aad-ISO90012000SW-CMM到CMMI的過渡實(shí)踐

ISO9001:2000、SW-CMM到CMMI的過渡實(shí)踐獨(dú)立咨詢師李健北京2003年9月10/15/20221李健jasonli@開始場景景（1）公公司的業(yè)業(yè)務(wù)方向向是企業(yè)業(yè)信息化化和電子子政務(wù)；；（2）公公司有大大量的系系統(tǒng)集成成業(yè)務(wù)，，而且承承擔(dān)多方方合作的的項(xiàng)目；；（3）技技術(shù)人員員有120人左左右；（4）公公司于2001年中旬旬通過ISO9001:2000版版的認(rèn)證證；（5）公公司目前前在進(jìn)行行CMM三級(jí)的的準(zhǔn)備………2/8//20202李健jasonli@當(dāng)前的問問題和期期望公司的投投入有限限，怎樣樣同時(shí)兼兼顧考慮慮ISO9001和CMM的的實(shí)施？？是否要有有必要實(shí)實(shí)施CMMI的的內(nèi)容？？什么時(shí)時(shí)候合適適？能否否繼承在在CMM及ISO9001體體系建設(shè)設(shè)上的投投入？？目前公司司領(lǐng)導(dǎo)人人最直接接的認(rèn)識(shí)識(shí)是ISO9001認(rèn)認(rèn)證和CMM評(píng)評(píng)估能改改善公司司的形象象，并在在獲取定定單時(shí)具具備客戶戶要求的的資質(zhì)。。怎樣說說服公司司高層對(duì)對(duì)質(zhì)量管管理體系系建設(shè)的的更加重重視？實(shí)施相當(dāng)當(dāng)一段時(shí)時(shí)間后，，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和項(xiàng)項(xiàng)目組成成員抱怨怨文檔占占用時(shí)間間太多，，對(duì)項(xiàng)目目的實(shí)際際幫助不不大，參參與的積積極性消消退。怎怎樣能增增加質(zhì)量量體系給給項(xiàng)目組組帶來的的實(shí)際好好處，并并提高項(xiàng)項(xiàng)目組參參與的積積極性？？2/8//20203李健jasonli@問題和期期望轉(zhuǎn)化化為過程程改善需需求建立過程程改善投投資回報(bào)報(bào)分析機(jī)機(jī)制；以項(xiàng)目方方式管理理過程改改善的投投入與產(chǎn)產(chǎn)出；分析質(zhì)量量體系或或過程與與公司商商業(yè)目標(biāo)標(biāo)的符合合度。建立公司司的過程程改善模模式，用用模式統(tǒng)統(tǒng)一不同同模型或或標(biāo)準(zhǔn)的的應(yīng)用和和實(shí)施；；建立合理理的公司司過程資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)，兼容容不同模模型或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；提高規(guī)范范化后的的項(xiàng)目過過程執(zhí)行行效率；；尋找并建建立持續(xù)續(xù)性的可可操作過過程改善善目標(biāo)。。2/8//20204李健jasonli@模型或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間間的映射射ISO90011994CMMv1.1CMMIv1.1ISO900120002/8//20205李健jasonli@ISO9001:2000與與CMMIISO9001:20004.0質(zhì)質(zhì)量管管理系統(tǒng)統(tǒng)5.0管管理職職責(zé)6.0資資源管管理7.0產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)實(shí)現(xiàn)8.0度度量、、分析和和改善CMMI基礎(chǔ)規(guī)范范化目標(biāo)標(biāo)及實(shí)踐踐CMMI過程域內(nèi)容應(yīng)用模式從上至下下上下結(jié)合合2/8//20206李健jasonli@ISO與與CMMI基本本內(nèi)容映映射ISO9001:2000CMMI4.1質(zhì)量系統(tǒng)一般要求GP2.1,GP2.2,GP2.3,GP3.1,GP2.6,GP2.8,GP3.2,GP2.94.2文檔要求4.2.1一般要求GP2.1建立組織方針4.2.2質(zhì)量手冊GP3.1建立已定義的過程4.2.3控制文檔GP2.6管理配置4.2.4控制質(zhì)量記錄GP2.6管理配