中國SixSigma項目管理培訓(xùn)資料

中國SixSigma項目管理培訓(xùn)資料目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相關(guān)?3SixSigma的成功案例8闡明成功因素–普華永道工作流16

分析階段17

計劃階段25

集中階段35

構(gòu)建階段46普華永道SixSigma–我們提供什么服務(wù)?55普華永道在中國的SixSigma項目經(jīng)驗57普華永道中國SixSigma項目的人員配備612普華永道市場調(diào)查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:SixSigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上SixSigma項目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會在重要的階段外聘顧問參與實施?35家企業(yè)(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對以上問題給于肯定的回答普華永道相信SixSigma的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會保持增長3SixSigma–

跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進CIP釋意行業(yè)焦點:-CIP=消費品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂FS=財務(wù)金融GS=政府溝通服務(wù)分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務(wù)分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘戰(zhàn)略變革’的動力而是一種實施戰(zhàn)略的方法。它是同時支持以下行動的獨立戰(zhàn)略:-1)運營變革2)組織和變革最后,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時,它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進方法。PwC模型...PwC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈

企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場戰(zhàn)略4如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的.貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶—達到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運作的變革

業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進流程為目標(biāo).5為什么采用SixSigma?SixSigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進的的途徑，實現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績效改進以及維持改進成果提供定義、勾畫和評估關(guān)鍵流程的框架，提高整個組織實現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動整個業(yè)務(wù)運作并使目標(biāo)得以實現(xiàn)。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實施充分表明了SixSigma的強大功能.6如何確保成功實施SixSigma?從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功經(jīng)驗中–SixSigma成功因素:管理層承諾SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

變革管理推動SixSigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)提高客戶價值、削減成本的項目影響力

項目選擇

項目收益確定組建具有競爭能力的人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者7闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將通過戰(zhàn)略…實施…直至結(jié)果等一系列過程進行指導(dǎo)。I.分析

執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評估所有的準(zhǔn)備活動，評估潛在的回報，從而明確差距II.計劃結(jié)合普華永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)現(xiàn)機會并制訂計劃來消除差距III.集中消除差距，并且在最佳時機進行合作來降低成本，提高收入IV.構(gòu)造激勵組織來鞏固其改進措施8闡明成功因素-

SixSigma的工作流分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動和項目成果項目成果SixSigma發(fā)展前景Sixsigma使命陳述SixSigma目標(biāo)陳述SixSigma效益計劃具體行動

SixSigma基準(zhǔn)/最佳實踐共享

經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會談

前景展望座談會

SixSigma業(yè)務(wù)案例聯(lián)系其他項目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma的發(fā)展前景、目的和目標(biāo)

將sixsigma項目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SixSigma的關(guān)鍵要素，如流程改進，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SixSigma方案中得到的可能的成本節(jié)約目標(biāo)10SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)GE跨國建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行SixSigma戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后-客戶核心,以上諸點2000–企業(yè)重組削減成本 提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2001–流程改進的最綜合的工具定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績效和變革管理的眾多工具之一1112345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況評估準(zhǔn)備情況評估舉例1 領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2 與戰(zhàn)略保持一致3 以客戶/市場為中心4 基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5 黑帶能力6 IT的完善程度7 流程管理8 業(yè)務(wù)結(jié)果12計劃–構(gòu)畫推廣計劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因素:

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動SixSigma的實施

組織結(jié)構(gòu)–SixSigma展開

項目管理系統(tǒng)計劃工作流:

開發(fā)SixSigma推廣計劃–黑帶大師,黑帶,綠帶

構(gòu)建項目管理系統(tǒng)13運營改進項目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運營改進項目管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)黑帶大師黑帶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識傳授整體項目管理項目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)

