企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化沖突與整合研究

1、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化沖突與整合研究摘要：跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的主要手段之一，但并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異卻使跨國(guó)并購(gòu)施行起來(lái)困難重重。從霍氏文化維度理論出發(fā)，討論了不同國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)文化差異及其所導(dǎo)致的跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突，并提出相關(guān)的文化整合形式和措施來(lái)化解沖突，使并購(gòu)最終獲得成效。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；文化維度；文化沖突；文化整合1文化維度理論：企業(yè)文化差異何在(1)權(quán)利間隔 ，就權(quán)利和財(cái)富的社會(huì)分配而言，人與人之間是有差異的。在有的社會(huì)中，人們相對(duì)來(lái)說(shuō)更能容忍這種差異。然而在其他社會(huì)中，人們卻要盡可能地降低這種不平等的境況。(2)不確定性回避。任何社會(huì)都或多或少地存在不確定性。但

2、不同的社會(huì)文化對(duì)于不確定性的忍受程度也有所不同：在低不確定性回避的文化中人們敢于承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，而高不確定性回避的文化中那么正好相反。(3)個(gè)人主義與集體主義。這個(gè)維度主要關(guān)注個(gè)人同集體的關(guān)系：在做出行動(dòng)決策的過(guò)程中，人們是否考慮到其所在群體中別人的利益，個(gè)人對(duì)組織是否具有義務(wù)等等。(4)男性化與女性化。有的社會(huì)文化更多地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)、追求物質(zhì)上和事業(yè)上的成功，屬于男性化社會(huì)，有的那么更關(guān)注人際關(guān)系的協(xié)調(diào)開(kāi)展、追求生活質(zhì)量的進(jìn)步，屬于女性化社會(huì)。(5)長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。不同的社會(huì)文化中對(duì)于傳統(tǒng)的重視程度也會(huì)有所差異。受到長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向影響的社會(huì)文化重視傳統(tǒng)并擅于對(duì)開(kāi)展做遠(yuǎn)期規(guī)劃，而短期導(dǎo)向的社會(huì)那么恰恰相反

3、，它們更關(guān)注當(dāng)前利益?；羰衔幕S度理論對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)展成功的跨文化管理有很大的借鑒意義。只有深入認(rèn)識(shí)到并購(gòu)企業(yè)表層沖突下深植于文化肌理中的維度差異，才能從根本上化解沖突，促進(jìn)企業(yè)的安康穩(wěn)定開(kāi)展。2霍氏理論觀照下的局部國(guó)家和地區(qū)企業(yè)管理形式概覽(1)美國(guó)。美國(guó)是一個(gè)崇尚個(gè)人主義和實(shí)用主義，具有高度文化交融性的國(guó)家。受此文化的影響，美國(guó)企業(yè)中上下級(jí)之間權(quán)利間隔 較校決策者在行動(dòng)中敢于承當(dāng)高風(fēng)險(xiǎn)，具有低不確定性回避傾向。企業(yè)普遍呈現(xiàn)男性化傾向，但近年來(lái)人們也越來(lái)越重視生活質(zhì)量的進(jìn)步，有向女性化傾向轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。生意上著眼當(dāng)前，就事論事。假如成功，再開(kāi)場(chǎng)拓展關(guān)系，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的意向。(2)日本。日本

4、和美國(guó)在企業(yè)管理形式上迥然不同。前者以團(tuán)隊(duì)精神為其文化精華，實(shí)行集體決策，不鼓勵(lì)個(gè)人主義，所以其內(nèi)部的權(quán)利間隔 遠(yuǎn)大于后者。日企普遍呈現(xiàn)出高度的不確定性回避傾向，因此會(huì)采取終生雇傭制等一系列方法來(lái)保障平安穩(wěn)定。在男性化和女性化的價(jià)值觀方面日企表現(xiàn)得不甚明顯：既有強(qiáng)調(diào)事業(yè)成功的男性化傾向，也有以和為貴，注重培養(yǎng)良好人際關(guān)系的女性化傾向。(3)中國(guó)。受到儒家思想的影響，中國(guó)企業(yè)也同樣表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的集體主義傾向。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利間隔 較大，等級(jí)秩序嚴(yán)格。在不確定性回避方面，盡管有由低向高開(kāi)展的趨勢(shì)，但整體上較美國(guó)企業(yè)米說(shuō)還是較低。在男性化和女性化方面中企與日企類(lèi)似，呈現(xiàn)混合性態(tài)勢(shì)。企業(yè)重視傳統(tǒng)和資歷，凡