置5.0管理職責(zé)GP2.1,GP2.2,GP2.4,GP2.6,GP2.7,GP2.10,GP3.16.0資源管理GP2.3提供資源，GP2.5培訓(xùn)7.0產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)GP2.2計(jì)劃過程，GP2.6管理配置8.0度量、分析與改善GP2.6,GP2.8,GP2.9,GP3.22/8//20207李健jasonli@ISO與與CMMI過程程域映射射4.0質(zhì)量管理系統(tǒng)OPF，OPD5.0管理職責(zé)、權(quán)利5.1管理約定所有PAGP2.1方針，GP2.10高層評(píng)審5.2客戶焦點(diǎn)所有PAGP2.7明確利益相關(guān)者的介入5.3質(zhì)量方針?biāo)蠵AGP2.1方針5.4計(jì)劃5.4.1質(zhì)量目標(biāo)OPPSP1.3（Level4）5.4.2計(jì)劃質(zhì)量管理系統(tǒng)PP，PMC，OPDCMMI的內(nèi)容更為詳細(xì)5.5職責(zé)、權(quán)利、交流5.5.1職責(zé)和權(quán)利所有PAGP2.4職責(zé)分配5.5.2管理層代表CMMI中沒有明確說明5.5.3內(nèi)部交流CMMI中沒有明確說明2/8//20208李健jasonli@ISO與與CMMI過程程域映射射（續(xù)））5.6管理評(píng)審5.6.1概要5.6.2評(píng)審輸入所有PAGP2.8，GP2.9，GP2.105.6.3評(píng)審輸出PMC,PPQA,OPFPMCSP1.6,1.7,2.1,2.3；PPQA全部；OPF全部6.0資源管理6.1提供資源所有PAGP2.3提供資源6.2人力資源6.2.1概要6.2.2能力與培訓(xùn)所有PA；OTGP2.5；OTSP1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.36.3基礎(chǔ)設(shè)施OPDSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2（CMMI較弱）6.4工作環(huán)境CMMI中沒有明確說明，可參見P-CMM2/8//20209李健jasonli@ISO與與CMMI過程程域映射射（續(xù)））7.0產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)7.1計(jì)劃產(chǎn)品的實(shí)施PP,IPMPP全部；IPMSP1.1,1.2,1.3,1.47.2客戶相關(guān)過程7.2.1確定產(chǎn)品需求RM,RDRM全部；SP1.1,1.2,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.47.2.2評(píng)審產(chǎn)品需求RM,RDRM全部；SP3.57.2.3客戶交流RD,IPMRDGP2.7；IPMSP1.1,1.2,1.37.3設(shè)計(jì)與開發(fā)7.3.1計(jì)劃設(shè)計(jì)與開發(fā)TS,PITSSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2；PISP1.1,1.2,1.3,2.1,2.27.3.2設(shè)計(jì)與開發(fā)的輸入IPMSP1.17.3.3設(shè)計(jì)與開發(fā)的輸出IPMSP1.17.3.4評(píng)審設(shè)計(jì)與開發(fā)TS,PI,PMCTS/PIGP2.9,2.10；PMCSP1.6,1.77.3.5驗(yàn)證設(shè)計(jì)與開發(fā)VESP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.37.3.6確認(rèn)設(shè)計(jì)與開發(fā)VALSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.27.3.7設(shè)計(jì)與開發(fā)變更控制TS,PI,VE,VAL,CMTS/PI/VE/VALGP2.6；CM全部2/8//202010李健jasonli@ISO與與CMMI過程程域映射射（續(xù)））7.4采購7.4.1采購過程IPMIPMSP1.17.4.2采購的信息SAMSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.27.4.3驗(yàn)證采購的產(chǎn)品SAMSP2.37