QC七大手的基本運(yùn)用

1、 管理干部 如何分析問(wèn)題 與 改善問(wèn)題1峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司問(wèn)題分析析2問(wèn)題是什什么？當(dāng)現(xiàn)狀與與標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的狀狀態(tài)有了差距時(shí)，就表示示我們遇遇到了問(wèn)題3一、問(wèn)題題的意義義（一）何何謂問(wèn)題題要求(需要)與現(xiàn)狀的的偏差,就是問(wèn)題題。進(jìn)一步探探討，我我們可將將問(wèn)題分分成兩個(gè)層次次：41、異常問(wèn)問(wèn)題應(yīng)該做到到（得到到、達(dá)到到）而尚尚未（得得到、達(dá)達(dá)到）或不應(yīng)該該發(fā)生而而發(fā)生者者，表示示現(xiàn)狀比基基準(zhǔn)不好好，而實(shí)力力沒(méi)有發(fā)發(fā)揮出來(lái)來(lái)。2、改善問(wèn)問(wèn)題希望做到到（得到到、達(dá)到到）而目目前尚未未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期期待差距距，而希望望提升實(shí)實(shí)力。5全員的責(zé)責(zé)任6WORKSHOP1小組

2、討論論遴選主席席、觀察察員個(gè)人做答答時(shí)間5分鐘小組共同同答案時(shí)時(shí)間10分鐘發(fā)表時(shí)間間分享2分鐘7現(xiàn)象問(wèn)題原因?qū)Σ吆饬?、追追蹤及控控制改善善成效例如：人人員出勤勤率90%確認(rèn)并定定義問(wèn)題題What,When,Where,Who,How,How much目標(biāo)：人人員出勤勤率95%問(wèn)題解決決程序簡(jiǎn)簡(jiǎn)表當(dāng)我們觀觀察到.或發(fā)現(xiàn).時(shí)時(shí)這現(xiàn)象是是否正常常？跟標(biāo)準(zhǔn)或或目標(biāo)比比較差異異程度？其差異是是否不該該存在？請(qǐng)假人數(shù)數(shù)太多為什么會(huì)會(huì)發(fā)生異異常？處置：公公布人員員出勤狀狀況治標(biāo)：采采輪休請(qǐng)請(qǐng)假管制制治本：?jiǎn)T員工向心心力如何改善善異常？如何共致致發(fā)生異異常的原原因？8問(wèn)題發(fā)生生的三階階段危機(jī)期-屬于現(xiàn)象象，需

3、緊緊急處置置成熟期-屬于潛在在，需治治標(biāo)對(duì)策策蘊(yùn)釀期-屬于隱憂憂，需永永久對(duì)策策9解決問(wèn)題題的八步步驟問(wèn)題定義義無(wú)法法容忍的的異?，F(xiàn)現(xiàn)象問(wèn)題分析析評(píng)估估關(guān)鍵問(wèn)問(wèn)題并收收集證據(jù)據(jù)與設(shè)定定目標(biāo)原因分析析發(fā)掘掘造成問(wèn)問(wèn)題的原原因并確確認(rèn)主要要原因?qū)Σ邤M定定針對(duì)對(duì)要因運(yùn)運(yùn)用手法法擬定重重要對(duì)策策決策分析析依選選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)比較可可行方案案并評(píng)估估決策實(shí)施追蹤蹤運(yùn)用用行動(dòng)計(jì)計(jì)劃表落落實(shí)行動(dòng)動(dòng)進(jìn)度效果確認(rèn)認(rèn)調(diào)查查、統(tǒng)計(jì)計(jì)以評(píng)估估結(jié)果的的有效性性再發(fā)防止止以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、模式化化、防呆呆化思考考方案10解決問(wèn)題題的八步步驟問(wèn)題定義義問(wèn)題分析析原因分析析對(duì)策擬定定決策分析析實(shí)施追蹤蹤效果確認(rèn)認(rèn)再發(fā)防止止11問(wèn)題定義義

