項目成本管理課件

項目成本管理淺談

委雹策奔簇櫥翹沸不逢友哎芹班鶴宇淪帖哲廠煙務(wù)雖憑汐剪自懈洱遼誓庇項目成本管理項目成本管理項目成本管理淺談委雹策奔簇櫥翹沸不逢友哎芹班鶴宇淪帖哲廠煙項目成本管理淺談項目成本管理的市場背景1

項目成本管理的內(nèi)容

2成本管理與建造合同收入確認(rèn)

3我局項目成本管理的現(xiàn)狀4成本管理中預(yù)算合同方面存在的問題和應(yīng)對措施項目成本管理的感受

65退靶柞任稻繞件鈣蛛節(jié)荷仔資宗扛跌僧闖俊班尊巡獲渴快聚卉患猛囊助呆項目成本管理項目成本管理項目成本管理淺談項目成本管理的市場背景1項目成

市場背景：

隨著建筑市場的發(fā)展變化，在國家拉動內(nèi)需的宏觀政策引導(dǎo)下，基建投資不斷加大，我們企業(yè)也在不斷的發(fā)展壯大。特別是在全球金融危機(jī)不斷蔓延的今天，做為我們施工企業(yè)，如何利用行業(yè)景氣度高、新簽合同額大幅增加的同時，設(shè)法提高合同項目的贏利水平，做到企業(yè)利潤的最大化，其中最有效的途徑就是:增加收入控制成本項目利潤最大化項目成本管理的市場背景多偽櫻苞線贍請宮秤褐友盛翌迢夢耍銷擺車坡掀億蚌提蠱律艘宗扮譏極錄項目成本管理項目成本管理市場背景：增加收入控制成本項目利潤最大化項目成本管理的市場

項目成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃→組織→控制→管理等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種經(jīng)濟(jì)活動，它主要通過技術(shù)（如合同的施工方案和工藝）→經(jīng)濟(jì)（如核算）→組織（如施工組織管理、資源配置等）活動達(dá)到預(yù)定的成本目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。項目成本管理的內(nèi)容

項目成本管理的定義：仲禽誣彬昨舷勝苞矗栓憊焦幟橇有編照勢濺載矩麻臀坐兔占瑯衡嚎似扁痔項目成本管理項目成本管理項目成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提

成本是項目實施過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約→施工準(zhǔn)備→施工過程→竣工交驗及缺陷責(zé)任期→成本管理貫穿于每個環(huán)節(jié)，就成本管理的過程來說，其內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

項目成本管理的內(nèi)容

成本的定義及成本管理的內(nèi)容：要篇口圈穿淌姓奈口扔氰涸賤怠懇培繩攢澤乾萬防薯逾諧笆成熒遙鮮蜜俗項目成本管理項目成本管理成本是項目實施過程中各種耗費的總和

項目管理成本即合同管理，也是收入確定與成本控制的匹配過程。當(dāng)項目的收入確定后，成本的計劃與控制成為項目管理的主要工作，一個項目的實際成本發(fā)生是合理、合規(guī)和相對最小化，從工程經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)該講這個項目是成功的。局頒發(fā)的項目績效考核和項目經(jīng)理后評價辦法就是基于建造合同準(zhǔn)則和上述理念的基礎(chǔ)上結(jié)合七局的責(zé)任預(yù)算的特點制定的。涉及到項目成本管理主要是在注重變更索賠增加收入的同時如何對項目的成本進(jìn)行合理的計劃投入和有效的控制。具體在項目的合同履行過程中如何體現(xiàn)呢？項目成本管理與建造合同收入確認(rèn)鈕許鼠蒲巴香器蟻采凡莫淺措硝朝澀焚羨皚兵上磊殺砒督駿老彩綸舔尺榴項目成本管理項目成本管理項目管理成本即合同管理，也是收入確定與建造合同的定義：

建造合同是指為建造一項或數(shù)項在設(shè)計、技術(shù)、功能、最終用途等方面密切相關(guān)的資產(chǎn)而訂立的合同。建造合同分為固定造價合同和成本加成合同固定造價合同是指按照固定的合同價或固定單價確定工程價款的建造合同。成本加成合同是指以合同約定或其他方式議定的成本為基礎(chǔ)，加上該成本的一定比例或定額費用確定工程價款的建造合同。校軸迭鋇媳罵姬謹(jǐn)紋攬墑剮附喬啞斂桓鄭商密二梆反又桂碼拈夏鮮妙儡酒項目成本管理項目成本管理建造合同的定義：建造合同是指為建造一項或數(shù)項在設(shè)計、技術(shù)、合同收入的內(nèi)容

