TWEETER公司管理學(xué)案例分析課件

TWEETERETCCompanyBackground

Itwasaspecialtyconsumerelectronicsretailerprovidingmidandhighendelectronicequipment,including

flatpanelTVs,plasmaTVs,

carradios,

hometheatersystems,

GPSs

.Thecompanyhadmorethan100storesin18U.S.states,mostlyalongtheeastcoast,butalsoincluding

Illinois,

Texas,

California,and

Arizona,operatingunderthenames

Tweeter,

HiFiBuys,

ShowcaseHomeEntertainment

andSoundAdvice.CompanyBackgroundThecompanywasfoundedbySandyBloombergwhoopenedthefirststoreinthe

Boston

areain1972,andthecompanyquicklyexpandedthroughout

NewEngland.InMarch2007,Tweeterannouncedtheclosingof49storesandthelayoffsof650employees,andshutteredallofitsstoresinCaliforniaandmostofitsstoresintheSoutheast.CompanyBackgroundTweeterfiledforChapter11onNovember5,2008.Priortofilingthecompanyhadstarted

goingoutofbusiness

salesinanticipationoftheholidayseason.OnDecember3,2008,thefiringofall600employeesandthecompanyfiledaconversionofitsChapter11reorganizationtoachapter7

liquidation.

Customersreportedpaidgoodsanddepositswerepartoffrozenassets

whicheventuallyforcedthemtofileascreditorsintheliquidation.公司歷史動蕩時期：20世紀80年代中期至1993年原因：競爭者開始進入消費性電子產(chǎn)品市場彩色電視，VCRS等普及率明顯上升美國經(jīng)濟在1987和1988年遭遇了停滯結(jié)果：并不是所有的零售商都存活下來日益增長的競爭環(huán)境導(dǎo)致了價格戰(zhàn)公司歷史改變策略：1993年8月16日

TWEETER在新英格蘭市場上，描述出四種類型消費者的特征：入門級消費者

對在既定種類中購買最便宜的東西感興趣，相對來說對產(chǎn)品質(zhì)量和消費者服務(wù)漠不關(guān)心。價格認知者

對價格了解很多，但也很看重產(chǎn)品質(zhì)量和消費者服務(wù)。在某一特定種類中，價格認知者更集中于獲得“絕對最好的交易”而不是“絕對最低的價格”。便利型消費者價格，服務(wù)以及產(chǎn)品質(zhì)量次于購買的便利性。質(zhì)量/服務(wù)型消費者

高層次的產(chǎn)品質(zhì)量和消費者服務(wù)是最主要關(guān)心的，而價格雖然很重要但卻是第二位考慮的。1.放棄廉價銷售

廢除周末“廉價出售“并且轉(zhuǎn)移到”天天平價“策略上來立誓要建立TWEETER的價格競爭力以及注意政策，而非利用”廉價出售“來向潛在的消費者傳達價格的競爭力。2.“自動價格保護”政策

TWEETER公司對當(dāng)?shù)仄矫婷襟w的廣告進行監(jiān)控，顧客在TWEETER購買商品30天內(nèi)，如果有其他公司的產(chǎn)品報價低于TWEETER的價格，TWEETER會將產(chǎn)品的差價自動退還給消費者。3.營銷組合的變化

轉(zhuǎn)移它們的營銷組合，從印刷廣告轉(zhuǎn)移到電視廣告和廣播廣告以及直郵和產(chǎn)品目錄廣告上來公司現(xiàn)狀最新市場發(fā)展要求TWEETER重新審視APP政策：1996年5月16日，TWEETER的經(jīng)營范圍沖破了原有的新英格蘭市場，收購了BrynMawrStereo公司。該公司也采用了APP策略，但是直到它被TWEETER收購時，APP策略也沒有給它的銷售額帶來實質(zhì)性提高。1996年6月16日，”NobodyBeatstheWiz”公司在城郊的波士頓成立了一家面積為50000英尺的電子零售商店。其擴張計劃使新英格蘭地區(qū)已有的音頻和視頻消費型電子產(chǎn)品市場的競爭更加激烈。未來

自動價格保護將會在Tweeter公司未來的競爭地位上發(fā)揮什么樣的作用？行業(yè)競爭分析1.供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的議價能力直接影響零售商的價格競爭力以及銷售利潤.1988年TWEETER加入了“ProgressRetailersOrganization”獲得和其他大型零售商相近的供應(yīng)商價格。供應(yīng)商的議價能力削弱行業(yè)競爭分析2.新加入者的威脅WIZ行業(yè)地位：美國第三大電子消費品零售商經(jīng)營產(chǎn)品：電子音頻和視頻設(shè)備，電腦硬件和軟件目標顧客：低端產(chǎn)品顧客/價格敏感顧客營銷戰(zhàn)略：APP/低價促銷銷售額：1994年銷售額達到9億美元行業(yè)競爭分析3.替代品的威脅信息技術(shù)以及集成電路技術(shù)的發(fā)展使電子消費產(chǎn)品的升級換代更加頻繁。但是電子產(chǎn)品在人們生活中所扮演的角色短時間內(nèi)是無法被替代的，所以幾乎不存在替代品的威脅。行業(yè)競爭分析4.顧客的議價能力1.低端產(chǎn)品顧客（50%）對價格的關(guān)注超越了產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。2.價格敏感顧客（15%）

