82何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系

1、如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系 什么是人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略，如如何理解解人力資資源戰(zhàn)略略和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的關系？ 人力力資源管管理成為為企業(yè)的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴需要面面臨六個個方面的的轉型和和角色轉轉換。角角色差距距1、工工作重心心偏離角角色要求求人力資資源部目目前的角角色更多多的表現現為行政政事務處處理者，其其基本職職能是支支持與服服務，關關注的核核心是任任務。整整天忙于于考核考考勤，薪薪資福利利的日常常發(fā)放，檔檔案與合合同管理理，員工工的常規(guī)規(guī)培訓、招招聘與調調動、退退休等事事務性工工作。根根本沒有有考慮公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、行業(yè)業(yè)環(huán)境、核核心競爭爭力、業(yè)業(yè)務和技技術現狀狀以及老老板的戰(zhàn)戰(zhàn)

2、略意圖圖，甚至至無暇顧顧及公司司的人力力資源規(guī)規(guī)劃及年年度計劃劃的制定定。從六六種角色色模型來來看，充充其量只只是一個個日常工工作的戰(zhàn)戰(zhàn)術者。22、工作作方式背背離角色色要求通通常情況況下，HHR部門門接到老老板和直直線經理理的任務務后都會會不加思思索地在在去執(zhí)行行。例如如，銷售售經理向向人力資資源部反反映最近近銷售人人員的士士氣不高高，銷售售業(yè)績大大副下降降，希望望給銷售售人員漲漲工資以以激勵大大家的斗斗志。通通常情況況下HRR經理會會在工資資總額允允許的前前提下開開始履行行工資晉晉升的程程序，填填寫表格格，通知知財務部部等照章章辦事。在在其中，人人力資源源部并沒沒有履行行“主治治大夫”的的

3、職能，而而僅僅充充當了一一個“大大藥房”的的角色，即即按直線線經理的的處方“賣賣藥”而而已。這這種被動動式的做做法與可可信任的的實踐者者和直線線經理的的業(yè)務聯聯盟這兩兩種角色色定位相相差太遠遠。3、知知識、能能力遠離離角色要要求要成成為了履履行以上上六種角角色，成成為公司司的戰(zhàn)略略合作伙伙伴，不不僅需要要人力資資源管理理者深諳諳人力資資源領域域的專業(yè)業(yè)知識、方方法和工工具，更更重要的的是還要要懂戰(zhàn)略略、業(yè)務務和技術術、行業(yè)業(yè)動態(tài)、組組織變革革等相關關知識。在在我國大大量HRR從業(yè)者者當中，有有一部分分既缺乏乏專業(yè)知知識，同同時又不不懂業(yè)務務和戰(zhàn)略略；有一一部分具具有專業(yè)業(yè)知識，但但缺乏對對企業(yè)

4、和和行業(yè)的的了解；另一些些由業(yè)務務部門優(yōu)優(yōu)秀者轉轉入HRR部門的的人士雖雖然對業(yè)業(yè)務、對對行業(yè)和和企業(yè)經經營理解解和熟悉悉方高出出一籌，但但缺乏專專業(yè)知識識；只有有極少量量的HRR管理者者或者由由業(yè)務出出身但意意識到HHR工作作的專業(yè)業(yè)性或者者由HRR開始但但有高層層接觸企企業(yè)運作作的經驗驗，使他他們有能能力成為為公司真真正的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴。如如何彌補補差距11、轉變變觀念，回回歸角色色目前制制約HRR部門成成為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略合合作伙伴伴的首要要障礙便便是觀念念問題。首首先，許許多企業(yè)業(yè)老板還還沒有想想到將HHR部門門當作戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴，人人力資源源總監(jiān)往往往不是是總經理理辦公會會或董事事會的

5、成成員，在在這種情情況下HHR們不不但很少少有機會會從人力力資源角角度評價價企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的可可行性，而而且由于于缺乏對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖和目標標的準確確理解直直接影響響了人力力資源規(guī)規(guī)劃的科科學性。其其次，HHR部門門將自己己的職能能僅僅定定位于HHR角色色，對公公司的業(yè)業(yè)務流程程、生命命周期、運運營模式式以及整整個的行行業(yè)特點點缺乏明明確的了了解，企企圖用通通用的人人力資源源模式去去解決企企業(yè)的人人力資源源問題，缺缺乏系統(tǒng)統(tǒng)觀和大大局觀。從從以上分分析可以以看出，HHR部門門要真正正成為企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴，需需要老板板和HRR們首先先要轉變變觀念，即即從戰(zhàn)略略、文化化和組織織建設的的高度

6、認認識企業(yè)業(yè)人力資資源部門門的重要要作用。也也只有這這樣，才才能真正正縮短角角色轉變變的進程程。2、調調整重心心，準備備轉變在在許多人人的印象象中，HHR部門門大部分分時間用用于日常常性事務務的協(xié)調調和處理理，根本本沒有時時間來研研究和預預測、分分析、制制定計劃劃來解決決企業(yè)的的根本問問題，好好象戰(zhàn)略略、業(yè)務務和技術術跟他們們沒有關關系似的的。正因因為如此此使得HHR部門門背離了了戰(zhàn)略合合作伙伴伴的軌道道。要真真正實現現角色的的轉變，要要求HRR部門本本身要懂懂得重點點管理的的原則，對對日常事事件能授授權則授授權，而而把大部部精力放放在了解解企業(yè)的的經營狀狀況、影影響業(yè)績績的原因因研究、人人力

7、資源源規(guī)劃制制定等重重點工作作之上。從從目前的的趨勢來來看，越越來越多多的行政政事務將將由專業(yè)業(yè)化的公公司來運運作，比比如說員員工的招招聘、各各種培訓訓、薪酬酬調研、素素質測評評等，這這些渠道道的出現現也為HHR部門門的角色色轉變提提供了有有利機遇遇，作為為公司的的HR部部門關鍵鍵是要能能夠有效效地駕馭馭這些資資源，從從公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的高度度，選擇擇有利的的資源提提供商，提提高效率率。3、找找準客戶戶，滿足足需求如如果老板板和HRR們均克克服了觀觀念障礙礙，那么么HR如如何做才才能滿足足角色轉轉變的要要求呢？筆者認認為，HHR們有有必要從從市場營營銷的角角度思考考這一問問題，那那就是準準確定

8、位位自己的的客戶，把把握他們們的真正正需求，選選擇適合合他們的的產品來來滿足他他們。一一般來說說，人力力資源部部門的顧顧客有三三類：首首先是公公司的老老板，他他們期望望得到思思想、領領導能力力以及戰(zhàn)戰(zhàn)略的支支持與配配合，最最重要的的是科學學的人力力資源規(guī)規(guī)劃。例例如美國國大陸航航空公司司總裁提提出了四四角戰(zhàn)略略建議：快速搶搶占市場場（在行行業(yè)市場場上所占占據的份份額位居居排名最最前的四四分之一一公司之之列）、積積累未來來發(fā)展資資金（減減少負債債）、獲獲得可靠靠地位（占占據某個個行業(yè)主主導產品品）以及及共同努努力工作作（建成成一個雇雇員每天天都高高高興興來來上班的的公司）。隨隨后公司司人力資資源