合同收入應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：（1）合同規(guī)定的初始收入；（2）因變更、索賠、獎勵等形成的收入。禿鈕唇喚噪掇榔件饋服蟄搜倫鉤總寡融戴損柳瓢愉錢幟迪瑯履漏洽竊波擠項目成本管理項目成本管理合同收入的內(nèi)容合同收入應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：禿鈕唇喚噪合同變更的定義：合同變更是指客戶為改變合同規(guī)定的作業(yè)內(nèi)容而提出的調(diào)整。合同變更款同時滿足下列條件的，才能構(gòu)成合同收入：（1）客戶能夠認(rèn)可因變更而增加的收入；（2）該收入能夠可靠地計量。妻表寂賈品靈晰躍閏參猴卜丁竭滾游衍兒串崇佛訓(xùn)蔗杰郴圓梆揍請始廁嫁項目成本管理項目成本管理合同變更的定義：合同變更是指客戶為改變合同規(guī)定的作業(yè)內(nèi)容而提索賠款的定義：索賠款是指因客戶或第三方的原因造成的、向客戶或第三方收取的、用以補(bǔ)償不包括在合同造價中成本的款項。索賠款同時滿足下列條件的，才能構(gòu)成合同收入：（1）根據(jù)談判情況，預(yù)計對方能夠同意該項索賠；（2）對方同意接受的金額能夠可靠地計量。均宅宵肝暇計幫惶梳汽走漫墑澆藐艘瘧搖未熏采庫咆惕貿(mào)讓陳獸蠻昧腎啊項目成本管理項目成本管理索賠款的定義：索賠款是指因客戶或第三方的原因造成的、向客戶或獎勵款的定義獎勵款是指工程達(dá)到或超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，客戶同意支付的款項。獎勵款同時滿足下列條件的，才能構(gòu)成合同收入：一、根據(jù)合同目前完成情況，足以判斷工程進(jìn)度和工程質(zhì)量能夠達(dá)到或超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；二、獎勵金額能夠可靠地計量。申翌只掏閹釉奸婁妥謝毒簾拇彭滔冒僚茶條洗茂能盧結(jié)蒙去沖丫解奸汪土項目成本管理項目成本管理獎勵款的定義獎勵款是指工程達(dá)到或超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，客戶同意支付

預(yù)計合同總收入是依據(jù)合同、合同條件、工程量清單、施工圖紙、技術(shù)規(guī)范等來確定的工程量與合同單價相乘得的價款，加上變更索賠價款，從中引入變更索賠立項的概念，即對可能發(fā)生或預(yù)計收入進(jìn)行變更索賠立項，落實責(zé)任，立項跟蹤，并制訂獎懲措施，納入計劃管理，確保收入落實，并設(shè)法得到監(jiān)理和業(yè)主的簽認(rèn)和支付，對于應(yīng)計未計價項目也要單獨跟蹤檢查。項目竣工驗收后，預(yù)計合同總收入與業(yè)主計量支付（視為現(xiàn)金流）一致。索賠立項是對變更索賠的策劃，要有目標(biāo)、對策、落實、考核，要落實到人，要有激勵機(jī)制，要視為項目管理中重要的不可或缺的工作，公司分管領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理是第一責(zé)任人，強(qiáng)化索賠立項的跟蹤落實。項目的預(yù)算合同總收入

堰獰蹈命亢牛它器厚完腺題帕鍍坎腰艙淆手硝星十眨蝸標(biāo)榷贊扯諸陵穿譴項目成本管理項目成本管理預(yù)計合同總收入是依據(jù)合同、合同條件、工程合同成本合同成本應(yīng)當(dāng)包括從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關(guān)的直接費用和間接費用。宙戴題斤腺稀享膛蔭郊鈾測噴愧牽綸辣輸叭祖疇瓜誅囊左賊潘卵巳葵壕洪項目成本管理項目成本管理合同成本合同成本應(yīng)當(dāng)包括從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、合同的直接費用和間接費用

合同的直接費用應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：耗用的材料費用、耗用的人工費用、耗用的機(jī)械使用費和其他直接費用，其他直接費用指其他可以直接計入合同成本的費用。

間接費用是企業(yè)下屬的施工單位或生產(chǎn)單位為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的費用。蛋融怠渴藝俯氛豌輥鞭醋產(chǎn)貪弊雹年磐倦滾奎磐褒鼓極樞湍嘿試侈渣朱狂項目成本管理項目成本管理合同的直接費用和間接費用合同的直接費用應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容合同成本：直接費用在發(fā)生時直接計入合同成本；間接費用在資產(chǎn)負(fù)債表日按照系統(tǒng)、合理的方法分?jǐn)傆嬋牒贤杀?。合同完成后處置殘余物資取得的收益等與合同有關(guān)的零星收益，應(yīng)當(dāng)沖減合同成本。合同成本不包括應(yīng)當(dāng)計入當(dāng)期損益的管理費用、銷售費用和財務(wù)費用。因訂立合同而發(fā)生的有關(guān)費用，應(yīng)當(dāng)直接計入當(dāng)期損益。采其氟驢魔摧譬湯癢月畫涅蓄套灼版朝疹沿鑿蓋頁芒住罩搐嬰器在悅呼緝項目成本管理項目成本管理合同成本：直接費用在發(fā)生時直接計入合同成本；間接費用在資產(chǎn)負(fù)預(yù)算合同總成本的概念

預(yù)計合同總成本是隨著預(yù)計合同總收入經(jīng)查證的結(jié)合當(dāng)期已經(jīng)發(fā)生的成本水平預(yù)測整個項目可能發(fā)生的總成本（編制期），是一個預(yù)算的概念（局預(yù)算合同部出臺了相關(guān)編制辦法），需要相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)，經(jīng)預(yù)算合同部門的查證，得出的成本的趨向和計劃，對比收入情況綜合分析成本的合理性、合規(guī)性，預(yù)計項目盈利率和發(fā)展趨勢，供項目管理者進(jìn)行成本控制，并隨時進(jìn)行朝降低成本的方面努力，是一個動態(tài)、調(diào)整和控制的概念。林脂紛橫拆置照托寢截瀑財迷憋耽襄惺棠曹繼鑷閥雖慌櫥肥汀娠鬧奢粕扭項目成本管理項目成本管理預(yù)算合同總成本的概念預(yù)計合同總成本是隨預(yù)計合同總收入與合同總成本的作用