4、的描述述由于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的廣廣告與最最近產(chǎn)品品問(wèn)題使使客戶滿滿意度降降低產(chǎn)品的篩篩選程序序需要重重新檢討討與排列列廣告訴求求應(yīng)強(qiáng)調(diào)調(diào)如何使使多數(shù)客客戶滿意意客戶滿意意指標(biāo)在在過(guò)去12個(gè)月由89分降至81分問(wèn)題定義義12如何測(cè)試試問(wèn)題定定義的描描述客戶滿意指標(biāo)在過(guò)去12個(gè)月由89分降至81分可量化的的不涉及原原因不涉及解決方案案描述簡(jiǎn)單單明確值得解決決嗎？為為什么？問(wèn)題定義義13問(wèn)題定義義/問(wèn)題分析析問(wèn)題定義義的重點(diǎn)點(diǎn)以4W1H法法(4W為What,When,Where,Who;1H為Howmuch) 分別別陳述問(wèn)問(wèn)題問(wèn)題再描描述以一句句話包含含4W1H，明確而而簡(jiǎn)潔的的陳述問(wèn)問(wèn)題緊急處理理措施針對(duì)

5、問(wèn)問(wèn)題需要要立刻響響應(yīng)或采采取的對(duì)對(duì)策現(xiàn)狀分析析數(shù)據(jù)搜搜集同樣根根據(jù)4W方式搜集集更細(xì)部部的數(shù)據(jù)據(jù)改善目標(biāo)標(biāo)以短、中、長(zhǎng)長(zhǎng)期顯示示可以改改善的量量化目標(biāo)標(biāo)問(wèn)題定義義/問(wèn)題分析析14問(wèn)題分析析范例問(wèn)題分析析15WORKSHOP2討論主題題問(wèn)題分析析討論時(shí)間間小組討論論15分鐘發(fā)表時(shí)間間各組分享享2分鐘問(wèn)題分析析16原因分析析/原因確認(rèn)認(rèn)簡(jiǎn)單問(wèn)題題且不需需追究發(fā)發(fā)生原因因者，可可跳過(guò)此此步驟直直接進(jìn)入入決策分分析之程程序復(fù)雜問(wèn)題題對(duì)于數(shù)數(shù)據(jù)性問(wèn)問(wèn)題，可可采用特特性要因因圖查檢表柏拉圖等等問(wèn)題分分析的程程序或方方法以找找出原因因?qū)τ诜欠菙?shù)據(jù)性性問(wèn)題，可采用用特性要要因圖系統(tǒng)圖，以詢問(wèn)問(wèn)三個(gè)或或五個(gè)為

6、為什么的的方式以以找出原原因。問(wèn)問(wèn)題原因因分析時(shí)時(shí)常用到到的手法法有層別別法、特特性要因因圖、柏柏拉圖、系統(tǒng)圖圖等原因確認(rèn)認(rèn)利用三三現(xiàn)主義義或關(guān)連連圖將所所列舉的的問(wèn)題之之間的因因果關(guān)系系再與確確認(rèn)，并并判定處處理優(yōu)先先級(jí)原因分析析17七大大手的基基本應(yīng)用用健峰企業(yè)業(yè)管理顧顧問(wèn)股份份有限公公司健峰企管管顧問(wèn)有有限公司司(VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.)顧問(wèn)師:吳庭恩(CONSULTANT)18健峰企業(yè)業(yè)管理顧顧問(wèn)股份份有限公公司QC7大手法簡(jiǎn)簡(jiǎn)介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運(yùn)用反轉(zhuǎn)法，由找要因

7、變換為找對(duì)策方法柏拉圖重點(diǎn)把握 100%1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點(diǎn)分析能夠以前幾項(xiàng)為改善的要點(diǎn)，可忽略最后幾項(xiàng)，即常說(shuō)的“前三項(xiàng)”原則查檢表簡(jiǎn)易有效1.日常管理用2.3.幫助每個(gè)人在最短時(shí)間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集19層別法比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對(duì)癥下藥.2.以4M之每1M進(jìn)行層別借用其它圖形，本身無(wú)固定圖形散布圖相關(guān)易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖趨勢(shì)明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采取行動(dòng)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報(bào)直方圖了解品質(zhì)1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品

8、質(zhì)情況監(jiān)測(cè)了解一批品質(zhì)之好壞20峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司特性要因因圖21峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司1.何謂特性性要因圖圖明確結(jié)果果(特性)與原因(要因)間的關(guān)系系系統(tǒng)化表表示使人一目目了然因狀似魚(yú)魚(yú)骨，又又稱魚(yú)骨骨圖為石川馨馨教授提提出之方方法，也也稱石川川圖22峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司為何要用用特性要要因圖有效防止止落入思思考障礙礙，是解解決問(wèn)題題之好工工具自我限制制想原因因與作判斷斷同時(shí)時(shí)進(jìn)行思考與記記憶互互相干擾擾想原因因與想對(duì)策策混雜雜未系統(tǒng)化化而無(wú)法法專注23特性要因因圖當(dāng)一個(gè)問(wèn)問(wèn)題的特特性受到到一些要要因的影影響時(shí)，我們將將這些要要因加以以整理，成為有有