.5提供產(chǎn)品和服務(wù)7.5.1控制產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)PISP3.1,3.2,3.3,3,47.5.2確認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)過程VALSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.27.5.3產(chǎn)品與服務(wù)的識(shí)別和跟蹤C(jī)M,PP,PMC,IPMCMMI在售后服務(wù)跟蹤上較弱7.5.4客戶特征信息CMMI中沒有明確說明7.6控制與監(jiān)督測量設(shè)施CMCMMI較弱2/8//202011李健jasonli@ISO與與CMMI過程程域映射射（續(xù)））8.0度量、分析與改進(jìn)8.1概要MAMASP1.1,1.2,1.3,1.48.2監(jiān)督與度量8.2.1客戶滿意度MASP1.1,1.2。CMMI中沒明確指出內(nèi)容8.2.2內(nèi)部審核OPFSP1.1,1.28.2.3對(duì)過程的監(jiān)督與度量所有PA,MA所有PAGP2.8；MASP2.18.2.4對(duì)產(chǎn)品的監(jiān)督與度量MASP1.1,1.2,2.18.3控制不符合產(chǎn)品CMCMMI中沒明確指出內(nèi)容8.4分析數(shù)據(jù)MASP2.2,2.3,2.4。針對(duì)分析內(nèi)容較弱8.5改善8.5.1持續(xù)改善OPFSP1.18.5.2糾正措施OPF,PMCOPFSP2.1,2.2,2.3；PMCSP2.1,2.2,2.38.5.3預(yù)防措施OPFSP2.42/8//202012李健jasonli@ISO9001:2000與與CMMI內(nèi)容容的差異異（1）ISO9001:2000中中未涉及及到的內(nèi)內(nèi)容制度化（（Institutionalization））建立和管管理過程程資產(chǎn)部分過程程域內(nèi)容容組織級(jí)培培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理理決策分析析與解決決方案組織過程程性能量化項(xiàng)目目管理組織革新新和部署署差錯(cuò)分析析（2）ISO9001的優(yōu)勢勢應(yīng)用范圍圍廣；國國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可靈活解解釋（1）CMMI中未明明確涉及及到的內(nèi)內(nèi)容客戶關(guān)注注和客戶戶滿意度度管理層代代表負(fù)責(zé)責(zé)質(zhì)量管管理基礎(chǔ)設(shè)施施（場所所、設(shè)備備等）工作環(huán)境境客戶信息息管理對(duì)控制和和度量設(shè)設(shè)施的控控制（2）CMMI的優(yōu)勢勢明確的改改善步驟驟規(guī)范化、、制度化化過程基基本要素素2/8//202013李健jasonli@過程改善善模式的的差異自頂向下的方法自底向上的方法過程改善目標(biāo)泛化的、與領(lǐng)域無關(guān)的改善目標(biāo)；達(dá)到更高成熟度或能力度級(jí)別，或通過認(rèn)證。特化的、與領(lǐng)域相關(guān)的目標(biāo)，特化目標(biāo)往往是與企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)直接相關(guān)聯(lián)的。組織關(guān)系質(zhì)量管理部門，履行管理的職責(zé)質(zhì)量管理部門，履行管理職責(zé)質(zhì)量服務(wù)部門，履行服務(wù)職責(zé)建立過程基線以模型和標(biāo)準(zhǔn)為參照，企業(yè)之間可橫向比較的。以企業(yè)自身歷史基線為參照，建立的基線在企業(yè)間不具可比性；過程改善動(dòng)因來源于模型和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的拉伸來源于產(chǎn)品和項(xiàng)目開發(fā)過程中的實(shí)際需要2/8//202014李健jasonli@CMMvsCMMICMMI1..1CMM1.1SW-CMM18KPAsSW-CMMV2.0EIA//IS731IPPDv0.98（1）增增加過程程域（2）過過程實(shí)踐踐豐富了了（3）過過程內(nèi)容容提升了了（4）過過程組織織形式提提升了（5）過過程改善善支持模模