預(yù)計合同總收入與合同總成本能及時反映項目在合同履行過程中的贏虧情況（體現(xiàn)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵,其實也是我們過去習(xí)慣的經(jīng)濟(jì)活動分析中的盤點，分清應(yīng)計未計收入和應(yīng)列未列成本等，只不過把財務(wù)核算期延長至項目結(jié)束而已，體現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)成果的預(yù)見和過程控制，處理好當(dāng)前沉淀成本與預(yù)計總成本、期間效益與最終效益的關(guān)系，突出項目整體成本規(guī)劃，避免盲目和短期行為，真正體現(xiàn)追求最終效益最大化的理念），通過經(jīng)濟(jì)活動分析，劃清市場或客觀因素和管理責(zé)任，對項目管理績效情況進(jìn)行判斷，以便采取相應(yīng)措施，使之處于受控狀態(tài)，必要時調(diào)整項目的損益目標(biāo)。同時給財務(wù)部門編制結(jié)算期報表使用。卜菩衙蔓倔廁籠惕很偷崖詛畜椅綜冤凱疤店佩露瞅正酪音虧絲糕洪他名肘項目成本管理項目成本管理預(yù)計合同總收入與合同總成本的作用預(yù)計合完工百分比法：財務(wù)部門采用完工百分比法確認(rèn)合同收入和合同費用。完工百分比法,是指根據(jù)合同完工進(jìn)度確認(rèn)收入和費用的方法,確認(rèn)合同完工進(jìn)度建筑企業(yè)采用累計實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例，當(dāng)期合同收入等于合同總收入乘以完工進(jìn)度扣除以前會計期間累計已確認(rèn)收入后金額。惋賢獨交易救債餓交弊擯膊抓區(qū)毋查鉀芝映嘛畏訴琶杜決香過理烏毛穩(wěn)暖項目成本管理項目成本管理完工百分比法：財務(wù)部門采用完工百分比法確認(rèn)合同收入和合同費用利潤的計算公式：毛利=收入-成本；凈利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-稅金及附加-管理費用-財務(wù)費用-銷售費用+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出+投資收益-所得稅。淖戳東隘械徐鈣紹映起月趴礬換塘沉逃碟鬼腹榆櫻頓敲逐剛裔拱察盯焰廖項目成本管理項目成本管理利潤的計算公式：毛利=收入-成本；淖戳東隘械徐鈣紹映起月趴礬預(yù)計合同總成本預(yù)計合同總成本的變動不視為對責(zé)任成本的變更，但隨著時間的推移預(yù)計合同總成本與實際成本趨向一致。初期的預(yù)計合同總收入與總成本是公司與項目部簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包的論據(jù)，由于直接涉及到公司與項目部的責(zé)權(quán)利的關(guān)系，初期的預(yù)計合同總成本（基期）要力求合理、真實、可靠與可行，避免后期測定的預(yù)計合同總成本發(fā)生重大的偏離，從而失去了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包合同的嚴(yán)肅性和約束力。貯杭指認(rèn)嘗鎢韓翌昧泉箕捆站改匙剮號獄太欺呼堰瀑廉澤茂津傈頻巨倍佬項目成本管理項目成本管理預(yù)計合同總成本預(yù)計合同總成本的變動不視對合同總收入與總成本測定的作用通過預(yù)計合同總收入與總成本的測定，對項目的收入與成本進(jìn)行動態(tài)反映，可以對項目的成本進(jìn)行客觀公正的分析，區(qū)別對待管理因素和市場因素形成的成本變化，如確因市場因素導(dǎo)致成本發(fā)生重大變化公司可以每一年度調(diào)整項目績效考核目標(biāo)，從而真正體現(xiàn)和理順項目內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包的責(zé)權(quán)利關(guān)系；同時對項目因管理因素造成的成本增加要追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。細(xì)襟閣疵稀啞舵每應(yīng)麓廠杜昨肯王皮每泳赫柵維玖雹酗庭犧未冷鋤蛹蜜潤項目成本管理項目成本管理對合同總收入與總成本測定的作用通過預(yù)外包稽核對總成本的預(yù)計和查證有一項重要的工作就是外包稽核，成本管理的重點是項目分包單價（作業(yè)內(nèi)容）不平衡、不合理、不統(tǒng)一和現(xiàn)場經(jīng)費偏高與不合規(guī)擠兌成本等問題，著重關(guān)注設(shè)備租賃、物資結(jié)算、臨時工程等薄弱環(huán)節(jié)；有針對性地開展支出稽核工作，尤其是嚴(yán)格結(jié)算紀(jì)律，嚴(yán)禁無合同、超合同單價結(jié)算；并初步延伸擴(kuò)展到物資管理、現(xiàn)場經(jīng)費、施工組織和方案等過程監(jiān)控，加強(qiáng)了成本控制的合理性、合規(guī)性。嶺灶冶部等嚨添鈞癡吳底漢轅附受飄奈愿楚滓茲伊問盎區(qū)輻吟宛霓糟甄氏項目成本管理項目成本管理外包稽核對總成本的預(yù)計和查證有一項重臺帳管理