同時關(guān)注價格/質(zhì)量/服務(wù)。追求產(chǎn)品性價比3.質(zhì)量/服務(wù)追求者（10%）

首先考慮質(zhì)量和服務(wù)。價格因素不占主導(dǎo)地位。4.一站式購物/便利型顧客（25%）

追求購物時便利性，習(xí)慣一次性購買多種商品。行業(yè)競爭分析5.市場競爭者的競爭零售商類型專業(yè)/精品店電子產(chǎn)品超市百貨商店大型超市代表TweeterLechmereSearsWal-mark:產(chǎn)品類別中高檔音頻產(chǎn)品產(chǎn)品種類齊全種類較少低端產(chǎn)品種類較少知名品牌顧客服務(wù)優(yōu)良好一般幾乎無銷售人員對產(chǎn)品的了解優(yōu)良一般差促銷頻率低高高高顧客體驗優(yōu)良好一般一般目標顧客質(zhì)量/服務(wù)追求者低端產(chǎn)品顧客價格敏感顧客低端產(chǎn)品顧客便利型顧客價格敏感顧客便利型顧客市場份額3.6%35.6%6.7%3.9%行業(yè)競爭分析5.市場競爭者的競爭總體趨勢來：新英格蘭市場的競爭正在加劇。1.市場競爭者數(shù)目增多市場飽和。2.部分品類市場需求增長率趨緩。3.競相采用APP戰(zhàn)略以及低價等方式進行促銷。4.顧客對價格敏感優(yōu)勢Strengths1.市場細分，差異化的市場定位。Tweeter聚焦于中高檔產(chǎn)品市場和追求質(zhì)量和服務(wù)的顧客。為公司早期的發(fā)展提供了空間。滿足了“質(zhì)量/服務(wù)追求者”對高檔產(chǎn)品的需求避免了與競爭者在同質(zhì)化嚴重產(chǎn)品市場正面競爭。2.注重產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)，構(gòu)建品牌聯(lián)想Tweeter質(zhì)量好/服務(wù)優(yōu)3.加入戰(zhàn)略同盟，降低產(chǎn)品成本

“ProgressRetailersOrganization”劣勢

Weaknesses1.顧客對TWEETER的價格認知存在偏差TWEETER的市場定位

顧客的思維慣性2.目標顧客的整體比例較?。?0%）

由于實行差異化戰(zhàn)略，Tweeter的目標顧客群體只占總量10%。

對于其他類型的顧客，無論從產(chǎn)品的價格的認知、品類、購物便利性

Tweeter都處于劣勢。3.顧客知覺風(fēng)險影響購買決策考慮相當(dāng)長一段時間并且傾向于獲得足夠的產(chǎn)品信息才會做出購買決策；規(guī)避價格風(fēng)險Tweeter的產(chǎn)品價格高威脅

Threats1.新競爭者進入（Wiz）2.APP戰(zhàn)略收效甚微其他零售商競相模仿Tweeter采用APP戰(zhàn)略。APP戰(zhàn)略推廣不力，顧客對其知之甚少，未能改變顧客價格認知。BrynMawr的實際情況也說明在新的競爭環(huán)境下，APP戰(zhàn)略需要進行

調(diào)整。3.產(chǎn)品戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)沖突80年代末Tweeter進行了品牌延伸和產(chǎn)品線延伸，開始經(jīng)營一些低端品牌以及原有品牌的低檔產(chǎn)品.淡化顧客對TWEETER的品牌感知，不利于企業(yè)品牌的發(fā)展。低端產(chǎn)品市場是競爭異常激烈的“紅?！笔袌?。Tweeter自身并不具備在低端產(chǎn)品市場取得競爭優(yōu)勢的實力。1.明確差異化產(chǎn)品定位2.制定差異化的價格戰(zhàn)略3.有針對性地降低消顧客的知覺風(fēng)險

4.“會員營銷”提高顧客忠誠度三、可行性建議三、可行性建議1.明確差異化產(chǎn)品定位

每一家公司都應(yīng)該充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，選擇最有利于自己的市場去競爭.-----邁克爾?波特

針對不同細分市場進行全面的研究分析，同時權(quán)衡Tweeter品牌和產(chǎn)品的優(yōu)勢和競爭力，可以看出Tweeter在未來的市場競爭中應(yīng)該明確“聚焦于中高端產(chǎn)品市場”的差異化定位，停止銷售低端產(chǎn)品以避免與競爭者在低端產(chǎn)品市場進行正面競爭，集中企業(yè)資源力爭擴大在高端市場中的市場份額。三、可行性建議

同一個商品因零售商的定位而賦予不同的品類角色，不同的品類角色不宜直接進行價格競爭.2.制定差異化的價格戰(zhàn)略市場競爭程度競爭激烈存在競爭競爭較小產(chǎn)品類型紅海產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品藍海產(chǎn)品定價戰(zhàn)略行業(yè)最低價行業(yè)均價行業(yè)高價三、可行性建議3.有針對性的降低顧客的直覺風(fēng)險

顧客在不同購買階段的知覺風(fēng)險存在差異，TWEETER應(yīng)該試圖針對不同階段的不同風(fēng)險實施營銷策略以降低知覺風(fēng)險。首先在認知需要階段，傳達產(chǎn)品的特性/優(yōu)勢/利益盡快促成顧客對需求的認知。在搜集信息評價比較階段，