9、副總總裁便制制定了確確保上述述戰(zhàn)略實實現的HHR戰(zhàn)略略。如在在工資方方面，一一方面將將基本工工資降低低到比競競爭者低低一些的的水平上上（贏得得勞動力力成本優(yōu)優(yōu)勢），另另一方面面卻把浮浮動工資資大幅度度提高，從從而為雇雇員提供供一個獲獲得高于于行業(yè)平平均水平平工資的的機會，但但前提是是公司績績效必須須有所改改善。這這種浮動動工資由由以下兩兩個部分分組成：準點資資金。如如果公司司的航班班準點到到達率位位居行業(yè)業(yè)前三名名，那么么所有雇雇員在當當月均可可獲得一一張655美元的的獎金支支票；利潤分分享計劃劃。如果果公司重重新恢復復盈利，則則利潤分分享計劃劃開始實實施。事事實證明明，這些些激勵措措施對于于

10、公司在在準點性性和營利利性方面面擠身于于航空業(yè)業(yè)一流公公司的行行列起了了關鍵性性的作用用；第二二類顧客客是公司司的直線線經理，他他們希望望獲得高高績效的的員工和和團隊，需需要的是是參謀和和顧問。HHR們需需要了解解他們的的業(yè)務特特點、業(yè)業(yè)務結構構及所處處的環(huán)境境、背景景，提供供有針對對性的服服務；理理解直線線經理需需求的本本質，設設計出相相應的管管理工具具，如為為了提高高直線經經理的招招聘效率率，可以以通過建建立員工工的素質質能力模模型并將將其行為為化為其其提供便便于操作作的標準準；傾聽聽他們心心中的積積怨，采采用科學學的方法法及文化化疏導等等方法來來解決；參與到到具體的的業(yè)務部部門中去去，分

11、析析人力資資源管理理狀況，指指導開展展人力匹匹配等工工作。總總之，通通過人力力資源理理念、工工具、方方法、制制度等提提升直線線經理的的業(yè)績水水平，成成為其真真正的合合作伙伴伴。第三三類顧客客是公司司的員工工，他們們期望得得到和諧諧的工作作氛圍、具具有競爭爭力的、相相對公平平的報酬酬、公平平的晉升升機會、良良好的職職業(yè)發(fā)展展機會以以及在發(fā)發(fā)展方面面的專業(yè)業(yè)化和系系統(tǒng)化的的服務。HHR部門門只有在在正確識識別客戶戶和需求求的基礎礎上，才才能選擇擇合適的的人力資資源技術術或工具具來滿足足他們的的需求。44、強化化能力，彌彌補差距距根據前前面分析析可以看看出，人人力資源源部門要要發(fā)揮其其戰(zhàn)略合合作伙伴

12、伴的作用用，不僅僅要掌握握具體的的人力資資源管理理操作技技術，諸諸如招聘聘、培訓訓與開發(fā)發(fā)、薪酬酬福利、績績效管理理等；而而且關鍵鍵在于如如何把這這些具體體技術、方方法與組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定和實現現有機結結合起來來，或者者從組織織戰(zhàn)略的的角度來來組織和和實施這這些工作作。HRR部門只只有通過過學習和和實踐盡盡快彌補補自己在在以上兩兩個方面面的不足足，才能能準確了了解或解解讀客戶戶的需求求，知道道客戶的的問題發(fā)發(fā)生在哪哪里，然然后運用用專業(yè)知知識提供供解決方方案或者者給他們們提供專專業(yè)建議議。5、改改變工作作方式，實實現轉變變長期以以來，人人力資源源部門總總是在充充當一個個被動反反應的角角色，諸

13、諸如人力力資源管管理變革革由高層層向人力力資源部部門提出出、員工工培訓需需求由直直線經理理向人力力資源部部提出。要要成為上上至老板板，下到到員工的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴，就需需要變被被動為主主動，在在實際的的工作當當中，不不僅要充充當“藥藥房”的的角色，更更重要的的是要充充當“大大夫”的的角色為為客戶“開開處方”，而而且還要要與客戶戶一起進進行“專專家會診診”。在在前面銷銷售經理理的例子子當中，當當接到銷銷售經理理反饋的的信息后后，首先先要與銷銷售經理理一起分分析士氣氣不高的的根本原原因，比比如有可可能是最最近公司司產品或或品牌競競爭力下下降導致致員工壓壓力加大大又無力力解決造造成業(yè)績績下降所所致

14、；有有可能是是公司產產品不能能滿足客客戶要求求，而銷銷售人員員反映之之后得不不到技術術部門的的改進心心存怨氣氣所致；有可能能是新上上任的銷銷售經理理管理下下屬的能能力不佳佳，使員員工感覺覺部門氣氣氛不適適；也有有可能是是公司新新實行的的業(yè)績工工資政策策側重于于激勵團團隊績效效，使個個人業(yè)績績優(yōu)秀的的員工感感覺不公公平等，通通過全面面的調查查和診斷斷之后，不不僅可以以找出其其中屬于于人力資資源范疇疇的原因因，而且且還可以以向高層層管理者者提出包包括企業(yè)業(yè)競爭力力、銷售售模式、產產品改進進、售后后服務、員員工激勵勵等諸多多方面的的建議，通通過管理理層協(xié)調調將問題題攻克，在在這一過過程中體體現戰(zhàn)略略

15、合作伙伙伴的重重要作用用。HRR部門要要真正成成為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略合作伙伙伴，必必須從六六種角色色定位中中找到創(chuàng)創(chuàng)新點，以以此來指指導自己己的思維維模式、業(yè)業(yè)務定位位、能力力提升，逐逐步實現現轉型。知知行合一一，知是是行動的的指南，相相信HRR們能夠夠在此理理論的指指導下，一一步步在在行動中中成長。隨隨著HRR從業(yè)者者素質者者的提升升，必然然帶來企企業(yè)組織織能力和和整體績績效的提提升。一一、人力力資源管管理要服服務于企企業(yè)的管管理可能很多同同行都會會有同感感，就是是在很多多企業(yè)中中，人力力資源管管理工作作經常和和行政后后勤部門門工作聯聯在一起起，安置置一個名名稱為“人人力行政政管理部部”，所所以

16、，有有很多的的人力資資源經理理其實就就是在做做行政經經理。當當然，從從性質上上來看，人人力資源源和行政政管理都都屬于服服務部門門，企業(yè)業(yè)的老總總第一重重視銷售售，第二二重視供供應，第第三重視視財務，第第四重視視生產，而而到第五五、第六六才重視視人力資資源，已已是我們們見怪不不怪的事事情。正正因如此此，人力力資源管管理要充充分發(fā)揮揮管理的的職能，服服務于企企業(yè)管理理的需要要，是成成就人力力資源部部門在企企業(yè)老總總心目中中第一地地位的一一個重要要步驟。如果從人力力資源的的角度看看，人力力資源部部門的“權權力”在在于如何何用人、如如何留人人、如何何用好人人、如何何評價人人（在人人力資源源的模塊塊中就