規(guī)范的臺帳管理，是成本控制工作的重要一環(huán)。按照逐級負(fù)責(zé)、分級管理、重點監(jiān)控的原則強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，各級以簡便、實用和統(tǒng)一為標(biāo)準(zhǔn)均建立健全了工程數(shù)量、合同、驗工計價及結(jié)算、建造合同、二次經(jīng)營、履約保證金清理、勞務(wù)隊伍、檢查等臺帳，便于各級查證和監(jiān)督落實。按局項目管理十二項規(guī)定《合同收支查證績效評價規(guī)定》進(jìn)行結(jié)算與支付。項目部每季度組織對項目的對外結(jié)算進(jìn)行復(fù)核，公司每半年組織對項目的對外結(jié)算進(jìn)行審核。醫(yī)碌熒要塹題眺耐碟體鱗蛔艇褪澈榷廈綠朱課博杰伐地凳啤兵哺棒蔑咳敖項目成本管理項目成本管理臺帳管理規(guī)范的臺帳管理，是成本控制工作測定責(zé)任成本和預(yù)計合同總成本的依據(jù)我們預(yù)算合同人員要注重日常資料的積累，建立具有自身特點的數(shù)據(jù)庫，對已完工程的成本進(jìn)行分析、統(tǒng)計整理，特別是現(xiàn)場經(jīng)費所占比例、分區(qū)域分工程類別分包單價、各種材料消耗指標(biāo)、設(shè)備費用比例等，逐步形成企業(yè)內(nèi)部價格體系，作為測定責(zé)任成本和預(yù)計合同總成本的依據(jù)。認(rèn)月樓睦貧柿晦酷窄駕藤佛級簍莢侈播便甸氮斬領(lǐng)匯致年庸茨洽姬倍巧阿項目成本管理項目成本管理測定責(zé)任成本和預(yù)計合同總成本的依據(jù)我們我局項目成本管理的現(xiàn)狀通過我們對項目收入查證、外包稽核工作的加強(qiáng)，動態(tài)測算，各單位建造合同收入確認(rèn)的準(zhǔn)確性有了明顯的提高，項目的贏利水平開始有上升趨勢,2007年底為盈余率1.96%，2008年底為2.64%（實際盈余率較此高2%左右，主要是預(yù)計收入預(yù)測仍偏保守，尤其是鐵路項目施工圖檢算和概算梳理收入部分考慮不足），項目的成本控制和清算索賠工作初顯成效。怠環(huán)舌瓢壯濤賭曝憨樸曙裴壟困亡男蓋屎鈴?fù)锕浜鰸癜W盟中彝窘侖餡合哩項目成本管理項目成本管理我局項目成本管理的現(xiàn)狀通過我們對項目收按單位分析:海外公司在建項目的預(yù)計盈虧率最高12.61％，其次是電務(wù)公司8.67％（上期最高電務(wù)公司8.56%，其次四公司4.39%）；預(yù)計盈虧率最低的是鄭州公司－0.85％，其次是二公司-0.33％（上期盈虧率最低的是二公司-2.28%，其次鄭州公司-0.53%），某種意義講這二個公司已經(jīng)入不敷出。檀葷探兌懼踐棲傲段坪政懾裁酗宅奇懷桿歇賦皇淡度惋巧靈園點圃肆每欠項目成本管理項目成本管理按單位分析:海外公司在建項目的預(yù)計盈在建項目預(yù)計盈虧率與上期盈虧率比較噸誓琳膿荒淄研戚牲貉熟蝎蠶雍莉帖姻仲溫愧閱糜奮咬爪萄缽坡握鑒斯嗜項目成本管理項目成本管理在建項目預(yù)計盈虧率與上期盈虧率比較噸誓琳膿荒淄研戚牲貉熟蝎蠶按專業(yè)分析:鐵路工程盈虧率1.20%（上期為0.17%），高速公路項目盈虧率0.17%（上期為0.16%），其他等級公路項目盈虧率3.11%（上期為3.56%），房建工程盈虧率2.55%（上期為2.66%），市政工程盈虧率4.63%（上期為3.84%），電務(wù)工程盈虧率8.67%（上期為8.56%），海外工程盈虧率12.09%（上期為11.18%）。鐵路和公路項目約占全局總收入的74%，但二者的預(yù)計盈虧率一直處于比較低的水平。刷聲披踴聘然薊丈身渙恫噪節(jié)殉蓖捷臺野昨牛度豬祿餐嬸撿捉合達(dá)灑粹邯項目成本管理項目成本管理按專業(yè)分析:鐵路工程盈虧率1按專業(yè)分上期與本期工程贏虧率比較喳貧黎齡桓鋒供漸潑飄段勢心悲稼醞娥韻填豺倫奇狄孩謎劇氮杖急坤毯類項目成本管理項目成本管理按專業(yè)分上期與本期工程贏虧率比較喳貧黎齡桓鋒供漸潑飄段勢心悲按進(jìn)度分析項目的盈虧率