項目領(lǐng)導(dǎo)SixSigma領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)SixSigma推廣計劃14需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè)(2)全球性的銀行強生黑帶1.5%2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑帶的比率1:101:101:100.1%的黑帶大師1:10SixSigma推廣計劃綠帶為主的項目YesNoYes/NoYesYes占總員工的比例%15項目成果關(guān)于項目實施和管理的政策及程序的書面研究完整的項目管理機制具體行動目標(biāo)項目管理機制目標(biāo)，具體行動和項目成果建立一個項目管理的機制以確保實現(xiàn)以下的目標(biāo)：-黑帶項目按時完成，制約因素以及問題成功地得以克服-SixSigma(在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)-由倡導(dǎo)者(Champion)負(fù)責(zé)過程和結(jié)果-項目結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn))為項目實施和管理確立詳細(xì)的政策和程序通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個組織：

項目評估

階段總結(jié)

項目跟蹤和報告16范例–

典型的項目跟蹤模板項目管理機制17集中階段項目成果以綜合平衡計分卡為基礎(chǔ)列出可能的黑帶項目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能的項目利用項目重要性/可行性矩陣來分配與黑帶和綠帶能力相匹配的項目具體行動目標(biāo)集中解決問題–項目選擇目標(biāo)，具體行動和項目成果建立系統(tǒng)化的項目選擇方法論建立項目選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項目加快黑帶項目選擇的評估和項目啟動的批準(zhǔn)確定項目選擇的方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)

為項目負(fù)責(zé)人座談會準(zhǔn)備材料項目前景展望和選擇審議項目表19從上之下方法簡述項目建立選擇1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素2.0開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素3.0確定戰(zhàn)略改進領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略-企業(yè)-業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF–關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素-業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時限評估現(xiàn)有績效總結(jié)記分卡確定SAI-核心/實現(xiàn)流程-改進主題優(yōu)先排列

SAISAI–戰(zhàn)略改進領(lǐng)域4.0建立和篩選項目項目建立渠道

-制定項目清單估測

COPQ/現(xiàn)有績效表現(xiàn)篩選-6Sigma篩選法-戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選-經(jīng)濟影響篩選法-DMAIC和

DMEDI篩選法

5.0優(yōu)先排列&選擇優(yōu)先排列和選擇認(rèn)可-最終的研討和審核項目選擇20非生產(chǎn)性財務(wù)會計開票風(fēng)險管理審計快速結(jié)算準(zhǔn)確的報告準(zhǔn)確的賬目分類準(zhǔn)確賬目合并正確的發(fā)票及時開票易懂的發(fā)票收票管理沒有員工傷亡和事故減少匯率風(fēng)險壞賬管理符合財政政策

正確的審計報告審計次數(shù)較短的審計時間縮短結(jié)賬周期(DMAIC)

減少月報的錯誤

(DMAIC)

減少JE(DMAIC)減少發(fā)票錯誤量(DMAIC)

縮短開票時間(DMAIC)

減少投訴(DMAIC)減少壞賬

(DFSS)

減少意外支出

(DMAIC)

報價審核&

審批流程

(DFSS)改進審計報告流程

(DFSS)

改進審計的范圍

(DMAIC)

改進審計周期(DMAIC)結(jié)賬的周期錯誤量不準(zhǔn)確的JE數(shù)量開票周期發(fā)票錯誤率營運資本增加呼叫中心投訴量壞賬量和成本傷亡事故量審計報告的Sigma值審計周期關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項目示范21雇傭薪金福利培訓(xùn)快速錄用雇傭優(yōu)秀人才招募成本管理高質(zhì)量的培訓(xùn)相關(guān)培訓(xùn)課程的廣泛選擇縮短招募周期

(DMAIC)

提高新員工素質(zhì)(DFSS)

削減招募成本

(DMAIC)縮短享受福利待遇的周期

(DMAIC)

擴大福利范圍

(DMAIC)

優(yōu)化成本(DMAIC)提高教材質(zhì)量(DFSS)

改進課程安排

(DMAIC)