式豐富富了（連連續(xù)性表表示支持持自底向向上的過過程改善善模式））2/8//202015李健jasonli@CMM與與CMMI的三三級(jí)過程程域映射射同行評(píng)審審組間協(xié)作作軟件產(chǎn)品品工程集成軟件件管理培訓(xùn)計(jì)劃劃組織過程程定義組織過程程要點(diǎn)組織的集成環(huán)境決策分析析與解決決方案集成化的供應(yīng)商商管理集成化的團(tuán)隊(duì)組組建風(fēng)險(xiǎn)管理理集成項(xiàng)目目管理（（IPPD）組織級(jí)培培訓(xùn)組織過程程定義組織過程程要點(diǎn)確認(rèn)驗(yàn)證產(chǎn)品集成成技術(shù)方案案需求開發(fā)發(fā)SW-CMMV1..1CMMI–SE/SW/IPPD/SSV1.12/8//202016李健jasonli@CMMI中對(duì)過過程共性性的提取取PlanDoCheckActionGP2..1方方針GP2..2計(jì)計(jì)劃過程程GP2..3提提供資源源GP2..4分分配職責(zé)責(zé)GP3..1建建立已定定義過程程GP2..5培培訓(xùn)GP2..6管管理配置置GP2..7利利益相關(guān)關(guān)者的介介入GP2..8監(jiān)監(jiān)督并控控制過程程GP2..9客客觀評(píng)價(jià)價(jià)符合性性GP2..10高高層管管理評(píng)價(jià)價(jià)GP3..2收收集過程程改善信信息過程實(shí)施施2/8//202017李健jasonli@再看模型型之間的的差異ISO90011994CMMv1.1CMMIv1.1ISO90012000（1）內(nèi)內(nèi)容差異異（2）改改善模式式差異（1）內(nèi)內(nèi)容差異異（2）改改善模式式差異（1）內(nèi)內(nèi)容差異異（2）改改善模式式差異2/8//202018李健jasonli@過渡到CMMI的代價(jià)價(jià)CMMIISO9001:2000CMM二二級(jí)CMM三三級(jí)CMM四四級(jí)CMM五五級(jí)CMMI過程改善善模式已已形成已形成組組織級(jí)的的過程資資產(chǎn)（1）升級(jí)的時(shí)間要求（2）過程改善的范圍（3）是否做過程應(yīng)用實(shí)驗(yàn)（4）培訓(xùn)（5）支持工具（6）客戶和合作伙伴的協(xié)調(diào)（7）評(píng)估的成本（8）過程改善計(jì)劃（9）OSSP過程改善善循環(huán)未未完成有部分過過程實(shí)踐踐積累2/8//202019李健jasonli@過程改善善模式持續(xù)過程程改善能力度和和成熟度度層次Level1Level2Level3Level5過程量化化行為信信息Level42/8//202020李健jasonli@CMMI升級(jí)過過程與改改善模式式的對(duì)照照CMMI升級(jí)過過程選擇模型型選擇模式式的表示示方式模型映射射組織過程程映射界定影響響獲得約定定預(yù)計(jì)對(duì)改改善計(jì)劃劃的變更更變更過程程改善計(jì)計(jì)劃職能組培培訓(xùn)組織級(jí)培培訓(xùn)聯(lián)系CMMI評(píng)評(píng)估師修改過程程定義安排項(xiàng)目目中過程程的變更更實(shí)施完成全部部過程改改善計(jì)劃劃進(jìn)行評(píng)估估過程理解解過程規(guī)劃劃過程應(yīng)用用培訓(xùn)推廣廣過程規(guī)劃劃過程理解解2/8//202021李健jasonli@過程資產(chǎn)產(chǎn)層次結(jié)結(jié)構(gòu)兼容CMM&&CMMI&ISO9001&SPICE技術(shù)無關(guān)關(guān)領(lǐng)域無關(guān)關(guān)技術(shù)相關(guān)關(guān)領(lǐng)域相關(guān)關(guān)相關(guān)所有有因素兼容行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)共性模板和手手冊操作流程程和步驟驟模板和手手冊操作流程程和步驟驟模板和手手冊操作流程程和步驟驟模板和手手冊操作流程程和步驟驟模板和手手冊操作流程程和步驟驟企業(yè)信息息化電子政務(wù)務(wù)大型機(jī)系系統(tǒng)開放系統(tǒng)統(tǒng)金融系統(tǒng)統(tǒng)2/8//202022李健jasonli@結(jié)構(gòu)融合合幾個(gè)問問題（1）層層次結(jié)構(gòu)構(gòu)怎樣與與過程資資產(chǎn)庫的的分類結(jié)結(jié)構(gòu)接口口？