打造企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的加速器

1、PAGE PAGE 8打造企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的加速器（案例分析：The Case of the Unpopular Pay Plan）凌云隊(duì)，交大安泰管理學(xué)院， 2005年12月一、不受歡歡迎的工工資方案案案例的研研究意義義面對變化的的外部經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境和行業(yè)業(yè)發(fā)展趨勢勢，企業(yè)業(yè)為了自自身生存存發(fā)展的的需要，開開始戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型和和組織變變革。在這一一變革時時期，企企業(yè)將會會面臨眾眾多難題題。因此此，通過過研究不受受歡迎的的工資方方案的案例，對于處在在戰(zhàn)略變革革中的企企業(yè)如何何進(jìn)行人人力資源源管理特特別是薪薪酬管理理，從而而推動組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，加速企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)施具具有非常常重要的的實(shí)踐價(jià)價(jià)值和戰(zhàn)戰(zhàn)

2、略意義義。二、CEOO Verdde面對對的四大問題未被理解的的公司戰(zhàn)略略按照新的公公司戰(zhàn)略略，員工工的工作作方式開開始了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，但但這是一一種自上上而下的的變革，員工并未全面理解公司為何進(jìn)行該戰(zhàn)略變革。尚待建設(shè)的的組織文化化雖然以產(chǎn)品品為導(dǎo)向向的團(tuán)隊(duì)隊(duì)得以建建立。作作為一家家有著993年歷歷史的老老牌大型型化工企企業(yè)，TTopCChemm的傳統(tǒng)統(tǒng)文化一一時難以以改變，基于新戰(zhàn)略的新的組織文化沒有形成。現(xiàn)行過時的的薪酬體體系TopChhem現(xiàn)現(xiàn)行的基基于崗位位的薪資資體系不不符合QQFA精精神。員員工更樂樂意去迎迎合他們們的上司司，而不不是客戶戶?？荚u評傾向于于個人喜喜好，而而工作中中努力的的

3、學(xué)習(xí)和和參與得得不到獎獎勵。眾口難調(diào)的的薪資方案案新的“QFFA薪資資方案922”得不到到全面的的支持和理理解，公司各部部門對新新方案意意見不一一。薪酬酬改革能能否取得得成功，前途未未卜。三、問題剖剖析追本溯源案例中的三三個關(guān)鍵鍵詞：QQFA, Teeamwworkk, CComppenssatiion分分別代表表了企業(yè)業(yè)管理中中的三個個要素：戰(zhàn)略, 組織織，激勵勵。三者者的關(guān)系系以及存存在的問問題可以以用下圖圖來表示示。公司的激勵機(jī)制是否符合公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并體現(xiàn)了新的企業(yè)文化。公司的激勵機(jī)制是否符合公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并體現(xiàn)了新的企業(yè)文化。戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司的激勵機(jī)制是否符合公司的激勵機(jī)制是否符合激勵原

4、理有效實(shí)現(xiàn)激勵。激勵組織激勵組織公司的激勵機(jī)制是否能促進(jìn)企業(yè)的組織再造和幫助構(gòu)建有效的團(tuán)隊(duì)。公司的激勵機(jī)制是否能促進(jìn)企業(yè)的組織再造和幫助構(gòu)建有效的團(tuán)隊(duì)。圖1圖1如圖1，根根據(jù)案例例提供的的信息，假定TopChem公司推行的QFA戰(zhàn)略是符合其外部環(huán)境和行業(yè)背景的；通過CEO的描述-We are making real changes in the way people work together-可以判斷該企業(yè)的管理層具有領(lǐng)導(dǎo)組織變革的能力。另外，TopChem處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，公司需要變革激勵體系而非僅僅是改變作為其中的一部分的薪資方案。所以案例的的主要問問題并不不在于戰(zhàn)戰(zhàn)略同組組織的結(jié)結(jié)合部