17、是是招聘、培培訓、考考核、職職業(yè)規(guī)劃劃等內容容），但但幾乎所所有企業(yè)業(yè)中，不不少的老老總都親親自把持持了這方方面的工工作，這這是因為為所有的的企業(yè)都都在提倡倡“以人人為本”，要要知道，GGE的首首席執(zhí)行行官韋爾爾奇先生生就是親親自接見見及面試試通用公公司的幾幾千個管管理層人人員的。老老總們希希望找到到或培養(yǎng)養(yǎng)更多的的得力助助手，為為企業(yè)的的發(fā)展添添磚加瓦瓦，是每每個成功功企業(yè)家家的夢想想。企業(yè)業(yè)家希望望桃李滿滿天下，培培養(yǎng)左臂臂右膀，培培養(yǎng)接班班人，目目的也無無非于延延續(xù)自己己的理想想或理念念，這跟跟我們希希望生育育后代以以傳宗接接代一樣樣無可厚厚非。所以，人力力資源管管理工作作其實是是處于夾

18、夾縫之中中，做得得好是左左右逢源源，做得得不好，則則是進退退兩難。另另外，人人力資源源部門也也是處于于老總統(tǒng)統(tǒng)領之下下的一個個部門，你你部門開開展工作作需要的的資源，也也是老總總調撥給給你，如如果在企企業(yè)里一一個部門門沒有資資源，我我相信神神仙也無無法開展展工作；所以，作作為人力力資源經經理的你你，一定定要千方方百計去去跟老總總打好關關系，爭爭取更多多的資源源調撥，但但又不能能給老總總認為你你是在跟跟他“爭爭權”，這這是人力力資源部部門能不不能在企企業(yè)之中中造就自自己戰(zhàn)略略地位的的藝術。打個不是很很恰當的的比喻，如如果把企企業(yè)老總總們比喻喻成“皇皇帝”，筆筆者認為為，人力力資源經經理能不不能把

19、自自己塑造造成“帝帝師”則則是人力力資源部部門能不不能成就就戰(zhàn)略地地位的關關鍵。為為什么這這樣說呢呢，在資資訊高度度發(fā)達的的現代社社會，老老總們之之所以能能成為老老總，肯肯定都有有一些過過人之處處，不是是“通”就就是“專專”，或或者是又又“通”又又“?！保?，作作為人力力資源部部門領導導人，你你的專業(yè)業(yè)水平或或管理能能力是可可以給予予老總“指指點迷津津”呢，還還是要老老總來給給你“指指導”，這這種角色色的不同同，形成成人力資資源部門門地位的的不同。如如果以市市場化運運作的思思維的考考量，企企業(yè)請一一家咨詢詢顧問公公司做咨咨詢顧問問，費用用少說也也有百來來萬，但但如果企企業(yè)的人人力資源源部門

20、能能扮演起起這種“帝帝師”的的咨詢顧顧問角色色，對于于老總們們來說，又又何樂而而不為，把把人力資資源部門門的地位位擺在第第一位又又有什么么損失呢呢？！二、要明確確戰(zhàn)略戰(zhàn)略之所以以不同于于戰(zhàn)術或或戰(zhàn)役，在在于戰(zhàn)略略有一定定的前瞻瞻性和系系統(tǒng)性，所所以，人人力資源源部門要要在企業(yè)業(yè)中形成成“戰(zhàn)略略地位”，起起點要高高，因為為只有高高起點，才才有高標標準。筆筆者認為為，人力力資源經經理如果果自己不不能成為為企業(yè)的的總裁助助理或人人力資源源總監(jiān)，那那么最好好是“邀邀請”企企業(yè)的總總經理或或至少是是副總經經理來擔擔當這個個職務，這這樣，可可以從企企業(yè)的組組織架構構上滿足足和確定定了人力力資源部部門的地地

21、位，這這個地位位，應該該是已經經達到戰(zhàn)戰(zhàn)略的目目標。而而如果不不設人力力資源總總監(jiān)，讓讓人力資資源經理理只是和和行政部部經理或或其他部部門經理理同級，那那么，人人力資源源部門想想成就所所謂戰(zhàn)略略地位可可能只是是鏡花水水月，可可望而不不可及。而特別是在在一些比比較大的的企業(yè)中中，部門門比較齊齊備，人人力資源源部門的的設置可可能已由由不得人人力資源源經理來來設定，那那么，人人力資源源經理如如何去確確立戰(zhàn)略略地位，這這則需要要花費一一定的時時間，人人力資源源經理需需要一定定的耐性性和目光光來運作作。以筆筆者淺見見，在這這樣的情情況下，人人力資源源部門要要采取“有有為”的的策略，即即企業(yè)中中的什么么事

22、情都都可以做做，最好好是把人人力資源源管理的的六大模模塊都給給做齊了了。因為為只有這這樣，人人力資源源部門才才可能在在企業(yè)中中爭得一一個“不不可或缺缺”的地地位，也也才能成成就戰(zhàn)略略地位。雖雖然這種種操作，有有些“爭爭權”的的味道，但但企業(yè)中中組織架架構的調調整其實實也是權權力重新新分配的的過程，所所以，只只要操作作手法圓圓熟一些些，并非非不可行行。三、人力資資源部門門也要創(chuàng)創(chuàng)造利潤潤負責任一點點的說，人人力資源源部門之之所以比比較難于于造就戰(zhàn)戰(zhàn)略地位位，和人人力資源源部門是是一個“花花錢”部部門有莫莫大關系系，因為為需要花花錢，所所以企業(yè)業(yè)老總從從經濟效效益方面面考量，貫貫徹開源源節(jié)流的的方

23、針，無無可非議議，人力力資源部部門也不不能怨天天尤人。但但如果能能夠改變變這種先先天不足足，把人人力資源源部門也也變成創(chuàng)創(chuàng)造利潤潤的部門門，那么么人力資資源部門門的地位位肯定可可以另當當別論。在企業(yè)管理理中，如如果人力力資源部部門能夠夠把考核核模塊做做精做透透，也是是一個可可以衡量量利潤創(chuàng)創(chuàng)造的標標尺。會會計學上上有一道道公式“利利潤=（資資產+收收益）（負債債+費用用）”，人人力資源源的考核核模塊如如果做得得好，可可以真實實地貫徹徹“多勞勞多得，少少勞少得得，不勞勞不得”的的公平分分配機制制，減少少無效浪浪費，這這是可以以立竿見見影知道道利潤創(chuàng)創(chuàng)造的一一個重要要方面。而而至于上上述提到到積極