提高課程利用率(DMAIC)招募周期應(yīng)聘者評估招募過程總成本享受福利待遇的周期行業(yè)比較總成本課程質(zhì)量評估教師評估課程利用率福利制度優(yōu)化薪金制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項目示范非生產(chǎn)性22項目成果效益評估手冊確立獨立的SixSigma財務(wù)監(jiān)控從黑帶項目COPQ得來第1期收益的預(yù)算具體行動設(shè)計模板來追蹤和記錄在項目生命周期三個階段所產(chǎn)生的效益定義-低質(zhì)量所帶來的成本估計

提高-成本效益分析

驗收-效益評估訓(xùn)練黑帶和SixSigma財政分析師COPQ計算建立評估原則來確認(rèn)一個成功的黑帶實施所帶來的經(jīng)濟效益設(shè)計一套制度和程序來進行效益量化，效益評估以及項目的驗收制訂收益計算,復(fù)查和認(rèn)可的流程知識轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)SixSigma財政分析師在計算項目收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶目標(biāo)項目效益評估目標(biāo)，具體行動和項目成果23構(gòu)建階段項目成果培訓(xùn)印刷材料的準(zhǔn)備課程評估和反饋具體行動構(gòu)建–培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計和傳授方法培訓(xùn)需求評估課程反饋和參與人員考試課程客戶化設(shè)計培訓(xùn)(I)(III)(IV)(II)講授

課堂討論

模擬

問題解決

小組討論內(nèi)容選擇

練習(xí)選擇

確定詳細(xì)的課程計劃

考試內(nèi)容設(shè)計聽眾特點分析

現(xiàn)有知識技能評估

培訓(xùn)目標(biāo)確定課程調(diào)查考試

考試記分和反饋25生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)在所有的統(tǒng)計應(yīng)用中采用MINITAB軟件第1周-定義與評估SixSigma模擬

項目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量Sigma計算

第2周-分析定義與評估階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計思想

層化根本原因分析回歸

假設(shè)驗證創(chuàng)造力第3周-實驗設(shè)計

實驗設(shè)計案例研究全因子設(shè)計部分因子設(shè)計最大斜率提高法ResponseSurface(因變量表面輪廓測量)

方法論第4周-改進和控制

生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項目驗收26項目成果每一個黑帶在每一個階段的項目提交成果每一個階段項目提交成果的計分卡和總結(jié)更加有效率的項目運行和正確/合適的工具應(yīng)用具體行動輔導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)目標(biāo)，具體行動和項目成果指導(dǎo)黑帶人員對SixSigma方法論的運用幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具給予黑帶項目全面的支持，以保證他們按正確的方式進行項目跟蹤，問題得以明確和有效地解決項目技術(shù)可行性指導(dǎo)與黑帶人員一起進行項目評估每一個階段的工具的應(yīng)用評估每一個階段的項目成果評估

如果必要的話，向倡導(dǎo)者(Champion)s進行項目狀況的反饋

27項目成果制訂黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶和白帶的資格證明制訂并執(zhí)行資格證明考試所有黑帶的業(yè)績表現(xiàn)評估普華永道的資格證明具體行動設(shè)立對比其他公司的資格證明基準(zhǔn)制訂公司內(nèi)部資格證明證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格

制訂一個SixSigma技能,能力和知識發(fā)展的框架.

發(fā)展評估工具和技術(shù)以監(jiān)控技能和知識發(fā)展,目標(biāo)資格證明目標(biāo)，具體行動和項目成果28普華永道在SixSigma項目中提供什么服務(wù)普華永道在

SixSigma項目中提供的服務(wù)我們的服務(wù)有助于你們在以下方面實施SixSigma項目:

完成4個階段的工作(所有或部分)

分析–戰(zhàn)略描述,領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變

計劃–制定計劃,SixSigma實施人員選擇

集中–項目選擇,項目收益核實

構(gòu)建–培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者及資格審核

計算機化的項目管理系統(tǒng)