5、位位既組織織是否滿滿足企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的需需要，而而主要集集中在激激勵機(jī)制制同公司司戰(zhàn)略及及組織變變革的關(guān)關(guān)系上，以及及激勵機(jī)機(jī)制本身身是否有有效。深潛探究（1）新的的激勵機(jī)制制未充分體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略未體現(xiàn)客戶戶導(dǎo)向公司的未來來掌握在在客戶的的手中，如如果QFFA倡導(dǎo)導(dǎo)的更好好的品質(zhì)質(zhì)，更低低的成本本，更快快的速度度不是以以滿足客戶戶需求為為基礎(chǔ)，那那就毫無無意義。未體現(xiàn)價(jià)值值差異Verdee沒有針針對企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部價(jià)值鏈鏈和行業(yè)業(yè)特點(diǎn)，從戰(zhàn)略的角度分析，確定那些要素重要，那些要素次要，從而合理地確定價(jià)值分配，體現(xiàn)不同崗位的重要性和價(jià)值。未體現(xiàn)對于于創(chuàng)新和和學(xué)習(xí)能能力的獎獎勵新的方案沒沒有鼓勵勵持續(xù)

6、創(chuàng)創(chuàng)新和不不斷改進(jìn)進(jìn)的指標(biāo)標(biāo)，這正正是QFFA所提提倡的。另外這個方案也看不出如果員工學(xué)習(xí)了更多他們就會獲得更多。（2）新的的激勵機(jī)制制不能促促進(jìn)高效效團(tuán)隊(duì)的的構(gòu)建沒有合理的的評估團(tuán)隊(duì)隊(duì)績效的的方式新方案中的的諸多數(shù)數(shù)字從何何而來？硬性的的數(shù)字化化扼殺了了真正意意義上的的品質(zhì)提提高。經(jīng)理和和員工都都會更著著力于數(shù)數(shù)字指標(biāo)標(biāo)上的提提升，而而不是實(shí)實(shí)際能力力和觀念念的提升升，這在在短時間間內(nèi)是很很有效的的，但從從長遠(yuǎn)計(jì)計(jì)劃來看看，是沒沒有發(fā)展展的。造成不公平平新的方案會會被看作作是變相相的減少少薪酬的的措施，會會被看作作是一種種懲罰；還可能存存在個人人搭便車車現(xiàn)象；此外可能能造成薪薪酬不具具備外部

7、部競爭性性等，這這一切都都造成不不公平，從從而導(dǎo)致致人員的的流失，以以及公司司對人才才吸引力力的下降降。（3）新的的激勵機(jī)機(jī)制不能能有效實(shí)實(shí)現(xiàn)激勵勵忽略了人固固有的、非非經(jīng)濟(jì)的的動機(jī)根據(jù)馬斯洛洛的需要要層次論論以及赫赫茲伯格格的“雙因素素理論”等激勵勵理論，最好的的經(jīng)理知知道運(yùn)用用祝賀、賞賞識、良良好的工工作氛圍圍等作為為激勵手手段。，實(shí)實(shí)行QFFA不只只是經(jīng)理理隨意決決定的，而而是來自自于員工工自身的的求知欲欲、自豪豪感和與與團(tuán)隊(duì)分分享技能能的意愿愿等等。薪資方案未未得到理理解新方案的制制定，由由Gillberrt一人人完成，沒有遵循員工參與原則，不符合薪酬改革的流程。員工并不理解為什么要改

8、革薪酬以及新體系將如何建立，而且沒有計(jì)劃相關(guān)培訓(xùn)和說明用來向員工宣導(dǎo)新的薪酬文化理念。 戰(zhàn)略促進(jìn)戰(zhàn)略促進(jìn)指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)設(shè)置組織激勵體系圖2 如圖2，企企業(yè)火箭箭。Veerdee面臨的的一系列列問題可可以得到到如下解解釋。新的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求設(shè)置新新的組織織和組織織目標(biāo)；而組織通通過努力力去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)；組織目目標(biāo)指導(dǎo)導(dǎo)激勵體體系的建建立；激勵在在遵循企企業(yè)戰(zhàn)略略的方向向上去達(dá)達(dá)到促進(jìn)進(jìn)組織目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目目的。案例看看似關(guān)于于不受歡歡迎的工工資方案案，但是是如果這其其中任何何環(huán)節(jié)出出了問題題，那么么Verrde所所領(lǐng)導(dǎo)的的ToppCheem企業(yè)業(yè)火箭將將難以朝朝著戰(zhàn)略略方向前前進(jìn)。Verr