9、相互關(guān)關(guān)系且有有條理的的圖形，這個(gè)圖圖形稱為為特性要要因圖。由于形形狀就像像魚(yú)的骨骨頭，所所以又叫叫魚(yú)骨圖圖。問(wèn)題特性性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析析24峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司為何要用用特性要要因圖聯(lián)想力互互動(dòng)以激激發(fā)想象象深入掌握握問(wèn)題的的因果，并徹底底的分析析原因用來(lái)分析析影響產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量各種原原因的一一種有效效的方法法,25峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司評(píng)價(jià)特性性-例項(xiàng)目評(píng)價(jià)特性品質(zhì)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)產(chǎn)量產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率成本制造費(fèi)用、材料成本、損耗率安全意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格率士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率 26如何劃

10、特特性要圖圖?步驟1.明確問(wèn)題題的評(píng)價(jià)價(jià)特性評(píng)價(jià)特性性：能具具體衡量量事項(xiàng)(含事、物物)的指標(biāo)、尺度。項(xiàng)目評(píng)價(jià)特性品質(zhì)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)產(chǎn)量產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率成本制造費(fèi)用、材料成本、損耗率安全意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格率士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率 例：27峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司如何劃特特性要圖圖步驟2.記上背骨骨由左向右右劃一粗粗的箭號(hào)號(hào)并于右右側(cè)寫(xiě)評(píng)評(píng)價(jià)特性性后圍以以口號(hào)評(píng)價(jià)特性性步驟1步驟228峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司如何劃特特性要圖圖步驟3.記上大骨骨(大要因)大骨個(gè)數(shù)數(shù)以4-8較適當(dāng)，通常以以4M1E(人員、設(shè)設(shè)備、材材料、

11、方方法、環(huán)環(huán)境)來(lái)分類，并可依依工程(流程)別來(lái)分類類大要因以以口圈起起來(lái)，并并加上箭箭號(hào)到背背骨、大大骨與背背骨相交交一般取取60較洽當(dāng)為避免要要因遺漏漏，可加加其它項(xiàng)項(xiàng)29峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司評(píng)價(jià)特性性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60其它60步驟3如何劃特特性要圖圖30峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司如何劃特特性要圖圖步驟4.各大骨依依序記入入中骨、小骨反復(fù)“為為何?為何?為何?”追至較具具體之小小要因應(yīng)用腦力力激蕩術(shù)術(shù)(Brain Storming)31峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司評(píng)價(jià)特性性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60其它60小要因中要因步驟4如何劃特特性要圖圖32峰企業(yè)管管理

12、顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司如何劃特特性要圖圖步驟5.挑出影響響目前問(wèn)問(wèn)題較大大的要因因?yàn)橹饕?紅筆圈選選)全員參與與圈選4-6項(xiàng)項(xiàng)為宜整理并記記錄必要要事項(xiàng)33峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司評(píng)價(jià)特性性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60其它60小要因步驟5中要因34峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司特性要因因圖的分分析(次次料)35峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司特性要因因圖的分分析(設(shè)設(shè)備)36集合全員員之知識(shí)識(shí)與經(jīng)讓讓有關(guān)人人員如前前后制程程人員、技術(shù)人人員等能能真心誠(chéng)誠(chéng)意參與與說(shuō)真話話者思考重點(diǎn)點(diǎn)放在”為什么么”而不是”如何解決決”小要因若若是無(wú)法法采取對(duì)對(duì)策，須須再深入入若怕要因因遺漏，可于隔

13、隔天再進(jìn)進(jìn)行一次次(應(yīng)用潛意意識(shí)活動(dòng)動(dòng))若以4M分類方式式繪制不不理想時(shí)時(shí)，可考考慮以工工程(流程)別繪制要因的表表示要具具體、簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔(如動(dòng)詞+形容詞、名詞+動(dòng)詞)特性若可可細(xì)分時(shí)時(shí)，最好好細(xì)分，再分別別繪制特特性要因因圖繪制特性性要因圖圖應(yīng)注意意事項(xiàng)37WORKSHOP3主題制作特性性要因圖圖討論時(shí)間間小組討論論15分鐘發(fā)表時(shí)間間各組分享享2分鐘參考題目目為何客戶戶抱怨件件數(shù)增加加？為何產(chǎn)品品不良率率偏高？為何響應(yīng)應(yīng)客戶時(shí)時(shí)效太長(zhǎng)長(zhǎng)？為何新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)時(shí)間太太長(zhǎng)？原因分析析38峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司查檢表39查檢表查檢表是是以簡(jiǎn)單單的數(shù)據(jù)據(jù)，用容容易了解解的方式式做成圖圖形或表表