同客戶項目小組一同進行項目實施–

在DMAIC,DMEDI,BPMS工作階段，協(xié)助客戶項目小組開展實施所有的服務(wù)均以時間（人天）以及授權(quán)等級（課程資料和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）來收費30我們在中國的經(jīng)驗我們在中國的一些客戶

中國國有高科技企業(yè)，在香港上市

美國跨國消費品企業(yè)

美國建筑機械企業(yè)

臺灣的一家電子企業(yè)

美國跨國醫(yī)藥企業(yè)

美國跨國化學(xué)品企業(yè)

香港生產(chǎn)力理事會(HKPC)

中國生產(chǎn)力理事會(臺灣)31我們在中國的經(jīng)驗中國SixSigma項目的實施經(jīng)驗:

管理變革–成功的實施SixSigma需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，以及來自高層領(lǐng)導(dǎo)的明確、統(tǒng)一的指示。

處于擔(dān)憂、疑惑和缺乏經(jīng)驗、能力及威望，所有的變革都回引發(fā)抵觸情緒。所有CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關(guān)鍵。隨著CEO自身明確其在SixSigma項目中的職責(zé),員工中就不會有強烈的反抗情緒。

合作–我們同客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作,維持真正意義上的合作關(guān)系，分享工作經(jīng)驗以獲得更多的成功機會.SixSigma成功實施的關(guān)鍵在于正確的項目選擇

只有企業(yè)積極參與確定關(guān)鍵流程和客戶影響、參與項目實施、項目管理以及掃除障礙才能確保成功的實現(xiàn)。32普華永道SixSigma項目的人員配備LiewShiauMin,Andy職位 首席咨詢顧問(II)SixSigma資格1.1997年1月-6月： 通過在新加坡GEPlastics的4個月的黑帶培訓(xùn)2.1997年12月-1998年2月： 通過GESixSigma培訓(xùn)師的2個月的培訓(xùn)3.1999年2月： 獲得GE認(rèn)證的黑帶4。2000年6月 PWC黑帶大師認(rèn)證(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)驗

@GE1.1997年6月-1999年4月 完成3輪的SixSigma黑帶培訓(xùn)(每輪20天)2.1998年1月-12月 完成3輪的SixSigma操作者培訓(xùn)(每輪2天)@PwC2000年6月-2002年4月 完成3輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)

完成1輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)Caterpillar

完成1輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)CharteredSemiconductor

目前培訓(xùn)－欣欣電子（臺灣），科勒(中國)，深圳開發(fā)科技普華永道培訓(xùn)顧問簡歷34普華永道培訓(xùn)顧問簡歷周欣職位 首席顧問，上海工作經(jīng)歷：Honeywell的協(xié)調(diào)經(jīng)理和SixSigma黑帶，在公司合并以后，領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門，人力資源部門，IT部門和行政管理部門的整合工作。對財務(wù)，人力和行政資源及流程的進行整合管理，并且對在流程進行協(xié)調(diào),并對新流程的進行標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。管理SixSigma和綠帶培訓(xùn)，在SixSigma項目中，監(jiān)督管理和指導(dǎo)綠帶人員。GEOTR經(jīng)理，與銷售和制造部門共同進行跨職能的項目的PSI(生產(chǎn)，銷售和存貨)管理，提高銷售預(yù)測和制造計劃準(zhǔn)確率到90%，流程改進集中于交貨循環(huán)周期的縮短和準(zhǔn)時完全地交貨。GESixSigma黑帶大師。在不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項目，這些職能部門包括銷售，服務(wù)，制造和客戶。GESixSigma黑帶。在不同的職能部門，包括財務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)，后勤，技術(shù)支持及銷售和市場。GEMedicalSystems服務(wù)和后期組長，領(lǐng)導(dǎo)北京地區(qū)的服務(wù)業(yè)務(wù)。

SixSigma經(jīng)歷總結(jié)(I)SixSigma