24、參參與管理理、提供供咨詢等等內容，也也屬于利利潤創(chuàng)造造的內容容，只是是在衡量量時比較較難于量量化而已已。相信，人力力資源經經理們也也都認識識到，考考核模塊塊在人力力資源管管理的六六大模塊塊中，是是屬于比比較精深深的一項項內容，而而考核其其實也已已經牽涉涉了企業(yè)業(yè)的組織織架構、權權力分配配等多項項重大內內容，做做得好，人人力資源源部門的的地位或或層次，肯肯定不會會低的。 水無常常形，兵兵無常勢勢，”人人力資源源管理作作為企業(yè)業(yè)管理的的一個重重要組成成部分，也也是沒有有一成不不變的規(guī)規(guī)律，“水水可載舟舟，也能能覆舟”，墨墨守成規(guī)規(guī)肯定是是不行的的，而如如何敏銳銳地捕捉捉到不同同企業(yè)的的不同特特色，

25、因因勢利導導，才是是成功之之源，人人力資源源部門的的戰(zhàn)略地地位能不不能造就就，也在在于此。戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理的內內涵戰(zhàn)略人力資資源管理理的理念念，首先先由美國國人提出出。但在在20世世紀800年代以以前，日日本的企企業(yè)實際際上扮演演著戰(zhàn)略略人力資資源管理理先驅實實踐者的的角色。日日本人力力資源管管理實踐踐的精髓髓在于其其人本主主義理念念，在這這一理念念指導下下，日本本企業(yè)將將其管理理重心集集中在對對“人的的管理”之之上，實實行了一一系列充充分體現現其人本本主義思思想的人人力資源源管理制制度，例例如終身身雇傭制制，年功功序列制制、教育育培訓制制以及保保障制等等等。這這些制度度的戰(zhàn)略略基礎是是

26、：能力力、品質質、技能能、教育育程度、完完成任務務的適應應性和崗崗位工作作績效等等。但在在20世世紀800年代以以后，日日本人力力資源管管理的弊弊端也日日益地暴暴露出來來。約翰翰沃洛洛諾夫在在日本本管理的的危機、帕帕茨史史密斯在在日本本：一種種新的解解釋、菲菲利普安德森森在黑黑紗的里里面：除除去日本本人商業(yè)業(yè)行為的的迷霧等等著作中中，深刻刻地分析析了日本本模式的的弊端。他他們指出出，在日日本企業(yè)業(yè)中，人人力資源源管理在在更大程程度上陷陷入一般般事務性性職能，對對人力資資源的戰(zhàn)戰(zhàn)略性、戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源的的工作績績效激勵勵，核心心雇員的的配置等等方面缺缺乏充分分的界定定、使用用和激勵勵，這使使得日

27、本本企業(yè)“核核心人力力資源”(Corre HHumaanRResoourcces)的“戰(zhàn)戰(zhàn)略性”受受到極大大削弱和和限制。戰(zhàn)略人力資資源管理理產生于于20世世紀800年代中中后期，近近一二十十年來這這個領域域的發(fā)展展令人矚矚目。對對這一思思想的研研究與討討論日趨趨深入，并并被歐、美美、日企企業(yè)的管管理實踐踐證明為為是獲得得長期可可持續(xù)競競爭優(yōu)勢勢的戰(zhàn)略略途徑。相相對于傳傳統(tǒng)人力力資源管管理，戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理(SStraateggic Humman Ressourrcess Maanaggemeent，SSHRMM)定位位于在支支持企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略中人力力資源管管理的作作用和職職能。目目前，

28、學學術理論論界一般般采用WWrigght &Mccmannhann的定義義，即為為企業(yè)能能夠實現現目標所所進行和和所采取取的一系系列有計計劃、具具有戰(zhàn)略略性意義義的人力力資源部部署和管管理行為為。編編輯戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理的特特征1.人力資資源的戰(zhàn)戰(zhàn)略性。企企業(yè)擁有有這些人人力資源源是企業(yè)業(yè)獲得競競爭優(yōu)勢勢的源泉泉。戰(zhàn)略略人力資資源(SStraateggic Humman Ressourrcess，SHHR)是是指在企企業(yè)的人人力資源源系統(tǒng)中中，具有有某些或或某種特特別知識識(能力力和技能能)，或或者擁有有某些核核心知識識或關鍵鍵知識，處處于企業(yè)業(yè)經營管管理系統(tǒng)統(tǒng)的重要要或關鍵鍵崗位上上的那

29、些些人力資資源：相相對于一一般性人人力資源源而言，這這些被稱稱為戰(zhàn)略略性的人人力資源源具有某某種程度度的專用用性和不不可替代代性。2.人力資資源管理理的系統(tǒng)統(tǒng)性。企企業(yè)為了了獲得可可持續(xù)競競爭優(yōu)勢勢而部署署的人力力資源管管理政策策、實踐踐以及方方法、手手段等構構成一種種戰(zhàn)略系系統(tǒng)。3.人力資資源管理理的戰(zhàn)略略性。也也即“契契合性”，包包括 “縱縱向契合合”即人人力資源源管理必必須與企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略契合，“橫橫向契合合”既整整個人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)各組成成部分或或要素相相互之間間的契合合。4.人力資資源管理理的目標標導向性性，戰(zhàn)略略人力資資源管理理通過組組織建構構，將人人力資源源管理置置于

30、組織織經營系系統(tǒng)，促促進組織織績效最最大化。編輯戰(zhàn)略性性人力資資源管理理和公司司戰(zhàn)略的的關系比爾蓋茨茨曾經就就這么說說過：如如果把我我們最優(yōu)優(yōu)秀的220名員員工拿走走，微軟軟將變成成一個無無足輕重重的公司司。在現代社會會，人力力資源是是組織中中最有能能動性的的資源，如如何吸引引到優(yōu)秀秀人才，如如何使組組織現有有人力資資源發(fā)揮揮更大的的效用，支支持組織織戰(zhàn)略目目標的實實現，是是每一個個領導者者都必須須認真考考慮的問問題，這這也正是是為什么么企業(yè)的的最高領領導越來來越多來來源于人人力資源源領域的的一個原原因。戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理認認為人力力資源是是組織戰(zhàn)戰(zhàn)略不可可或缺的的有機組組成部分分，包括

31、括了公司司通過人人來達到到組織目目標的各各個方面面，如圖圖1所示示。圖1：公司司戰(zhàn)略和和人力資資源戰(zhàn)略略的關系系一方面，企企業(yè)戰(zhàn)略略的關鍵鍵在于確確定好自自己的客客戶，經經營好自自己的客客戶，實實現客戶戶滿意和和忠誠，從從而實現現企業(yè)的的可持續(xù)續(xù)發(fā)展，但但是如何何讓客戶戶滿意？需要企企業(yè)有優(yōu)優(yōu)良的產產品與服服務給客客戶創(chuàng)造造價值，能能夠帶來來利益；而高質質量的產產品和服服務，需需要企業(yè)業(yè)員工的的努力。所所以，人人力資源源是企業(yè)業(yè)獲取競競爭優(yōu)勢勢的首要要資源，而而競爭優(yōu)優(yōu)勢正是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略得以以實現的的保證。另一方面，企企業(yè)要獲獲取戰(zhàn)略略上的成成功的各各種要素素，如研研發(fā)能力力、營銷銷能力、生生