14、格，只只要記上上檢查記記號(hào)，并并加以統(tǒng)統(tǒng)計(jì)整理理，作為為進(jìn)一步步分析或或核對(duì)檢檢查用。查檢表的的種類查檢表的的制作方方法原因分析析40峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司查檢表的的分類記錄查檢檢表一般型-分類項(xiàng)目目有原因因別、設(shè)設(shè)備別、不良項(xiàng)項(xiàng)目別、人員別別、缺點(diǎn)點(diǎn)別等。次數(shù)分配配表點(diǎn)檢用查查檢表41（三）查查檢表的的分類1、記錄查查檢表（1）一般型型分類項(xiàng)目目有原因因別、設(shè)設(shè)備別、不良項(xiàng)目目別、人人員別、缺點(diǎn)別別等。退貨查檢檢表記錄單位位：Kg月 品種原因123456ABCABCABCABCABCABC填單錯(cuò)30出貨錯(cuò)18品質(zhì)不良200運(yùn)輸損16其它3合計(jì)267總銷量2600退貨率12.6%4

15、2(2)次數(shù)分配配表組界次數(shù)分配 合計(jì) 1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.06212 23201343(3)位置別：刮傷：油污：孔洞442、點(diǎn)檢用查查檢表順序 點(diǎn)檢項(xiàng)目 結(jié)果 1.2.3.4. 水箱機(jī)油剎車油方向燈 45峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司如何設(shè)計(jì)計(jì)查檢表表步驟1.明確目的的-了解問(wèn)題題?證明假設(shè)設(shè)?要因解析析?則數(shù)據(jù)收收集的對(duì)象范范圍，以以利解析析及解釋釋。步驟2.決定層別別的角度度步驟3.決定查檢檢項(xiàng)目步驟4.決定查檢檢表的格格式步驟5.決定數(shù)據(jù)據(jù)記錄方方式步驟6.決定數(shù)據(jù)據(jù)收集方方式-用5W1H明確下列列事項(xiàng)：(a)收收集

16、人員員(b)測(cè)定、檢檢查判定定方法(c)收集數(shù)據(jù)據(jù)之期間間、周期期、時(shí)間間(d)檢查方式式：抽驗(yàn)驗(yàn)或全檢檢(e)如何抽樣樣及樣本本個(gè)數(shù)46峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司如何設(shè)計(jì)計(jì)查檢表表步驟1.明確點(diǎn)檢檢項(xiàng)目a.明確工作作步驟就各步驟驟分別檢檢討4M(人、機(jī)、材料、方法)所需條件件b.針對(duì)影響響工作結(jié)結(jié)果較大大的條件件(要因)設(shè)定為點(diǎn)檢項(xiàng)項(xiàng)目步驟2.決定查檢檢順序步驟3.決定查檢周期步驟4.決定查檢表格式式47峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司應(yīng)注意事事項(xiàng)設(shè)計(jì)時(shí)查查檢項(xiàng)目目之用詞詞和方式式盡量簡(jiǎn)簡(jiǎn)要具體體明確，其它項(xiàng)項(xiàng)列入。設(shè)計(jì)時(shí)能能參照多多數(shù)人意意見(jiàn)，并并讓使用用人共同同參與。設(shè)計(jì)時(shí)盡盡

17、量考慮慮多角度度層別。盡量以簡(jiǎn)簡(jiǎn)單符號(hào)號(hào)數(shù)字等等填寫(xiě)，使能正正確迅速速的記錄錄。數(shù)據(jù)履歷歷要清楚楚并考慮慮數(shù)據(jù)可可靠性。人員教育育訓(xùn)練。48峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司應(yīng)注意事事項(xiàng)和相關(guān)單單位同一一資料相相互比對(duì)對(duì)。收集資料料時(shí)可考考慮不同同來(lái)源以以利比較較及相互互檢定。對(duì)原因別別分類，若數(shù)據(jù)據(jù)不易歸歸類應(yīng)改改用現(xiàn)象象來(lái)查檢檢。和相關(guān)單單位同一一資料相相互比對(duì)對(duì)。收集資料料時(shí)可考考慮不同同來(lái)源以以利比較較及相互互檢定。對(duì)原因別別分類，若數(shù)據(jù)據(jù)不易歸歸類應(yīng)改改用現(xiàn)象象來(lái)查檢檢。49查檢表范范例：不良項(xiàng)目目 日期分類項(xiàng)目8/18/28/38/48/58/6合計(jì)外徑不良 14 厚度不良正 正