過程資產(chǎn)產(chǎn)有四部部分內(nèi)容容：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)過程定定義，生生命周期期定義，，剪裁指指南，組組織度量量知識(shí)庫庫。（2）ISO9001與CMMI的的具體融融合方式式？ISO9001按管理理體系的的內(nèi)容分分類組織織，在很很大程度度上更需需要實(shí)例例化。內(nèi)內(nèi)容的宏宏觀程度度比CMMI高高，即可可靈活解解釋、靈靈活實(shí)施施。（3）CMM與與CMMI的具具體融合合方式？？CMMI在相對(duì)對(duì)應(yīng)的過過程域提提升了內(nèi)內(nèi)容層次次，CMM的內(nèi)內(nèi)容可以以作為CMMI中過程程域的實(shí)實(shí)施細(xì)節(jié)節(jié)、實(shí)施施規(guī)程來來考慮。。（4）共共性層次次的內(nèi)容容過多？？CMMI在二級(jí)級(jí)增加1個(gè)PA，三級(jí)級(jí)增加7個(gè)PA；采取不同同的過程程改善途途徑，逐逐步改善善。2/8//202023李健jasonli@過程改善善模式的的問題上下結(jié)合合的過程程改善模模式下的的途徑（（過程改改善內(nèi)容容排序））？按CMMI的分分層確定定內(nèi)容，，二級(jí)、、三級(jí)、、……按項(xiàng)目管管理確定定內(nèi)容，，RM、、PP、、PMC、PPQA、、CM，，項(xiàng)目管管理最小小集按工程實(shí)實(shí)施確定定內(nèi)容：：RD、、TS、、PI、、VER、VAL，工工程實(shí)施施最小集集按供應(yīng)商商管理確確定內(nèi)容容RD采采購方必必須確定定需求RM、PP、PMC、、RiskM采采購方方必須進(jìn)進(jìn)行自己己的項(xiàng)目目管理PPQA、CM、MA采購方方必須有有自己的的項(xiàng)目管管理支持持TS、PI、VER、、VAL采購方方有必要要檢查技技術(shù)開發(fā)發(fā)內(nèi)容結(jié)合ISO9001認(rèn)認(rèn)證來確確定內(nèi)容容CM、PPQA、MA、PP、PMC、RM、SAM，，滿足4.0和和8.0，部分分5/6/7RD、TS、PI、VER、、VAL，全部部滿足7.0ISO9001中的管管理代表表，工作作環(huán)境等等特殊內(nèi)內(nèi)容實(shí)現(xiàn)其他他PA（（RiskM、、DAR）。2/8//202024李健jasonli@借鑒成功功企業(yè)的的管理實(shí)實(shí)踐法則則四個(gè)首要要實(shí)踐戰(zhàn)略制訂和堅(jiān)堅(jiān)守一個(gè)個(gè)表達(dá)清清晰、重重點(diǎn)明確確的戰(zhàn)略略戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行力求盡善善盡美的的運(yùn)營執(zhí)執(zhí)行文化建立和維維持績效效導(dǎo)向型型的文化化組織建立和維維持靈活活機(jī)動(dòng)、、快速反反應(yīng)的扁扁平結(jié)構(gòu)構(gòu)兩個(gè)次要要實(shí)踐人才留住人才才，同時(shí)時(shí)尋覓更更多人才才創(chuàng)新進(jìn)行能夠夠推動(dòng)行行業(yè)變革革的突破破性創(chuàng)新新領(lǐng)導(dǎo)力尋找對(duì)企企業(yè)、員員工都全全心全意意的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者兼并與合合作通過兼并并和合作作尋求增增長CMMI、6Sigma、TQM等等是戰(zhàn)略略執(zhí)行的的工具；；戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行依賴賴于“戰(zhàn)戰(zhàn)略”、、“文化化”和““組織””。2/8//202025李健jasonli@有效的過過程實(shí)施施（兩頭頭發(fā)展））過程體系系的實(shí)施施要與戰(zhàn)戰(zhàn)略吻合合不同企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略不同，，比如軟軟件生產(chǎn)產(chǎn)工廠定定位在軟軟件生產(chǎn)產(chǎn)的下階階段的細(xì)細(xì)分市場場上，以以“低價(jià)價(jià)提供高高質(zhì)量的的軟件開開發(fā)服務(wù)務(wù)”為戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，細(xì)分分戰(zhàn)略目目標(biāo)可以以是：嚴(yán)嚴(yán)格的成成本控制制；規(guī)范范化程度度；規(guī)模模的增長長。