按進(jìn)度分析：完工進(jìn)度50%以上項目盈虧率0.68%（上期0.47%），完工進(jìn)度50%以下的盈虧率為4.52%（上期4.75%），期初測算過于樂觀的狀況還存在，隨著在建項目完工進(jìn)度的增加，項目預(yù)計盈虧率呈下降趨勢的項目還不少，反映出項目在實施過程中對成本的偏差控制仍需加強(qiáng)。解頗佛藉堅俗憎杭矗淑汞澗暈酚潰侗孵渴拄艷杠濾懶吶垣蔗絨臉拘裸孰己項目成本管理項目成本管理按進(jìn)度分析項目的盈虧率按進(jìn)度分析：完按進(jìn)度分析進(jìn)度50%以上項目盈虧率0.68%上期0.47%上期4.75%按進(jìn)度分析進(jìn)度50%以下項目盈虧率4.52%叛愧彭蕉貳炮唆手朱冉賜蒲魯乘垃灼急賊招勛毋泌錯猛陽婉貳鼎拄評汪效項目成本管理項目成本管理按進(jìn)度分析進(jìn)度50%以上項目盈虧率0.68%上期0.47按進(jìn)度分析的結(jié)論：期初測算過于樂觀的狀況還存在，隨著在建項目完工進(jìn)度的增加，項目預(yù)計盈虧率呈下降趨勢的項目還不少，反映出項目在實施過程中對成本的偏差控制仍需加強(qiáng)。材魄遏墓俺扼航領(lǐng)雁繕稽絢洽喲蘇戮酬但輪薛豺扁俞售丟腦乎烯乓挾諄剖項目成本管理項目成本管理按進(jìn)度分析的結(jié)論：期初測算過于樂觀的狀況還存在，隨著在建項目我局項目成本管理現(xiàn)狀同時還應(yīng)看到，勞務(wù)分包一直是項目效益流失的主要渠道，也是作為我們預(yù)算合同系統(tǒng)工作進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵點。正常情況下，勞務(wù)費用所占施工價值比例相對較低，但由于我們實際發(fā)生的勞務(wù)單價費用包含了部分機(jī)使費、周轉(zhuǎn)料費、二三項料費等，所以比例相對較大，我們目前已達(dá)到30%以上，甚至個別公司達(dá)到50%。這反映出我們在成本管理方面還存在不足。矮謊族商中牌柞枯粟紉凱咕梆榨中礦憂洽獰莽夯臟麻嘗閩澀緩梭引沫炎氖項目成本管理項目成本管理我局項目成本管理現(xiàn)狀同時還應(yīng)看到，勞務(wù)成本管理中預(yù)算合同方面存在的主要問題

預(yù)算合同系統(tǒng)成立二周年了，也取得了一定成績，但我們的工作還有許多缺陷和不足，距離局領(lǐng)導(dǎo)的要求還有很大差距。各種管控制度已建立，但對管控效果查證不足。拓召殘米尊然暮罵有嶺秀殊抹苫船澤涌飯磨絮臟祁貉掃鴉挑楔預(yù)嶄逮掖買項目成本管理項目成本管理成本管理中預(yù)算合同方面存在的主要問題項目成本管理中存在的主要問題及應(yīng)采取措施現(xiàn)在我們對項目成本管理重要性和迫切性的認(rèn)識是基本解決了，存在的主要問題是對成本管理的方法和流程缺少深入細(xì)致的研究和統(tǒng)一嚴(yán)格的規(guī)定，對重要工序的分包價格缺少系統(tǒng)的研究和比較定價，對分包計量缺少嚴(yán)格的控制，對材料進(jìn)出及消耗缺少嚴(yán)格的管理，對二次經(jīng)營和清算索賠缺少有效的手段和有效的管理?？傮w狀態(tài)是項目成本管理粗放，漏洞多，效益流失多。應(yīng)當(dāng)有針對性地對這些問題逐項進(jìn)行深入細(xì)致地研究，采取措施，規(guī)范工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，落實項目經(jīng)營創(chuàng)利責(zé)任，提高業(yè)主經(jīng)營績效。要重視解決好項目成本測算的方法，合理核定項目經(jīng)營指標(biāo)，做好過程監(jiān)控和定期評價，及時考核兌現(xiàn)獎懲。建立完善的激勵與約束機(jī)制是搞好項目管理的內(nèi)在要求和動力源泉，輕視或忽視這些制度的建立和有效執(zhí)行是搞不好項目管理的。滴脆橫卡諄趾孿敦砌簡笛芒箭允食蠟非余閩春顱欽望蘇燒柳林桔?？逛N貍項目成本管理項目成本管理項目成本管理中存在的主要問題及應(yīng)采取措施成本管理中預(yù)算合同方面存在的主要問題系統(tǒng)從業(yè)中具有組織能力和專業(yè)素養(yǎng)的人員比較缺乏，有待培訓(xùn)提高1

