你是如何理解管理就是決策的

1、你是如何理解管理就是決策的你是如何理解管理就是決策的你是如何理解管理就是決策的你是如何理解管理就是決策的編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址： 電話：傳真: 郵編:諾貝爾獎得主赫伯特西蒙曾對管理下過這樣的定義：管理就是決策。 決策對管理的重要性，就有這么大。在這篇經(jīng)典文章中，德魯克為管理者提供了一個框架，希望以此來輔助他們做出有效的決策。這個框架，由5個步驟構(gòu)成：1. 對問題進(jìn)行分類。 一共有四類問題。第一類是真正的普遍性問題，管理者在工作中遇到的問題多數(shù)可以歸入此類。這些問題常常通過諸多的表面事件表現(xiàn)出來，但如果只是去處理這些表面事件，不去追究問題的根源，不僅問題得不到根治，而且還將耗費大量的時

2、間和金錢。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規(guī)則，然后可根據(jù)實際情況來調(diào)整規(guī)則，從而達(dá)到解決問題的目的。第二類問題，對當(dāng)事者來說可能是獨一無二的，但是已經(jīng)在很多企業(yè)中發(fā)生過，也具有普遍性，比如并購，這就要借助別人的經(jīng)驗來解決。第三類是真正獨一無二的問題，這類問題必須個別處理。但是這類問題少之又少。最后一類問題隱藏著新的普遍情況，這類問題需要建立新的規(guī)則來解決，千萬不要把它們當(dāng)成沒有普遍性的意外事件。2. 對問題進(jìn)行定義。 這一步要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問題相關(guān)。美國汽車業(yè)以前認(rèn)為，之所以會發(fā)生交通事故，是因為道路修建得不安全，以及駕駛員的技術(shù)不過關(guān)所致。因此，他們在加強(qiáng)公路安全

3、和培訓(xùn)駕駛員方面做了大量工作。而實際問題卻不僅限于以上兩個方面，汽車設(shè)計方面也存在著極大的安全隱患。為了正確而全面地定義問題，惟一的辦法就是：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進(jìn)行檢驗，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。3. 明確問題的限定條件。 也就是說，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)。這一步最容易犯的錯誤是設(shè)定了幾個本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的

4、辦法。4. 判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受。 一開始就考慮“什么樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。5. 在制定決策時將實施行動考慮在內(nèi)。 不實施，決策不過是美好的愿望而已。在這個步驟中，管理者要確保任務(wù)和責(zé)任已經(jīng)明確地落實到具體的人，另外，還要確保任務(wù)執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對執(zhí)行者的考核方法、任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵機(jī)制。將決策告知相關(guān)人員也很重要，否則，很可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果。6. 對照實際執(zhí)行情況檢驗決策的正確性和有效性。 決策者需要報告和數(shù)據(jù)等系統(tǒng)化的反饋信息。但是，信息總是抽象的，并不能準(zhǔn)確反映具體現(xiàn)實。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見的實際情況為核心，他們?nèi)舨唤?jīng)常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中。因此，管理者的行為是要掌握全部的管理技能，在適當(dāng)?shù)膱龊霞右詰?yīng)用，并把注意力投入到需要思考的新問題上。西蒙把組織決策分為兩種類型：程序化決策和非程序化決策。對于一個合格的、優(yōu)秀的決策者，熟練運用程序化決策是基