企業(yè)中實(shí)實(shí)施質(zhì)量量管理體體系往往往與戰(zhàn)略略目標(biāo)脫脫節(jié)，需需要定期期驗(yàn)證；；高層管理理通常不不認(rèn)為過過程改善善是持續(xù)續(xù)的，更更感興趣趣的是戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施手段的的回報(bào)，，而不是是執(zhí)行的的過程。。過程體系系的實(shí)施施要有高高效的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)支持SEPG的組成成可以是是廣范圍圍的，但但決策要要高效；；項(xiàng)目委員員會(huì)（決決策組））角色過過于集中中，組織織過于松松散，決決策效率率低。過程體系系的實(shí)施施要結(jié)合合正向推推動(dòng)和績績效導(dǎo)向向正向拉動(dòng)動(dòng)的方式式針對(duì)不不同對(duì)象象要多樣樣化（培培訓(xùn)、案案例分析析）；以樹干模模式支撐撐過程體體系實(shí)施施；過程體系系的實(shí)施施與其他他部門及及員工的的績效結(jié)結(jié)合，建建立績效效推動(dòng)機(jī)機(jī)制。2/8//202026李健jasonli@軟件生產(chǎn)產(chǎn)中的成成本模型型工作量==（人員員能力））（環(huán)境境）（質(zhì)質(zhì)量）（（規(guī)模過程）COCOMO//COCOMOII：Effort==C1EAF((SizeP1)Time==C2((Effort))P2軟件過程程是以指指數(shù)形式式影響軟軟件生產(chǎn)產(chǎn)的成本本。軟件開發(fā)發(fā)規(guī)模越越大，過過程質(zhì)量量的影響響就越大大。2/8//202027李健jasonli@建立過程程改善的的回報(bào)機(jī)機(jī)制SPI的的成本投投入項(xiàng)是是相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的SEPG的人員員成本；；其他人員員投入的的人員成成本；評(píng)估費(fèi)用用；咨詢和培培訓(xùn)費(fèi)用用；工具或數(shù)數(shù)據(jù)庫購購買費(fèi)用用；設(shè)備占用用；其他費(fèi)用用?；貓?bào)==收益益/投投入收益：可可量化收收益，不不可量化化收益（1）量量化收益益同期項(xiàng)目目生產(chǎn)率率相對(duì)前前期的變變更；客戶質(zhì)量量問題減減少（2）非非量化收收益項(xiàng)目組士士氣提高高，團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作能能力增強(qiáng)強(qiáng)；項(xiàng)目按期期完成；；更多的產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)品組件件復(fù)用；；2/8//202028李健jasonli@過程改善善的回報(bào)報(bào)分析過程改善善的效果果不能在在短期直直接體現(xiàn)現(xiàn)重大的改改善往往往依賴于于組織的的重要變變化，過過程改善善的量變變不易體體現(xiàn)在財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)上，質(zhì)質(zhì)變能夠夠引起重重大的變變化；項(xiàng)目的結(jié)結(jié)果往往往受多種種因素綜綜合影響響（人員員、技術(shù)術(shù)、工具具等）；；過程改變變往往影影響公司司內(nèi)多個(gè)個(gè)項(xiàng)目組組或部門門；過程改善善常不是是正好以以一個(gè)財(cái)財(cái)政年度度為單位位?？紤]以項(xiàng)項(xiàng)目為單單位的、、短期可可見的回回報(bào)內(nèi)容容在項(xiàng)目啟啟動(dòng)時(shí)建建立合理理的關(guān)于于改善點(diǎn)點(diǎn)的約定定，而且且得到各各級(jí)的認(rèn)認(rèn)可；以返工（（人時(shí)為為單位））作為項(xiàng)項(xiàng)目過程程是否執(zhí)執(zhí)行好壞壞的指標(biāo)標(biāo)之一。?？