主管和員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向年終評(píng)估衡量每位干部/員工能力/技能針對(duì)員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識(shí)干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讓專業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時(shí)可保留人才指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點(diǎn)培養(yǎng)人才，為各級(jí)人才提供特殊提撥渠道計(jì)劃加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展人員發(fā)展的多

56、種方式衡量技能/能力個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道建議崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)樣例根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道建議崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)樣例一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實(shí)施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果的加強(qiáng)與轉(zhuǎn)移培訓(xùn)的評(píng)估與反饋分析從崗位的角度出發(fā)，針對(duì)企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，從而挖掘培訓(xùn)的需求。根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，設(shè)計(jì)和開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃。分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達(dá)成企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的障礙。以多種培訓(xùn)的方式和手段進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施。加強(qiáng)培訓(xùn)的效果，指導(dǎo)員工將培訓(xùn)中的知識(shí)學(xué)習(xí)向工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)

57、移。對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估，了解培訓(xùn)工作的反饋，以改進(jìn)未來的工作。設(shè)計(jì)培訓(xùn)系統(tǒng)一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實(shí)施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求培訓(xùn)可以是多種方式的結(jié)合職業(yè)生涯崗位能力需求分行行長(zhǎng)信貸部經(jīng)理信貸主管信貸員非常需要需要專業(yè)能力培訓(xùn)管理能力培訓(xùn)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)崗位輪換培訓(xùn)可以是多種方式的結(jié)合職業(yè)生涯崗位能力需求分行行長(zhǎng)信貸部經(jīng)安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn)培養(yǎng)機(jī)會(huì)提供更多的培訓(xùn)時(shí)間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn)如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓(xùn)培訓(xùn)安排符合條件的干部作為重點(diǎn)培養(yǎng)人才的輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員需要經(jīng)常性與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論指導(dǎo)/輔導(dǎo)根據(jù)具體情況

58、可以發(fā)給股權(quán)薪金/獎(jiǎng)金人力資本部統(tǒng)籌安排重點(diǎn)人才培養(yǎng)是總體培訓(xùn)發(fā)展的重要組成部分安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換培養(yǎng)機(jī)會(huì)提供更多的培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)安排能力素質(zhì)模型解決方案能力素質(zhì)模型解決方案能力素質(zhì)模型的定義能力素質(zhì)模型的定義：知識(shí)、技能和能力素質(zhì)的合成體，可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察和衡量。知識(shí)指一個(gè)崗位所需要的基本知識(shí)。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識(shí)。知識(shí)也包括了那些通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所得的實(shí)施、信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績(jī)所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓(xùn)或其他相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)積累來獲得的品質(zhì)指?jìng)€(gè)人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習(xí)來獲取的，同時(shí)也可以改善的行為表現(xiàn)知

59、識(shí)技能品質(zhì)能力素質(zhì)模型的定義能力素質(zhì)模型的定義：知識(shí)、技能和能力素質(zhì)的以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系 產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力個(gè)人能力素質(zhì)基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀配置發(fā)展考核獎(jiǎng)懲以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系 產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心培訓(xùn)與發(fā)展考核與評(píng)估報(bào)酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過對(duì)員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評(píng)估，確保其具備期望的技能和知識(shí)員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個(gè)人能力評(píng)估結(jié)果評(píng)估員工是否達(dá)到個(gè)人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”能力素質(zhì)模型以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系（續(xù)）培訓(xùn)與

60、發(fā)展考核與評(píng)估報(bào)酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培能力素質(zhì)模型交付品樣例樣例能力素質(zhì)模型交付品樣例樣例畢博的人力資本項(xiàng)目實(shí)施方法評(píng)估企業(yè)人力資本改進(jìn)需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定收集數(shù)據(jù)的方法根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，開展評(píng)估與比較階段 III: 評(píng)估與比較根據(jù)未來狀態(tài)要求，識(shí)別所存在的問題，進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)建議階段 IV: 差異分析與建議對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)施新方案階段VI: 培訓(xùn)與實(shí)施對(duì)項(xiàng)目成果不斷進(jìn)行管理，對(duì)新出現(xiàn)的問題進(jìn)行評(píng)估，并及時(shí)予以協(xié)助階段 VII: 進(jìn)一步優(yōu)化和維護(hù)根據(jù)項(xiàng)目范圍收集各種數(shù)據(jù)階段 II: 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)階段V: 設(shè)計(jì)與發(fā)展階段 I: 總體