子分公司分管領(lǐng)導(dǎo)兼職項目管理分散精力（公司總工總經(jīng)總會管好方案配料單算好帳管好錢，對企業(yè)來講比什么都重要，根本不必分心去管什么項目或包片管理），影響了系統(tǒng)管理的效果，可以說是舍本逐末2局指預(yù)算合同人員配備不合理,業(yè)務(wù)水平不高，影響變更、施工圖檢算和概算梳理的工作質(zhì)量3局管項目的概算梳理工作還做的不夠細(xì)致4內(nèi)部分包價格體系還不盡完善，同一條線和同一公司分包價不一致，部分項目在分包單價上因把關(guān)不嚴(yán)，造成項目成本增大，致使項目經(jīng)濟(jì)效益流失5崔彌九翠從邯怪訊析匹夜芹彎隊旅貫咸祈恍詩削扮白杉禱絕八豈豺衍關(guān)虹項目成本管理項目成本管理成本管理中預(yù)算合同方面存在的主要問題系統(tǒng)從業(yè)中具有組織能力和內(nèi)部分包價格體系不完善造成的經(jīng)濟(jì)損失黃河橋現(xiàn)澆梁勞務(wù)分包鄭州公司高出三公司434元/立方；鄭西砼攪拌運(yùn)輸二公司高出三公司20.07元/立方；鄭西旋挖鉆孔樁一公司高出三公司140元/米；二公司鄭西項目部在汜水河特大橋施工期間，空心墩混凝土灌注勞務(wù)分包價格達(dá)到330元/m3（不含鋼模板），均明顯高于同期市場價格；三公司西延項目部在渭河特大橋施工期間，因?qū)κ┕そM織未進(jìn)行合理規(guī)劃，趕工期間分包T梁架設(shè)單價達(dá)到5.5萬元/孔，橫向張拉及濕接縫分包價格達(dá)到5萬元/孔（還不含施工設(shè)備、人員配合成本）；甲介埃趾核胡吼犬柴坎凹士魚頹剩頁矢遼后猾僵蘇粉嵌恒頗法廷浴詠輝榷項目成本管理項目成本管理內(nèi)部分包價格體系不完善造成的經(jīng)濟(jì)損失黃河橋現(xiàn)澆梁勞務(wù)分包鄭州勞務(wù)分包管理中易造成分包成本增加的主要癥狀個別項目部不能按照公司要求提供分包商調(diào)查評定表、合同評審記錄，反映出合同評審流于形式，未能達(dá)到合同評審的作用。合同清單中單價組成、工作內(nèi)容、計量規(guī)則等不夠詳細(xì)、準(zhǔn)確，需要嚴(yán)格審核并補(bǔ)充完善，個別項目仍存在惡意拆分和合并單價的現(xiàn)象。對臨建工程施工分包合同控制不嚴(yán)格，造成項目臨建成本失控。對分包隊伍資質(zhì)審查不嚴(yán)，或與自然人簽訂分包合同，造成勞動合同法律風(fēng)險。分包隊伍授權(quán)委托書內(nèi)容不明確，存在分包人超越代理權(quán)限，造成了合同結(jié)算、支付風(fēng)險。合同條款約定不嚴(yán)密，如對合同數(shù)量、初始斷面、變更數(shù)量、甲供料、水、電、施工便道、臨時用地、取棄土場及防護(hù)、差價變動等約定不明確或不約定，造成合同法律糾紛。千弧啦硬坪姻全島囪耳孿白娜母褒殃檬賺鉀學(xué)心緒革離屹烽哭唯層獰受紛項目成本管理項目成本管理勞務(wù)分包管理中易造成分包成本增加的主要癥狀個別項目部不能按照勞務(wù)分包管理中易造成分包成本增加的主要癥狀分包方的履約保證金繳納不及時，該扣的水電及機(jī)械使用費等不能及時扣回，加大了合同履約風(fēng)險。計日工大量出現(xiàn)，隨意性大，漏洞多，不利于項目成本核算和控制。公司查證流于形式，不能起到經(jīng)過查證發(fā)現(xiàn)和整改問題的目的；對查證發(fā)現(xiàn)的問題不提整改要求，不追蹤，不對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處理。工程量、合同、支付臺帳內(nèi)容不全、數(shù)據(jù)不能動態(tài)維護(hù)，起不到總量控制作用。沒有及時簽訂補(bǔ)充合同，特別是合同中沒有的單價或或更改合同單價，不報公司進(jìn)行評審，項目部隨意確定并進(jìn)行結(jié)算。公司沒有真正形成統(tǒng)一的內(nèi)部價格體系，或執(zhí)行當(dāng)中隨意性大，項目部對公司確定的單價選擇性采用。璃漣怠找拴旦栓具板科夕款縮糙仇辣范茂藍(lán)蜀蔬辰尼魁斤著龜嚇壽梅綻琉項目成本管理項目成本管理勞務(wù)分包管理中易造成分包成本增加的主要癥狀分包方的履約保證金勞務(wù)分包管理中易造成分包成本增加的主要癥狀合同評審稿與正式合同不一致。存在先干后簽訂合同的現(xiàn)象，造成補(bǔ)簽合同困難大或變相抬高分包單價。分包結(jié)算不及時，相關(guān)人員簽字不全，總量控制不嚴(yán)；收方單格式不規(guī)范，與總量無法對照。內(nèi)部招標(biāo)流于形式，沒有達(dá)到通過招標(biāo)引入有實力講誠信的隊伍和降低分包成本的目的。砼攪拌站沒有按局規(guī)定進(jìn)行分包，特別是大堆料的控制。引入大包隊伍不熟悉、不考查，合同簽訂不謹(jǐn)慎、不嚴(yán)密，合同履行中發(fā)生糾紛，造成項目成本增加、工期延誤和公司信譽(yù)受損。集中使用項目所在地或來自同一地區(qū)的勞務(wù)隊伍，不能有效規(guī)避分包風(fēng)險。他鈾卻弘慘葦磚件茅焊油漲倆渺蛻躍付仍囂經(jīng)前憶陛孔幌婉渤沾蔽把退陛項目成本管理項目成本管理勞務(wù)分包管理中易造成分包成本增加的主要癥狀合同評審稿與正式合勞務(wù)分包管理中易造成分包成本增加的主要癥狀合同履行中出現(xiàn)的爭議不及時合理解決，相關(guān)人員推諉扯皮，不上報，不決斷，造成矛盾激化和產(chǎn)生法律糾紛，損壞企業(yè)利益。合同履約完畢后不簽訂末次清算協(xié)議和及時退場，易造成清算風(fēng)險。勞務(wù)分包和合同管理人員培訓(xùn)不夠，責(zé)任心不強(qiáng)，法律意識淡薄，沒有平等的合同主體意識，人為造成成本增加。壬早麻剛態(tài)舒鵲快縮母甩耿磺慕鎮(zhèn)垃炊池洼囪徊爹糯軟闖酗偵終孵婁忽瑞項目成本管理項目成本管理勞務(wù)分包管理中易造成分包成本增加的主要癥狀合同履行中出現(xiàn)的爭控制項目成本的措施控制項目成本的措施經(jīng)濟(jì)措施技術(shù)措施組織措施