32、產能力力、財務務管理能能力等等等，最終終都要落落實到人人力資源源，因此此，在整整個戰(zhàn)略略的實現現過程中中人力資資源的位位置是最最重要的的。戰(zhàn)略性人力力資源管管理強調調通過人人力資源源的規(guī)劃劃、政策策及管理理實踐達達到獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢的人人力資源源配置的的目的，強強調人力力資源與與組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的匹匹配，強強調通過過人力資資源管理理活動實實現組織織戰(zhàn)略的的靈活性性，強調調人力資資源管理理活動的的目的是是實現組組織目標標，戰(zhàn)略略性讓人人力資源源管理把把人力資資源管理理提升到到戰(zhàn)略的的地位，就就是系統(tǒng)統(tǒng)地將人人與組織織聯系起起來，建建立統(tǒng)一一性和適適應性相相結合的的人力資資源管理理。體系：理念念規(guī)劃劃機

33、制制平臺臺戰(zhàn)略性人力力資源管管理不是是一個概概念，是是一個有有機的體體系，由由戰(zhàn)略人人力資源源管理理理念、戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源規(guī)劃、戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理核核心職能能和戰(zhàn)略略性人力力資源管管理平臺臺四部分分組成，如如圖2所所示。圖2：戰(zhàn)略略性人力力資源管管理體系系戰(zhàn)略性人力力資源管管理理念念是靈魂魂，以此此來指導導整個人人力資源源管理體體系的建建設；戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源規(guī)劃是是航標，指指明人力力資源管管理體系系構建的的方向；戰(zhàn)略性性人力資資源核心心職能是是手段，依依此確保保理念和和規(guī)劃在在人力資資源管理理工作中中得以實實現；戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理平平臺是基基礎，在在此基礎礎之上才才能構建建

34、和完善善戰(zhàn)略性性人力資資源管理理職能。編輯戰(zhàn)略人人力資源源管理核核心理念念戰(zhàn)略性人力力資源管管理理念念視人力力為資源源，認為為人力資資源是一一切資源源中最寶寶貴的資資源。認認為企業(yè)業(yè)的發(fā)展展與員工工的職業(yè)業(yè)能力的的發(fā)展是是相互依依賴的，企企業(yè)鼓勵勵員工不不斷的提提高職業(yè)業(yè)能力以以增強企企業(yè)的核核心競爭爭力，而而重視人人的職業(yè)業(yè)能力必必須先重重視人本本身，把把人力提提升到了了資本的的高度，一一方面通通過投資資人力資資本形成成企業(yè)的的核心競競爭力，同同時，人人力作為為資本要要素參與與企業(yè)價價值的分分配。戰(zhàn)略性人力力資源管管理認為為開發(fā)人人力資源源可以為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價值值，企業(yè)業(yè)應該為為員工提提供一

35、個個有利于于價值發(fā)發(fā)揮的公公平環(huán)境境，給員員工提供供必要的的資源，賦賦予員工工責任的的同時進進行相應應的授權權，保證證員工在在充分的的授權內內開展自自己的工工作，并并通過制制定科學學有效的的激勵機機制來調調動員工工的積極極性，在在對員工工能力、行行為特征征和績效效進行公公平評價價的基礎礎上給予予相應的的物質激激勵和精精神激勵勵，激發(fā)發(fā)員工在在實現自自我價值值的基礎礎上為企企業(yè)創(chuàng)造造價值。編輯戰(zhàn)略人人力資源源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃人力資源規(guī)規(guī)劃的意意義隨著著管理學學的不斷斷發(fā)展和和演變。傳傳統(tǒng)的人人力資源源規(guī)劃認認為人力力資源規(guī)規(guī)劃的目目的是對對企業(yè)人人員流動動進行動動態(tài)預測測和決策策的過程程，人力力

36、資源規(guī)規(guī)劃的目目的是預預測企業(yè)業(yè)人力資資源需求求和可能能的供給給，確保保企業(yè)在在需要的的時間和和崗位上上獲得所所需的合合格人員員，實現現企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和人力力資源相相匹配。在在規(guī)劃過過程中，重重點放在在人力資資源規(guī)劃劃的度量量上，也也會適當當注重人人力資源源規(guī)劃和和其他規(guī)規(guī)劃的一一致性和和偕同性性。戰(zhàn)略性人力力資源管管理規(guī)劃劃，吸取取了現代代企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理研究和和戰(zhàn)略管管理實踐踐的重要要成果，遵遵循戰(zhàn)略略管理的的理論框框架，高高度關注注戰(zhàn)略層層面的內內容。一一方面把把傳統(tǒng)意意義上聚聚焦于人人員供給給和需求求的人力力資源規(guī)規(guī)劃融入入其中，同同時更加加強調人人力資源源規(guī)劃和和企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略

37、相一一致。在在對內外外部環(huán)境境理性分分析的基基礎上，明明確企業(yè)業(yè)人力資資源管理理所面臨臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)以及現現有人力力資源管管理體系系的不足足，清晰晰的勾勒勒出未來來人力資資源愿景景目標以以及與企企業(yè)未來來發(fā)展相相匹配的的人力資資源管理理機制，并并制定出出能把目目標轉化化為行動動的可行行措施以以及對措措施執(zhí)行行情況的的評價和和監(jiān)控體體系，從從而形成成一個完完整的人人力資源源戰(zhàn)略系系統(tǒng)。四大核心職職能：打打造戰(zhàn)略略所需的的人力資資源隊伍伍戰(zhàn)略性人力力資源管管理核心心職能包包括人力力資源配配置、人人力資源源開發(fā)、人人力資源源評價和和人力資資源激勵勵四方面面職能，從從而構建建科學有有效的“招招人、育育人、

38、用用人和留留人”人人力資源源管理機機制，如如圖3所所示。圖3：戰(zhàn)略略性人力力資源管管理的核核心職能能戰(zhàn)略性人力力資源配配置的核核心任務務就是要要基于公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標來配置置所需的的人力資資源，根根據定員員標準來來對人力力資源進進行動態(tài)態(tài)調整，引引進滿足足戰(zhàn)略要要求的人人力資源源，對現現有人員員進行職職位調整整和職位位優(yōu)化，建建立有效效的人員員退出機機制以輸輸出不滿滿足公司司需要的的人員，通通過人力力資源配配置實現現人力資資源的合合理流動動。戰(zhàn)略性人力力資源開開發(fā)的核核心任務務是對公公司現有有人力資資源進行行系統(tǒng)的的開發(fā)和和培養(yǎng)，從從素質和和質量上上保證滿滿足公司司戰(zhàn)略的的需要。根根據公司司