9、de的的薪酬改改革決策策行動本本身就不不符合QQFA的的精神，他他必須馬馬上停止止薪資改改革的現(xiàn)現(xiàn)有時間間表。四、解決方方案基于戰(zhàn)略的的目標(biāo)管管理基于公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向品質(zhì)質(zhì)優(yōu)先的的戰(zhàn)略，去去評價(jià)不不同部門門在戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變中中應(yīng)當(dāng)承承擔(dān)的角角色以及及要求，從從而制定定出相應(yīng)應(yīng)的組織織目標(biāo)，進(jìn)行組織和個人的目標(biāo)管理（MBO），從而可以進(jìn)一步提出針對性的激勵政策以及薪資方案。面向戰(zhàn)略的的行為塑塑造薪資方案應(yīng)應(yīng)該促進(jìn)進(jìn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，因此要要求塑造造員工行行為，激勵員員工向公公司戰(zhàn)略略靠近。這需要要讓員工工認(rèn)識到到新的薪薪資方案案所倡導(dǎo)導(dǎo)的方向向，接受和和執(zhí)行，并不斷斷進(jìn)行正正向的強(qiáng)強(qiáng)化反饋饋。根據(jù)公公司

10、戰(zhàn)略略,公司司應(yīng)該鼓鼓勵信息息交流和和資源共共享；學(xué)學(xué)習(xí)和使使用新技技術(shù)等行行為。體現(xiàn)戰(zhàn)略的的激勵組組合基于薪資系系統(tǒng)只是是公司激激勵系統(tǒng)統(tǒng)的組成成部分之之一，可以考考慮使用用不同的的激勵組組合與報(bào)報(bào)酬方案案進(jìn)行有有機(jī)的配配合，以達(dá)到到公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和文文化要求求。加強(qiáng)非非現(xiàn)金激激勵，了解不不同員工工的需求求。在員工工職業(yè)通通道中加加強(qiáng)對于于符合公公司戰(zhàn)略略行為的的即時激激勵，學(xué)習(xí)，分享，并及時時記錄在在案等。促進(jìn)戰(zhàn)略的的薪資方方案薪資方案應(yīng)應(yīng)該具備備更強(qiáng)的的細(xì)分激激勵區(qū)域域，而不是是一刀切切的。最后的的方案應(yīng)應(yīng)該保持持：促進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，以提高高產(chǎn)品品品質(zhì)為目目標(biāo)，鼓勵員員工增加加信息流流通和

11、資資源共享享，以客戶戶需求為為導(dǎo)向，鼓勵學(xué)學(xué)習(xí)和使使用新技技術(shù)，給予員員工參與與的權(quán)利利。實(shí)現(xiàn)薪資資方案的的可接受受性，激勵的的多樣性性，團(tuán)隊(duì)和和個人的的結(jié)合，和個人人工作（或個人人影響范范圍）相關(guān)，不同的的選擇權(quán)權(quán)等。五、薪資改改革實(shí)施施計(jì)劃建立薪酬改改革小組組，明確確戰(zhàn)略愿愿景小組的成員員來自公公司不同同部門，不不同層級級，代表表公司員員工不同同的文化化和需求求。Gillberrt負(fù)責(zé)責(zé)提供專專業(yè)的技技術(shù)支持持工作，與與成員一一起澄清清公司的的戰(zhàn)略愿愿景，并并取得一一致。讓讓成員明明白為什什么要進(jìn)進(jìn)行薪酬酬體系的的改革，并進(jìn)行薪酬體系方面的專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和案例閱讀。薪酬體系設(shè)設(shè)計(jì)與實(shí)實(shí)施（