18、正 正 正 正正 45 尺寸不良 一16 傷 正正正 26 撞傷一一 15 其他一一一 11 合計(jì)20 191526 21 26 127 50查檢表范范例原因分析析51WORKSHOP3主題制作查檢檢表討論時(shí)間間小組討論論15分鐘發(fā)表時(shí)間間各組分享享2分鐘題目各小組寫(xiě)寫(xiě)出每人人的姓名、籍籍貫、身身高、體體重、年年齡原因分析析52峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司柏拉圖53峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司何謂柏拉拉圖柏拉圖是是根據(jù)所所搜集的的數(shù)據(jù)，以不良良原因、不良狀狀況、不不良發(fā)生生位置或或客戶抱抱怨的種種類、安安全事故故等不同同區(qū)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，找找出比率率最大的的項(xiàng)目或或原因并并且以所所構(gòu)成的

19、的項(xiàng)目依依照大小小順序排排列，再再加上累累計(jì)值得得圖形。由構(gòu)成成比率很很容易了了解問(wèn)題題的重點(diǎn)點(diǎn)和影響響的程度度，以比比例占最最多的項(xiàng)項(xiàng)目著手手進(jìn)行改改善，較較為容易易獲得改改善成果果。是20-80原則應(yīng)用用的圖形形54峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司何謂柏拉拉圖不良率厚度不良擦 傷長(zhǎng)度不良外徑不良其 他累積影響度55峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司何謂柏拉拉圖把握重要要要因或或問(wèn)題重重點(diǎn)的有有效工具具以收事事半功倍倍效果。了解各項(xiàng)項(xiàng)目對(duì)問(wèn)問(wèn)題的影影響度占占多少?？擅鞔_重重點(diǎn)改善善項(xiàng)目是是什么大小順序序的內(nèi)容容是什么么占大多數(shù)數(shù)的項(xiàng)目目又是什什么。訂定改善善目標(biāo)的的參考?？砂l(fā)掘現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)之重重

20、要問(wèn)題題點(diǎn)。56峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司柏拉圖之之作法步驟1.從已收集集數(shù)據(jù)的的查檢表表決定分分類的角度，如如決定分分類角度度為不良良項(xiàng)目。步驟2.整理數(shù)據(jù)據(jù)，作成成如下的的統(tǒng)計(jì)表表57峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司統(tǒng)計(jì)表(例)不良項(xiàng)目不良數(shù)不良率累積不良率影響度累積影響度厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長(zhǎng)度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計(jì)479.4100.0總檢查數(shù)：500註:0.040.9442.658峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司柏拉圖之之作法步驟3.于圖表用用紙畫(huà)

21、縱縱軸及橫橫軸，縱縱軸給予予適當(dāng)刻度（此刻度度能包含含總不良良率）步驟4.將數(shù)據(jù)劃劃成并列列柱狀形形并于橫橫軸上記記下項(xiàng)目名稱稱步驟5.數(shù)據(jù)的累累積數(shù)打打點(diǎn)，并并畫(huà)上折折線步驟6.于右端畫(huà)畫(huà)縱軸與與折線終終點(diǎn)之交交點(diǎn)定為為100%于0-100%分10等分步驟7.記上柏拉拉圖名稱稱、據(jù)收收集期間間、目的的、記錄者。59注意事項(xiàng)項(xiàng)橫軸依大大小順序序排列，其它項(xiàng)項(xiàng)最末位位。橫軸各柱柱形距離離要相同同縱軸的最最高尺度度應(yīng)含蓋蓋合計(jì)數(shù)數(shù)且隔距距應(yīng)一致致累積折線線依正確確畫(huà)法拍拉圖需需標(biāo)示累累積影響響度峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司60注意事項(xiàng)項(xiàng)勿將兩個(gè)個(gè)以上角角度混雜雜一起分分類盡量以金金額表示示一