39、戰(zhàn)略需需要組織織相應培培訓，并并通過制制定領導導者繼任任計劃和和員工職職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃來來保證員員工和公公司保持持同步成成長。戰(zhàn)略性人力力資源評評價的核核心任務務是對公公司員工工的素質質能力和和績效表表現進行行客觀的的評價，一一方面保保證公司司的戰(zhàn)略略目標與與員工個個人績效效得到有有效結合合，另一一方面為為公司對對員工激激勵和職職業(yè)發(fā)展展提供可可靠的決決策依據據。戰(zhàn)略性人力力資源激激勵的核核心任務務是依據據公司戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要和員工工的績效效表現對對員工進進行激勵勵，通過過制定科科學的薪薪酬福利利和長期期激勵措措施來激激發(fā)員工工充分發(fā)發(fā)揮潛能能，在為為公司創(chuàng)創(chuàng)造價值值的基礎礎上實現現自己的的價值。編

40、輯戰(zhàn)略人人力資源源管理與與傳統(tǒng)人人事管理理區(qū)別戰(zhàn)略人力資資源管理理：指組組織為達達到戰(zhàn)略略目標，系系統(tǒng)地對對人力資資源各種種部署和和活動進進行計劃劃和管理理的模式式，是組組織戰(zhàn)略略不可或或缺的有有機組成成部分。傳傳統(tǒng)人事事管理：指為完完成組織織任務，對對組織中中涉及人人與事的的關系進進行專門門化管理理，使人人與事達達到良好好的匹配配。一、戰(zhàn)略人人力資源源管理以以“人”為為核心，視視人為資本，強調調一種動動態(tài)的、心心理的調調節(jié)和開開發(fā)，屬屬“服務務中心”，管管理出發(fā)發(fā)點是“著著眼于人人”，達達到人與與事的系系統(tǒng)優(yōu)化化、使企企業(yè)取得得最佳的的經濟和和社會效效益之目目的。傳傳統(tǒng)人事事管理以以“事”為

41、為中心，將將人視為為一種成成本，把把人當作作一種“工工具”。強強調“事事”的單單一方面面的靜態(tài)態(tài)的控制制和管理理，屬“權權力中心心”，其其管理的的形式和和目的是是“控制制人”。二、戰(zhàn)略人人力資源源管理作作為企業(yè)業(yè)的核心心部門，是是企業(yè)經經營戰(zhàn)略略的重要要組成部部分，主主要通過過促進企企業(yè)長期期可持續(xù)續(xù)發(fā)展來來實現對對經營戰(zhàn)戰(zhàn)略的貢貢獻；涵涵蓋組織織建設、文文化建設設與系統(tǒng)統(tǒng)建設各各個方面面，通過過企業(yè)文文化整合合戰(zhàn)略、組組織和系系統(tǒng)，保保證企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的執(zhí)行和和實現、推推動企業(yè)業(yè)長期穩(wěn)穩(wěn)定地成成長。傳傳統(tǒng)人事事管理屬屬企業(yè)的的輔助部部門，對對企業(yè)經經營業(yè)績績沒有直直接貢獻獻，主要要的工作作是負

42、責責員工的的考勤、檔檔案及合合同管理理等事務務性工作作。三、戰(zhàn)略人人力資源源管理可可以靈活活地按照照國家及及地方人人事規(guī)定定、制度度，結合合企業(yè)的的實際情情況制訂訂符合企企業(yè)需求求的各種種人力資資源政策策，從而而建立起起系統(tǒng)地地人力資資源管理理體系，確確保企業(yè)業(yè)實現經經營戰(zhàn)略略目標。傳傳統(tǒng)人事事管理則則主要是是制度的的執(zhí)行，即即按照國國家勞動動人事政政策和上上級主管管部門發(fā)發(fā)布的勞勞動人事事管理規(guī)規(guī)定、制制度對員員工進行行管理，人人事部門門基本上上沒有制制度的制制定和調調整權；最多只只能“頭頭痛醫(yī)頭頭、腳痛痛醫(yī)腳”，難難以根據據實際情情況對管管理政策策和制度度進行及及時調整整。四、戰(zhàn)略人人力資

43、源源管理要要求人力力資源管管理者以以企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高度，主主動分析析和診斷斷人力資資源現狀狀，為決決策者準準確、及及時地提提供各種種有價值值的人力力資源相相關數據據，協(xié)助助決策者者制定具具體的人人力資源源行動計計劃，支支持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標執(zhí)行行和實現現。傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理則只只能站在在部門的的角度，考考慮人事事事務等等相關工工作的規(guī)規(guī)范性，充充其量只只能傳達達決策者者所制定定的戰(zhàn)略略目標等等信息。五、具體職職能方面面：人力資源規(guī)規(guī)劃：戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理是在在根據企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略及及經營計計劃、評評估組織織的人力力資源現現狀、掌掌握和分分析大量量人力資資源相關關信息和和資料的的基礎上上，科學學

44、合理地地制定人人力資源源規(guī)劃。傳傳統(tǒng)人事事管理則則只能按按照老板板的指令令來進行行相關的的人事工工作，根根本談不不上考慮慮人力資資源規(guī)劃劃方面的的工作。招聘與選拔拔：戰(zhàn)略略人力資資源管理理在面試試評估時時除關注注應聘者者與職位位匹配外外，更會會特別關關注應聘聘人的價價值觀念念是否符符合企業(yè)業(yè)的核心心價值觀觀、應聘聘人的發(fā)發(fā)展期望望公司是是否可以以提供等等因素，確確保招聘聘的人選選能長期期為企業(yè)業(yè)服務。傳傳統(tǒng)人事事管理只只能關心心應聘者者的條件件是否職職位相匹匹配，或或者只起起到用人人部門負負責人與與應聘者者之間溝溝通、橋橋梁的作作用而已已。培訓與開發(fā)發(fā)：戰(zhàn)略略人力資資源管理理會根據據企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略

45、發(fā)展展需要，結結合員工工的個人人發(fā)展計計劃提供供系統(tǒng)完完善的人人力資源源培訓開開發(fā)體系系，確保保為企業(yè)業(yè)源源不不斷輸送送所需各各種類型型人才的的同時，實實現企業(yè)業(yè)迅猛發(fā)發(fā)展與員員工職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展雙贏贏。傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理只負負責新員員工接受受進入企企業(yè)后的的組織紀紀律、勞勞動安全全、質量量管理等等方面的的培訓，很很少會組組織員工工其他方方面的培培訓；限限于部門門局限性性等原因因，不可可能建立立起全面面的人力力資源培培訓與開開發(fā)體系系?？冃Ч芾恚簯?zhàn)略人人力資源源管理會會根據企企業(yè)戰(zhàn)略略需要、結結合員工工能力制制定全面面的績效效管理體體系，關關注企業(yè)業(yè)全面的的績效管管理，包包括績效效計劃、績績效考