12、1）信息息、數(shù)據(jù)的的收集和和分析1.市場平平均薪酬酬水平情情況；22.公司在在薪酬的的預(yù)算以以及對于于未來公公司利潤潤增長的的期望；3.評估不不同業(yè)績績單元在在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變中的作作用和影影響力，確定不不同業(yè)績績單元對對于經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)的的責(zé)任；4.調(diào)查和和評估不不同部門門與階層層員工對對于fiix-payy和fllex-payy的需求求；5.調(diào)查不不同業(yè)績績單元以以及不同同關(guān)鍵崗崗位的關(guān)關(guān)鍵KPPI，以確定定評價(jià)團(tuán)團(tuán)隊(duì)業(yè)績績以及個個人業(yè)績績的標(biāo)桿桿；6.調(diào)查哪哪些部門門需要完完全以業(yè)業(yè)績進(jìn)行行評價(jià)，而哪些些部門需需要參考考將個人人技能以以及知識識的成長長來進(jìn)行行評價(jià)；7.對不同同部門調(diào)調(diào)查哪些

13、些非現(xiàn)金金激勵方方案具有有激勵性性和誘惑惑性。（2）方案案設(shè)計(jì)和和資源測測算根據(jù)歷史數(shù)數(shù)據(jù)以及及以上數(shù)數(shù)據(jù)由財(cái)財(cái)務(wù)和HHR部門門進(jìn)行薪薪酬預(yù)算算的測算算，并進(jìn)行行調(diào)整；將初步步方案與與公司決決策層進(jìn)進(jìn)行討論論，并改進(jìn)進(jìn)。（3）主要要參與人人和關(guān)鍵鍵決策人人溝通并并協(xié)調(diào)包括：部門門負(fù)責(zé)人人，員工代代表，HR部部門，實(shí)施顧顧問以及及公司決決策層。討論議議題：解釋方方案，并根據(jù)據(jù)參與人人員意見見微調(diào)方方案。（4）批準(zhǔn)準(zhǔn)、溝通通培訓(xùn)公司決策層層審批通通過；方案制制定者向向?qū)嵤╊欘檰枺块T負(fù)負(fù)責(zé)人，HR部部門詳細(xì)細(xì)講解方方案；33.實(shí)施施顧問/HR部部門向全全員宣貫貫薪資方方案。（5）實(shí)施施和后繼繼管理

14、監(jiān)控以下33個方面面：1.實(shí)際際執(zhí)行是是否在薪薪資預(yù)算算內(nèi)；22.員工工接受程程度；33.員工工是否認(rèn)認(rèn)同公司司戰(zhàn)略方方向，并并行為有有明顯改改變。 （5 （5）實(shí)施和后繼管理 （1）信息、數(shù)據(jù)的收集和分析 （ （4）批準(zhǔn)、溝通培訓(xùn) （2）方案設(shè)計(jì)和資源測算 圖 圖3 （3）主要參與人和關(guān)鍵決策人溝通并協(xié)調(diào)六、案例小小結(jié)TopChhem公公司已開開始關(guān)注注自己的的戰(zhàn)略定定位和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)，并開開始熱衷衷于倡導(dǎo)導(dǎo)QFAA的核心心價(jià)值觀觀，但并并沒有從從組織的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略和人人力資源源戰(zhàn)略高高度出發(fā)發(fā)，思索索戰(zhàn)略薪薪酬體系系的設(shè)計(jì)計(jì)和運(yùn)作作，致使使薪酬體體系與組組織戰(zhàn)略略和組織織文化脫脫節(jié)。有一點(diǎn)必須須明確，不不能希望望簡單的的通過改改變報(bào)酬酬系統(tǒng)而而使企業(yè)業(yè)提高效效率，薪薪酬本身身不能直直接帶來來效益，但但可以通通過有效效的薪酬酬戰(zhàn)略及及實(shí)踐，把把薪酬作作為一種種投資，將將其投向向員工，促促使員工工增加知知識、提提高技能能，進(jìn)而而提高公公司服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量和水平平，創(chuàng)造造更多的的效益。所所以Veerdee的課題題不僅僅僅是變革革報(bào)酬系系統(tǒng)這么么簡單，而而是要研研究如何何創(chuàng)建高高效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，滿滿足客戶戶需求，擊擊敗競爭爭者。變變革報(bào)酬酬系統(tǒng)只只是為了了服務(wù)于于這一目目標(biāo)，不不能本末末