5、事都要考慮將來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在生意的初始階段就會(huì)考慮長(zhǎng)期合作的必要性。(4)西歐地區(qū)?；舴蛩固┑?1980)曾在?文化的后果?一書(shū)中對(duì)歐洲各國(guó)文化維度的詳細(xì)情況進(jìn)展了數(shù)據(jù)比照分析。由分析可知，歐洲地區(qū)的情況較為復(fù)雜，各國(guó)在文化維度上的差異明顯。但總的來(lái)說(shuō)，西歐地區(qū)企業(yè)都普遍呈現(xiàn)出個(gè)人主義傾向，男性化程度中等偏高，重視當(dāng)前問(wèn)題的解決和將來(lái)的短期利益的獲齲行動(dòng)上多數(shù)國(guó)家趨于追求穩(wěn)定，減少不確定性，但也有很多國(guó)家已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)“試圖推動(dòng)個(gè)人或組織的變化(胡軍，1995)。在權(quán)利間隔 方面，英德等國(guó)權(quán)利間隔 較小，而法國(guó)那么較大。3跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的文化整合：化解文化沖突的一劑良藥為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的

6、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，許多企業(yè)紛紛選擇了跨國(guó)并購(gòu)之路。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的主要潮流。但是許多企業(yè)在并購(gòu)中過(guò)于急功近利，僅關(guān)注物質(zhì)和技術(shù)方面的并購(gòu)，卻低估了企業(yè)文化上的分歧。企業(yè)文化整合就是基于原有的不同的企業(yè)文化，運(yùn)用一系列整合手段創(chuàng)造出一個(gè)統(tǒng)一的，適應(yīng)各方的新的企業(yè)文化的過(guò)程。郭江(2022)指出，“跨國(guó)并購(gòu)文化整合并不是要消滅不同企業(yè)和國(guó)家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤(pán)取代另一種文化，同時(shí)不是收買(mǎi)企業(yè)以強(qiáng)勢(shì)取代被購(gòu)企業(yè)的文化。而是使各種不同的文化互相協(xié)調(diào)、互相學(xué)習(xí)和安康開(kāi)展，在跨國(guó)公司統(tǒng)一的信仰和價(jià)值觀的指導(dǎo)下交融為一個(gè)整體。許多企業(yè)簡(jiǎn)單粗暴地將并購(gòu)方的企業(yè)文化強(qiáng)加

7、于被并購(gòu)方之上，這不僅僅會(huì)令被并購(gòu)方員工無(wú)法適應(yīng)新的管理形式，產(chǎn)生自卑或逆反心理，更有可能會(huì)激化雙方矛盾，最終走向并購(gòu)解體的道路。在任何并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)場(chǎng)之前，企業(yè)都應(yīng)該首先對(duì)并購(gòu)雙方進(jìn)展先期文化差異評(píng)估。這不僅僅是對(duì)擬并購(gòu)企業(yè)的初步理解，也是對(duì)并購(gòu)可行性的戰(zhàn)略分析。假如并購(gòu)實(shí)在可行，企業(yè)就可以針對(duì)并購(gòu)方和被并購(gòu)方的各種情況，選擇合適自己的文化整合形式?？偨Y(jié)起來(lái)，這些形式主要有如下四種：針對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)文化均尚不成熟且各有利弊的情況，通過(guò)吸收雙方企業(yè)文化的精華局部培育出新型企業(yè)文化的文化交融式；針對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)文化都開(kāi)展得較為成熟，從而同時(shí)保存這兩種優(yōu)勢(shì)文化的文化隔離式；針對(duì)并購(gòu)方企業(yè)文化已經(jīng)開(kāi)展得

8、比擬成熟，而被并購(gòu)方那么相對(duì)不夠完善的情況，將前者文化植入后者企業(yè)中去的文化同化式，以及針對(duì)并購(gòu)方較被并購(gòu)方的企業(yè)文化而言開(kāi)展得還相當(dāng)不理想，從而使并購(gòu)方寬容接納被并購(gòu)方文化中的精粹局部為我所用的文化引進(jìn)式。在文化整合過(guò)程中，除了選取適宜的文化整合形式，還可以根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用各種手段，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的企業(yè)文化整合。例如，在跨文化交流培訓(xùn)方面，企業(yè)可以采取宣傳教育、小組討論、實(shí)地考察等多種形式加強(qiáng)并購(gòu)雙方員工的文化交流，培養(yǎng)其文化敏感性和包容性。只有使并購(gòu)雙方充分理解彼此的文化價(jià)值觀，并認(rèn)識(shí)到其存在的合理性，他們才能在合作時(shí)敏銳地感知到文化差異，并以寬容的態(tài)度“求大同、存小異，真正做到“想對(duì)方之所想，創(chuàng)造出一個(gè)生動(dòng)活潑、形式多樣的企業(yè)新場(chǎng)面。需要注意的是，無(wú)論選取何種整合形式，采取何種手段，都應(yīng)該注重在跨國(guó)并購(gòu)雙方之問(wèn)培育起共有的價(jià)值觀，這是一個(gè)深層次的文化整合問(wèn)題。很多企業(yè)并非對(duì)文化整合毫無(wú)認(rèn)識(shí)，但在實(shí)際操作過(guò)