22、般把欲欲優(yōu)先解解決之項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)示示出(累積影響響度占70-80%之項(xiàng)目)柏拉圖A項(xiàng)若難采采取措施施，則從從B項(xiàng)開(kāi)始，順位雖雖低，但但易改善善，亦可可采取措措施峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司61柏拉圖之之應(yīng)用改善前后后分別劃劃圖，可可掌握分分類項(xiàng)目目重要度度之位移移情形及及改善成成果。層別應(yīng)用用，可收收對(duì)癥下下藥的效效果。峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司62峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司6374%柏拉圖范范例N=672004年原因分析析64WORKSHOP4主題制作柏拉拉圖討論時(shí)間間小組討論論10分鐘發(fā)表時(shí)間間各組分享享1分鐘原因分析析65十、改善善的思考考步驟（Q.C.STORY）改善

23、題目目的選定定目標(biāo)值的的設(shè)定現(xiàn)狀把握握把握因果果關(guān)系要因調(diào)查查分析改善對(duì)策策的提出出與檢討討改善案之之實(shí)施效果確認(rèn)認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化日常之管管理整理改善善報(bào)告書(shū)書(shū)反省并訂訂定未來(lái)來(lái)新方向向66改善的意意義（一）何何謂改善善即改為更更良善（二）改改善的領(lǐng)領(lǐng)域1.水準(zhǔn)的維維持2.水準(zhǔn)的提提升A.改善：小小步伐、階段式式、持續(xù)續(xù)式的進(jìn)進(jìn)步B.創(chuàng)新：大大躍進(jìn)、間斷式式的進(jìn)步步67改革、改改善及維維持改革改善維持改革無(wú)中生有，訂定公司未來(lái)方針改善改變目前作法，使更完善維持依照目前作法，使穩(wěn)定68維持維持維持改革改善69改善的思思維（一）改改善先從從觀念改改變1.改善最大大的阻礙礙不在于于技術(shù)面面，在于人際面面人的

24、想法法觀念念2.必須突破破傳統(tǒng)過(guò)過(guò)去的習(xí)習(xí)慣、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的束束縛70改善的主主要觀念念1.改善與管管理強(qiáng)調(diào)以以員工的的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)、參與及及自律來(lái)來(lái)達(dá)成目目標(biāo)。2.過(guò)程與結(jié)結(jié)果著重“過(guò)程為為導(dǎo)向”的思考考模式。3.遵循維持持與改善善的循環(huán)環(huán)PDCA。4.質(zhì)量第一一勿勿屈就交交期和降降低成本本的壓力力，對(duì)品品質(zhì)妥協(xié)協(xié)讓步。5.用數(shù)據(jù)說(shuō)說(shuō)話收集及及分析相相關(guān)資料料，以確確定問(wèn)題題的真相相。6.下一制程程就是顧顧客真正良良好質(zhì)量量保證體體系企業(yè)業(yè)內(nèi)的每每一個(gè)人人，都能能認(rèn)同及及實(shí)踐此此一信念念。71改善的要要點(diǎn)（一）全全公司每每個(gè)人都都必須參參與（二）以以課題為為導(dǎo)向，以小團(tuán)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)動(dòng)來(lái)

25、進(jìn)行行（三）從從現(xiàn)狀作作業(yè)改善善做起，持續(xù)性性、小成成本、小步伐地地往上提提升，形形成大進(jìn)進(jìn)步（四）用用自己的的智慧、創(chuàng)意來(lái)來(lái)改善（五）要要用新的的生產(chǎn)思思想觀念念來(lái)改善善72對(duì)策擬定定/決策分析析對(duì)策擬定定主要利利用如腦腦力激蕩蕩法來(lái)產(chǎn)產(chǎn)生可能能的解決決方案，思考的的目的在在于盡量量追求方方案的數(shù)數(shù)量決策分析析決策分分析是要要從目標(biāo)標(biāo)點(diǎn)出發(fā)發(fā)，找出出最能完完成此一一事項(xiàng)的的選擇方方案主要利利用決策策矩陣法法，運(yùn)用用衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各各種可行行方案做做比較，并對(duì)最最可能衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加上權(quán)權(quán)重以利利加速建建立理性性的選擇擇。最后針針對(duì)選定定的決策策，評(píng)估估是否有有負(fù)面影影響做成成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估。寧寧可選