紤]中長長期的回回報(bào)內(nèi)容容增強(qiáng)系統(tǒng)統(tǒng)中復(fù)用用組件或或產(chǎn)品部部件的比比例；定義行業(yè)業(yè)或領(lǐng)域域的、成成熟的產(chǎn)產(chǎn)品架構(gòu)構(gòu)，降低低新產(chǎn)品品或項(xiàng)目目的實(shí)施施風(fēng)險(xiǎn)；；積累領(lǐng)域域的關(guān)鍵鍵技術(shù)，，形成知知識(shí)層次次的共享享和復(fù)用用。2/8//202029李健jasonli@過程改善善的項(xiàng)目目管理機(jī)機(jī)制以項(xiàng)目方方式管理理公司過過程改善善與管理層層共同確確定過程程改善的的目標(biāo)，，目標(biāo)要要粒度合合適，不不能太粗粗；定期驗(yàn)證證改善過過程是否否滿足項(xiàng)項(xiàng)目初期期定義的的目標(biāo)；；中長期回回報(bào)短期項(xiàng)目目回報(bào)過程改善善成本2/8//202030李健jasonli@靈活、快快速反應(yīng)應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)高效率的的SEPG組全職與兼兼職結(jié)合合；兼職采用用輪換制制；SEPG中有各各個(gè)層次次的代表表；有效的SEPG決策機(jī)機(jī)制；高效率的的項(xiàng)目委委員會(huì)（（決策組組）同一高層層管理人人員同時(shí)時(shí)承擔(dān)主主負(fù)責(zé)人人的項(xiàng)目目少于三三個(gè)；項(xiàng)目委員員會(huì)組成成成員選選擇要進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，主要要是參與與時(shí)間的的約定，，以及合合理的退退出機(jī)制制。2/8//202031李健jasonli@戰(zhàn)略制導(dǎo)導(dǎo)-平衡衡計(jì)分戰(zhàn)略明確確舉例：降降低項(xiàng)目目成本15%明確部門門和個(gè)人人的目標(biāo)標(biāo)，做到到橫向平平衡和縱縱向的一一致戰(zhàn)略實(shí)施施場景市場部門門對(duì)研發(fā)發(fā)部門的的要求隨隨意性強(qiáng)強(qiáng)，通常常是客戶戶觸發(fā)式式。市場場部門對(duì)對(duì)研發(fā)部部門提出出的要求求主要是是時(shí)間進(jìn)進(jìn)度和質(zhì)質(zhì)量。財(cái)務(wù)部門門對(duì)研發(fā)發(fā)部門的的要求通通常是成成本控制制，但通通常是事事后控制制；CMM//CMMI實(shí)施施中的一一個(gè)重要要內(nèi)容是是計(jì)劃、、計(jì)劃中中的估計(jì)計(jì)，研發(fā)發(fā)部門的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理門通通常對(duì)估估計(jì)是不不負(fù)責(zé)的的。2/8//202032李健jasonli@平衡計(jì)分分示例研發(fā)展部門市場部門財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)成本項(xiàng)目返工率項(xiàng)目市場預(yù)測的準(zhǔn)確率成本預(yù)算與實(shí)際成本的分析公司指標(biāo)研發(fā)部門指標(biāo)個(gè)人指標(biāo)生產(chǎn)成本研發(fā)項(xiàng)目所有成本項(xiàng)目返工率估計(jì)的準(zhǔn)確率個(gè)人返工橫向平衡衡縱向一致致（相對(duì)對(duì)指標(biāo)的的重要性性）必須考慮慮軟件生生產(chǎn)過程程中接口口部門的的關(guān)系管管理，共共同推動(dòng)動(dòng)2/8//202033李健jasonli@平衡計(jì)分分、能力力發(fā)展與與浮動(dòng)薪薪酬掛鉤鉤平衡計(jì)分得分權(quán)重能力得分權(quán)重指標(biāo)1*指標(biāo)1權(quán)重*70%能力1*能力1權(quán)重*30%指標(biāo)2*指標(biāo)2權(quán)重能力2*能力2權(quán)重平衡卡綜合得分能力綜合得分績效綜合得分根據(jù)績效綜合得分決定浮動(dòng)薪酬能力指標(biāo)標(biāo)可以填填補(bǔ)非量量化部分分，而且且是較傳傳統(tǒng)的主主觀