46、核核、績效效評估、績績效反饋饋與績效效激勵等等全過程程；更加加關注績績效反饋饋與激勵勵，確保保員工績績效不斷斷提高的的同時，從從而實現現企業(yè)績績效的螺螺旋式上上升。傳傳統(tǒng)人事事管理只只關注績績效考核核與懲罰罰，大多多扮演企企業(yè)警察察的角色色，只負負責挑毛毛病、找找漏洞，不不可能形形成科學學的績效效管理體體系。薪酬管理：戰(zhàn)略人人力資源源管理會會根據國國家政策策、經濟濟環(huán)境、人人才市場場狀況、行行業(yè)及其其他企業(yè)業(yè)薪酬狀狀況等因因素，再再結合本本企業(yè)的的實際情情況制定定切實可可行的薪薪酬管理理戰(zhàn)略與與體系，確確保既能能薪酬政政策既能能吸引優(yōu)優(yōu)秀人才才加盟，又又能留住住核心人人才；更更加注重重人力資資

47、源投入入成本與與產出效效益的核核算與分分析工作作，從而而不斷地地完善企企業(yè)的薪薪酬管理理體系。傳傳統(tǒng)人事事管理只只能按照照國家及及地方政政府的相相關規(guī)定定進行工工資及社社保管理理，基本本上沒有有什么制制定和調調整權；既使有有也只能能進行一一行簡單單的工資資計算，且且絕大部部分工作作是由財財務部門門負責，試試想如此此狀況又又能會根根據企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定科學的的薪酬管管理體系系？六、戰(zhàn)略人人力資源源管理體體現企業(yè)業(yè)全員參參與人力力資源管管理的特特色，因因為人力力資源工工作要想想切實有有效，沒沒有各職職能部門門的執(zhí)行行、配合合是不可可能實現現的。對對決策層層：所有有的管理理最終都都會落實實到人，

48、只只有管理理好“人人”的資資源，才才抓住了了管理的的精髓；對HRR工作者者：只有有企業(yè)全全員參與與人力資資源工作作，才能能真正體體現自己己的價值值、才能能上升到到戰(zhàn)略伙伙伴；對對直線經經理：參參與到企企業(yè)人力力資源工工作，不不僅能確確保部門門任務的的順利完完成，而而且可以以使部門門員工及及自己得得到調動動與晉升升的機會會與空間間；對員員工：更更好的領領會企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，根根據部門門目標結結合自己己的發(fā)展展計劃，科科學、合合理地安安排自己己的工作作與學習習，實現現自己的的理想職職業(yè)生涯涯規(guī)劃。傳傳統(tǒng)人事事管理基基本上是是單兵作作戰(zhàn)，似似乎與其其他職能能部門的的關系不不大；關關系比較較緊密的的部門是是

49、財務部部門，因因為工資資的計算算與發(fā)放放、社保保的繳納納大多是是由財務務部門負負責的。七、戰(zhàn)略人人力資源源管理價價值的體體現是通通過提升升員工能能力和組組織績效效來實現現的，而而提升員員工能力力與組織織績效要要結合企企業(yè)戰(zhàn)略略與人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略；因因此需要要重點思思考如何何提煉和和塑造優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)文化化、制定定個性化化的員工工職業(yè)生生涯規(guī)劃劃等，特特別關注注對企業(yè)業(yè)人力資資源的深深入開發(fā)發(fā)。傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理價值值的體現現主要是是在規(guī)范范性及嚴嚴格性，即即是否將將各項事事務打理理得井井井有條、是是否看得得住和控控制住企企業(yè)員工工等；絕絕大部分分工作還還只停留留在事物物的表層層。八、戰(zhàn)略人人力資

50、源源管理強強調其在在企業(yè)整整體經營營中的重重要地位位，側重重變革管管理和人人本管理理，屬預預警式管管理模式式，即采采取前瞻瞻態(tài)度，防防患于未未然。試試想如果果不借助助現代化化的手段段怎能及及時地了了解到分分散在全全國各地地甚至海海內外的的各種人人力資源源相關數數據等信信息？又又如何能能做到人人力資源源工作具具有前瞻瞻性？更更何談防防患于未未然？因因此借助助先進、科科學的現現代化管管理工具具搭建系系統(tǒng)地全全面人力力資源管管理體系系定為成成為趨勢勢和必然然。傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理側重重于規(guī)范范管理和和事務管管理，屬屬事后管管理。幾幾乎所有有工作都都手工完完成，即即便采用用現代化化的管理理工具也也只能是是

51、采用僅僅供人事事部門單單獨使用用的簡單單人事管管理系統(tǒng)統(tǒng)，不可可能搭建建起系統(tǒng)統(tǒng)的、全全面的人人力資源源管理體體系。綜上所述，我我們可以以看到：戰(zhàn)略人人力資源源管理并并不是泛泛泛而談談，它有有清晰的的傳導路路徑：企企業(yè)的整整體戰(zhàn)略略人人力資源源管理部部門確立相相應的人人力資源源戰(zhàn)略制定定合適的的人力資資源政策策員員工需求求得到滿滿足員工滿滿意度提提高生產率率/服務務提高客戶戶滿意和和忠誠企業(yè)業(yè)的可持持續(xù)發(fā)展展。編編輯戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理定位位研究人力資源管管理的重重要性日日益增強強。許多多企業(yè)已已經認識識到人力力資源是是最具有有競爭優(yōu)優(yōu)勢的資資源。在在外部環(huán)環(huán)境不斷斷變化的的今天，企企業(yè)要想

52、想取得可可持續(xù)競競爭優(yōu)勢勢，就不不能僅僅僅依靠傳傳統(tǒng)金融融資本的的運營，還還必須靠靠人力資資源優(yōu)勢勢來維持持和培育育競爭力力。這種種變化促促進人力力資源管管理的戰(zhàn)戰(zhàn)略性定定位研究究。這種種研究主主要集中中在以下下兩個方方面。1.對促促進人力力資源管管理職能能轉型的的主要因因素的研研究，揭揭示傳統(tǒng)統(tǒng)人力資資源管理理所面臨臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。馬托托森、杰杰克遜(Matthiss & Jaccksoon)等等人側重重于人力力資源管管理對產產業(yè)轉型型和組織織重組的的適應性性方面加加以論述述。他們們認為最最主要的的挑戰(zhàn)來來自于：經濟和和技術的的變化與與發(fā)展；勞動力力的可用用性和質質量問題題；人口口多樣性性問題；

53、組織重重組問題題。戴維維沃爾爾里奇等等基于組組織面臨臨全球經經濟、如如何維持持自身優(yōu)優(yōu)勢的角角度加以以描述。他他們認為為，要想想在激烈烈的全球球經濟競競爭中保保持優(yōu)勢勢，人力力資源管管理就必必須要克克服來自自8個方方面的挑挑戰(zhàn)：全全球化；價值鏈鏈重組；創(chuàng)造利利潤增長長途徑的的變化：以能力力為本；組織競競爭力模模式的變變化；技技術創(chuàng)新新和進步步；教育育創(chuàng)新，組組織再造造和重組組。2.對人力力資源管管理職能能的“戰(zhàn)戰(zhàn)略性定定位”?；镜挠^觀念是：當代人人力資源源管理是是組織的的 “戰(zhàn)戰(zhàn)略貢獻獻者”(Strrateegy conntriibuttionn)。馬馬托森從從三個方方面論述述這種“戰(zhàn)戰(zhàn)略