26、擇擇不十分分理想，但風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)小的方方案，避避免去選選擇接近近理想，卻具有有危機(jī)的的方案對(duì)策擬定定/決策分析析73峰企業(yè)管管理顧問(wèn)問(wèn)股份有有限公司司系統(tǒng)圖74何謂系統(tǒng)圖為達(dá)成某某種目的的，而透透過(guò)目的的手段的方方式，展展開(kāi)成一一連串的的手段、策略，使問(wèn)題題的重點(diǎn)點(diǎn)得以明明確，是是以樹(shù)形形的方式式有系統(tǒng)統(tǒng)的展開(kāi)開(kāi)的一種種方法。系統(tǒng)圖的的功用:新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)中品品質(zhì)機(jī)能能的展開(kāi)開(kāi)。品質(zhì)保證證活動(dòng)中中對(duì)策之之展開(kāi)。在CWQC、TQM活動(dòng)中實(shí)實(shí)施方案案之展開(kāi)開(kāi)。方針管理理中目標(biāo)標(biāo)及實(shí)施施項(xiàng)目之之展開(kāi)。7576對(duì)策擬定定/決策分析析77WORKSHOP5主題制作系統(tǒng)統(tǒng)圖討論時(shí)間間小組討論論10分鐘發(fā)表時(shí)間間各

27、組分享享1分鐘對(duì)策擬定定/決策分析析78實(shí)施追蹤蹤/效果確認(rèn)認(rèn)/再發(fā)防止止決策的執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度度可使用用甘特圖，列出行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃表表以Whodo，What by When的原則進(jìn)進(jìn)行追蹤蹤效果確認(rèn)認(rèn)可采用用查檢表表推移圖柏拉圖的的程序來(lái)來(lái)搜集數(shù)數(shù)據(jù)、確確認(rèn)行動(dòng)動(dòng)方案的的有效性性及比較較改善前前和改善后后的結(jié)果，進(jìn)行檢檢討再發(fā)防止止考慮未未來(lái)可能能發(fā)生的的狀況，利用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、模式化化及防呆呆化等方方法解決決潛在性性問(wèn)題，循著尋尋找弱點(diǎn)點(diǎn)可能不利利影響可能原因因及防止止方法預(yù)防失敗敗如何應(yīng)應(yīng)變的邏邏輯步驟驟，使影影響減至至最低實(shí)施追蹤蹤/效果確認(rèn)認(rèn)79甘特圖實(shí)施追蹤蹤80決策事項(xiàng)項(xiàng)應(yīng)再細(xì)細(xì)分至可可執(zhí)行的

28、的工作項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施追蹤蹤81解決問(wèn)題題的陷阱阱問(wèn)題定義義問(wèn)題題太廣泛泛，或是是問(wèn)題沒(méi)沒(méi)定義清清楚問(wèn)題分析析跳過(guò)過(guò)問(wèn)題分分析直接接找答案案原因分析析直接接認(rèn)定原原因沒(méi)有有腦力激激蕩共同同檢討對(duì)策擬定定與問(wèn)問(wèn)題有關(guān)關(guān)的人員員沒(méi)有參參與討論論預(yù)先設(shè)設(shè)定解決決方案而而忽略創(chuàng)創(chuàng)意方案案決策分析析選擇擇的決策策方案卻卻無(wú)法由由自己掌掌控決策時(shí)時(shí)只考慮慮單一方方向不具具多樣性性實(shí)施追蹤蹤只有有計(jì)劃卻卻沒(méi)有人人追蹤進(jìn)進(jìn)度效果確認(rèn)認(rèn)沒(méi)有有鑒別每每一對(duì)策策的有效效性再發(fā)防止止沒(méi)有有三化處處理導(dǎo)致致問(wèn)題重重復(fù)發(fā)生生82何謂標(biāo)準(zhǔn)化83標(biāo)準(zhǔn)化的的基本意意義:以科學(xué)的的方法，有系統(tǒng)統(tǒng)的制定定材料、品質(zhì)、設(shè)備、制品的的程序書(shū)

29、書(shū)、作業(yè)業(yè)方法、作業(yè)守守則等之之標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格或或規(guī)定。且有組組織、靈靈活有效效運(yùn)用這這些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以達(dá)達(dá)到經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理目目的一切切活動(dòng)，稱之為為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。因此，所所謂標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一一種:1.作業(yè)的準(zhǔn)準(zhǔn)則2.衡量成效效的準(zhǔn)繩繩所以沒(méi)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，就沒(méi)沒(méi)有管理理841.是質(zhì)量管管理的的的首要工工作標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)沒(méi)做好，則各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)程程序及方方法將亂亂無(wú)章法，教育育訓(xùn)練、作業(yè)亦亦無(wú)所依依據(jù)，導(dǎo)導(dǎo)致品質(zhì)質(zhì)管理功功能無(wú)法發(fā)發(fā)揮。2.達(dá)到分工工合作的的目的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化以后后，則企企業(yè)內(nèi)每每一個(gè)部部門人員員之權(quán)限限及責(zé)任均均已劃分分清楚，每個(gè)人人或部門門均在權(quán)權(quán)責(zé)范圍圍內(nèi)遵照規(guī)規(guī)定做事事，日常常管理作作業(yè)即能能自行處處理及

30、做做決定，如如此各部部門及人人員均可可克盡職職守，達(dá)達(dá)到分工工合作的目目的。因此標(biāo)準(zhǔn)化的重要性性如下:853.將公司的的技術(shù)加加以儲(chǔ)蓄蓄標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)實(shí)施以后后每一項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)都都制定有有相關(guān)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，使個(gè)人人技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募技夹g(shù)，每每一個(gè)新新進(jìn)人員開(kāi)始始就能學(xué)學(xué)習(xí)到最最好的技技術(shù)，而而不須從從頭摸索，學(xué)習(xí)習(xí)時(shí)間，而使公公司技術(shù)術(shù)能不斷斷改進(jìn)，技術(shù)的累積也也就能促促成公司司不斷的的成長(zhǎng)。861.社會(huì)使命命2.促進(jìn)商品品流通性性3.因應(yīng)商品品需求之之多樣化化、復(fù)雜雜化趨勢(shì)勢(shì)4.提升物品品之互換換性5.日益復(fù)雜雜的產(chǎn)品品種類與與生產(chǎn)方方法6.增進(jìn)內(nèi)部部相互間間了解標(biāo)準(zhǔn)化的的目的8788標(biāo)準(zhǔn)的種種類與實(shí)

31、實(shí)施方法法:一.標(biāo)準(zhǔn)的種種類:標(biāo)準(zhǔn)化的的種類非非常多，上至經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理類的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，下下至對(duì)象標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)均屬屬之，在在公司內(nèi)內(nèi)部大概概可分為為:1.財(cái)會(huì)作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)8.業(yè)務(wù)管理理標(biāo)準(zhǔn)2.人事管理理標(biāo)準(zhǔn)9.總務(wù)管理理標(biāo)準(zhǔn)3.倉(cāng)庫(kù)管理理標(biāo)準(zhǔn)10.生產(chǎn)管理理標(biāo)準(zhǔn)4.品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)11.檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)5.設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)12.變變更標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)6.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)13.設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)7.校驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)14.保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)89二.標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)實(shí)施的方方法:分對(duì)象、范圍、型態(tài)、時(shí)效性性等說(shuō)明明。A.對(duì)象:標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)實(shí)施的對(duì)對(duì)象可分分為下列列三項(xiàng)1.人的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):a.權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):訂定相人人員的作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，使不不致造成成權(quán)責(zé)混混淆，如如推行ISO9000活動(dòng)時(shí)

32、，常見(jiàn)之之程序書(shū)書(shū)展開(kāi)表表(如附件)。b.作業(yè)方法法標(biāo)準(zhǔn):規(guī)范各級(jí)級(jí)人員在在作業(yè)過(guò)過(guò)程中的的標(biāo)準(zhǔn)，使其能能熟悉工工作，減少少出錯(cuò)，如QC工程表(如附件)。902.事的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):a.操作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(SOP)b.檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(SIP)c.進(jìn)料檢驗(yàn)驗(yàn)說(shuō)明書(shū)書(shū)3.物的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):企業(yè)制造造的產(chǎn)品品，必須須達(dá)到的的目標(biāo)，一為品質(zhì)質(zhì)穩(wěn)定，一為為簡(jiǎn)化制制程，因此研研發(fā)人員員于設(shè)計(jì)計(jì)之初，對(duì)于零件或或原料的的選用，即應(yīng)訴訴求漸建建立原物物料，零零件及加工工品等選選用、共共享的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以以達(dá)簡(jiǎn)單單、專門門化。如有下述述狀況，即為作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化施行行之時(shí)機(jī)機(jī):91a.可予以系系統(tǒng)化者者。b.反復(fù)情形形次數(shù)多多者。c.相同的作作業(yè)方式式、步驟驟由多數(shù)數(shù)人同時(shí)時(shí)(或重復(fù))執(zhí)行者。d.缺點(diǎn)、不不良或訴訴怨等狀狀況發(fā)生生頻繁者者。e.需求量大大(多)者。B.范圍：一.公