54、貢獻獻者”的的作用：提高企企業(yè)的資資本運營營績效；擴展人人力資本本；保證證有效的的成本系系統(tǒng)。斯斯托瑞則則認為戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理的基基本職能能是：保保證組織織在“競競爭力、利利潤能力力、生存存能力、技技術優(yōu)勢勢和資源源配置”等等方面具具有效率率。舒勒勒、胡博博等人則則從組織織戰(zhàn)略目目標實現現方面論論述戰(zhàn)略略人力管管理管理理職能，他他們認為為戰(zhàn)略人人力資源源管理是是統(tǒng)一性性和適應應性相結結合的人人力資源源管理，必必須和“組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略”及及“戰(zhàn)略略需求”相相統(tǒng)一。他他們將戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理分成成幾個不不同的部部分：人人力資源源管理哲哲學、政政策、項項目、實實踐和過過程，認認為每個個部分都

55、都是一種種“戰(zhàn)略略性的人人力資源源管理活活動”，同同時又是是企業(yè)發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。沃爾爾里奇則則提出人人力資源源管理“戰(zhàn)戰(zhàn)略性角角色”的的概念，認認為當代代人力資資源管理理已經從從傳統(tǒng)的的“成本本中心”變變成企業(yè)業(yè)的“利利潤中心心”。在在這種轉轉變過程程中，人人力資源源管理的的角色也也處于不不斷的轉轉型中，正正經歷由由傳統(tǒng)的的“職能能事務性性”向“職職能戰(zhàn)略略性”的的轉變。他他描述了了四種主主要的角角色：管管理戰(zhàn)略略性人力力資源；管理組組織的結結構；管管理員工工的貢獻獻程度；管理企企業(yè)或組組織正在在經歷的的各種轉轉型與變變化。沃沃爾里奇奇認為，人人力資源源管理若若要能夠夠有效擔擔當這四四種

56、基本本角色必必須掌握握四類基基本技能能，即：(1)掌握握業(yè)務(Bussineess Massterry)：要求人人力資源源管理成成為核心心經營管管理的有有機組成成部分，了了解并參參與企業(yè)業(yè)基本的的業(yè)務活活動，具具有強烈烈的戰(zhàn)略略業(yè)務導導向。(2)掌握握人力資資源(HHR MMastteryy)：確確保基本本的管理理和實踐踐相互協(xié)協(xié)調，并并擔當起起一定意意義的行行政職能能。(3)人力力資源信信譽(HHR CCreddibiilitty)：人力資資源管理理部門及及其管理理人員必必須具有有良好的的信譽體體系，具具備廣泛泛的人際際關系能能力、問問題解決決能力和和創(chuàng)新能能力。(4)掌握握變革 (Chha

57、ngge MMastteryy)：積積極參與與推動企企業(yè)的變變革，并并提供有有效的決決策信息息依據。勞倫斯S克克雷曼(美)、喬喬森納斯邁蘭蘭斯基(英)等等人，側側重于從從企業(yè)人人力資源源管理對對企業(yè)價價值鏈的的重構、人人力資源源管理實實踐邊界界的擴展展等角度度，闡述述人力資資源管理理職能的的戰(zhàn)略性性定位。他他們認為為當代人人力資源源管理正正日益突突顯其在在企業(yè)價價值鏈中中的重要要作用，這這種作用用就在于于它能夠夠為企業(yè)業(yè)內部的的各個部部門提供供“附加加價值”(addded vallue)。因此此，人力力資源管管理部門門必須積積極加強強與企業(yè)業(yè)各業(yè)務務部門的的密切聯聯系，支支持配合合企業(yè)的的長期

58、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。為此此，人力力資源管管理部門門必須從從過去傳傳統(tǒng)的 “權力力中心”(powwer cennterr)的地地位轉變變?yōu)椤胺罩行男摹?sservvicee ceenteer)的的地位；由于企企業(yè)組織織結構的的創(chuàng)新和和變革，必必然引起起人力資資源管理理職能的的變化和和擴展，人人力資源源管理將將越來越越多地參參與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制定、業(yè)業(yè)務經營營、技術術創(chuàng)新、員員工精神神培育等等戰(zhàn)略性性活動?？偪傊?，人人力資源源管理正正日益成成為企業(yè)業(yè)建立競競爭力優(yōu)優(yōu)勢的重重要途徑徑。編輯戰(zhàn)略人人力資源源管理方方法研究究戰(zhàn)略人力資資源管理理是相對對與傳統(tǒng)統(tǒng)事務性性人力資資源管理理而言的的一種新新的人力力

59、資源管管理形態(tài)態(tài)，它在在保證組組織績效效、提升升組織競競爭力方方面的戰(zhàn)戰(zhàn)略性職職能，促促進對戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理的本本質性認認識，建建立戰(zhàn)略略人力資資源管理理的方法法。相對對于傳統(tǒng)統(tǒng)人力資資源管理理而言，戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理的方方法涉及及到對“什什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略”和和“什么么是戰(zhàn)略略人力資資源”的的界定。雖雖然，多多數的學學者已經經認識到到現代人人力資源源管理的的重要性性，但對對于“戰(zhàn)戰(zhàn)略”和和 “戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源”的的解釋和和界定，仍仍未能形形成一個個明確的的概念。在在許多文文獻中，“戰(zhàn)戰(zhàn)略”的的定義多多種多樣樣，一些些學者認認為戰(zhàn)略略就是一一種關系系，即人人力資源源管理實實踐與組組織績效效

60、之間的的關系。另另一些學學者認為為，戰(zhàn)略略就是適適應性，即即人力資資源管理理與組織織戰(zhàn)略之之間的適適應性。關關于戰(zhàn)略略的另一一個難點點是如何何衡量戰(zhàn)戰(zhàn)略，大大多數學學者和他他們的文文獻，都都傾向于于用波特特、邁爾爾斯的經經典理論論。但是是，他們們關于戰(zhàn)戰(zhàn)略的分分類，通通常是在在假定組組織已經經明確界界定戰(zhàn)略略目標的的前提下下的一種種外部性性分類，未未能充分分考慮到到環(huán)境變變動與戰(zhàn)戰(zhàn)略調整整之間的的關系。因為對戰(zhàn)略略界定的的多樣性性，形成成理論研研究方法法的多樣樣性。目目前，大大致形成成三種基基本的研研究方法法體系：(1)關注注人力資資源管理理對組織織績效貢貢獻或企企業(yè)財務務行為的的影響。(2)