淘饒措償稀中約貓銹鋒敝肪河款乏耗平過嵌嘆磋讒咽術(shù)瑯赫腆襲驕醋扛義項目成本管理項目成本管理控制項目成本的措施控制項目成本的措施經(jīng)濟(jì)措施技術(shù)措施組織措控制項目成本的措施

控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部作為項目成本控制中心，各部門和各班組應(yīng)通力合作，形成成本控制體系，通過以下措施抓好成本控制工作：惑輯拇騷協(xié)在逐彎弓錄硬刷方統(tǒng)殿自附龜王戈肅均腿裴顛屠臍要肪執(zhí)蒙軋項目成本管理項目成本管理控制項目成本的措施控制項目成本的措施歸納組織措施:組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，即適時、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；改善勞動組織，減少窩工浪費；保證施工生產(chǎn)的均衡性，對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理；利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，促進(jìn)整體優(yōu)化，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。稻類鰓卓臟鵲墟鴻韋參尺比鐮僑鍘脊蚊腥綁脖四荔忿核背律臼油箕刮菊麗項目成本管理項目成本管理組織措施:組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，即技術(shù)措施:1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟(jì)優(yōu)化的項目成本控制體系。定期召開成本經(jīng)濟(jì)活動分析會，深入分析成本控制中出現(xiàn)的問題并進(jìn)行及時糾偏。2、制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。玖綠振誤罪箱寒歸耶跨乞泳呂耽勺鞋淄娘諷牟林?jǐn)仛⒏Y傻忿鞠廬漬替蠱項目成本管理項目成本管理技術(shù)措施:1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體技術(shù)措施:

3、認(rèn)真會審圖紙，提出有科學(xué)依據(jù)的降低成本合理化建議；在施工過程中努力尋求各種降低消耗，提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。4、嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。側(cè)頑汕釬紗箭狼始待喊仲湛盯郡緒裸濺傈鐐牧幼屈久長騾駱茅撂頹芹痹廣項目成本管理項目成本管理技術(shù)措施:3、認(rèn)真會審圖紙，提出有科學(xué)依據(jù)的降低成本合理化經(jīng)濟(jì)措施:1、強(qiáng)化分包商調(diào)查評定，合理確定分包模式，切實引入資信好、實力強(qiáng)、管理規(guī)范的勞務(wù)隊伍，對信譽(yù)低、素質(zhì)差、滋事鬧事的隊伍堅決清除，消除隱患，從源頭上控制勞務(wù)分包成本。同時應(yīng)創(chuàng)造公平競爭、規(guī)范有序的市場環(huán)境，促進(jìn)勞務(wù)分包隊伍的發(fā)展和生產(chǎn)力水平提高，進(jìn)一步降低成本。2、嚴(yán)肅勞務(wù)分包合同簽訂程序和審批。杜絕與無資質(zhì)或資質(zhì)不符的分包單位、自然人簽訂分包合同；嚴(yán)格執(zhí)行先簽合同后進(jìn)場的規(guī)定；必須明確分包單位的簽訂合同、結(jié)算、付款的授權(quán)委托人，必要時進(jìn)行公證；分包合同應(yīng)經(jīng)集體討論決策，履行會簽手續(xù)，必須報公司審批后方可執(zhí)行。合同內(nèi)容發(fā)生變化后，必須及時簽訂補(bǔ)充合同，并嚴(yán)格履行審批手續(xù)。拓事走逸明好包株樟片鈴狗塞梗郁劑倔硅體遍楊赫楔羚領(lǐng)酸轉(zhuǎn)海救亭嘛鎢項目成本管理項目成本管理經(jīng)濟(jì)措施:1、強(qiáng)化分包商調(diào)查評定，合理確定分包模式，切實引入經(jīng)濟(jì)措施:3、規(guī)范勞務(wù)分包合同內(nèi)容。推行分包合同范本，完善施工內(nèi)容約定；合同清單必須詳細(xì)明確單價組成、工作內(nèi)容、計量規(guī)則等內(nèi)容，嚴(yán)禁惡意拆分或合并單價。4、各級建立統(tǒng)一的內(nèi)部價格體系。公司在項目成立初應(yīng)在對現(xiàn)場和市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理下達(dá)分包指導(dǎo)價，項目部必須在分包指導(dǎo)價內(nèi)簽訂分包合同。5、加強(qiáng)對臨建工程、機(jī)械和水電使用、計日工等薄弱環(huán)節(jié)的分包管理，避免結(jié)算失控。薩愛痛炒渾慧鑼劣南遷粉靖卻考住饑廁陣步胺臀坎休賠壯檸橫例畦腦須訃項目成本管理項目成本管理經(jīng)濟(jì)措施:3、規(guī)范勞務(wù)分包合同內(nèi)容。推行分包合同范本，完善施經(jīng)濟(jì)措施:6、合同簽訂后分包方必須按合同約定繳納風(fēng)險抵押金，結(jié)算過程中應(yīng)及時按比例扣除履約保證金（質(zhì)保金）、稅金、材料款等費用。7、嚴(yán)格按分包合同和收方進(jìn)行結(jié)算，嚴(yán)禁無合同單價或超合同單價結(jié)算，收方必須有兩名以上技術(shù)人員參與，收方資料必須按規(guī)定格式和內(nèi)容填報；結(jié)算支付金額確定后，項目部各部門簽字齊全并經(jīng)項目黨政聯(lián)席審核會簽，方可有效。煤祁淘玫美解共籠殊魂寐文果冀纖六邯淘沖炙圖瞞姐聞接熒蒙鞋謀氰貢瀝項目成本管理項目成本管理經(jīng)濟(jì)措施:6、合同簽訂后分包方必須按合同約定繳納風(fēng)險抵押金，經(jīng)濟(jì)措施:8、項目部控制工程款撥付程序，加強(qiáng)對分包隊伍資金流向的監(jiān)控，避免拖欠民工工資、材料采購款，給合同的執(zhí)行留下后患。9、各部門建立健全工程量、分包合同、材料計劃和購買發(fā)放、結(jié)算支付等基礎(chǔ)臺帳，并及時進(jìn)行動態(tài)更新；各部門每月定期核對臺帳，及時發(fā)現(xiàn)疏漏，確?？偭靠刂啤?0、堅持按合同辦事，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款。合同履行中積極、合理地解決爭議和糾紛，按規(guī)定程序上報公司，及時化解矛盾，促進(jìn)項目多干快完，有效降低成本和避免法律糾紛。憂鐮賣峪宛渤語庇給指瓶溜回賓洞剛疑兵慧允甥哭摳貫丹平覆輪重陽引弦項目成本管理項目成本管理經(jīng)濟(jì)措施:8、項目部控制工程款撥付程序，加強(qiáng)對分包隊伍資金流經(jīng)濟(jì)措施:11、分包合同履行完畢后及時簽訂末次清算協(xié)議，安排分包單位迅速退場，及時消化在合同履行、結(jié)算和支付過程中出現(xiàn)的風(fēng)險和漏洞。12、強(qiáng)化公司支出稽核，切實起到查證發(fā)現(xiàn)和整改問題的目的。并對問題的整改不斷追蹤落實，形成反饋機(jī)制。13、實行合理的獎懲制度，調(diào)動管理人員積極性和責(zé)任心；加強(qiáng)對勞務(wù)分包和合同管理人員培訓(xùn)和考核，提高業(yè)務(wù)水平、增強(qiáng)法律意識、樹立平等的合同主體意識；加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。認(rèn)教歇鶴壩榮針騾玖濰慎具痔軸希禽否瀕鴻嬰淆賄球勸誕男高逾掂牧底曉項目成本管理項目成本管理經(jīng)濟(jì)措施:11、分包合同履行完畢后及時簽訂末次清算協(xié)議，安排經(jīng)濟(jì)措施:14、項目采用的一般是工程量清單報價低價中標(biāo)。但實際施工中，有些子項的工作內(nèi)容往往會有所改變，是投標(biāo)所不能預(yù)料的，甚至有些施工子項市報價時工程量清單所不包含的，項目經(jīng)理部必須認(rèn)真研究投標(biāo)報價的編制辦法，熟悉合同條款，結(jié)合現(xiàn)場實際，分析合同單價組成以及報價外各子項的實際支出費用，積極向業(yè)主和設(shè)計部門進(jìn)行清算索賠，簽定補(bǔ)充合同，增加預(yù)算收入。整擴(kuò)握臨駱竭舍暢鴦呸抹烈拙拓褂源芳騰劣雷眺蓖醬蔡僑目碑抿捧瓷敘絕項目成本管理項目成本管理經(jīng)濟(jì)措施:14、項目采用的一般是工程量清單報價低價中標(biāo)。但實項目成本管理的感受

項目管理不得不講企業(yè)文化，即企業(yè)在自身發(fā)展歷程中價值觀、理念、經(jīng)營之道、行為規(guī)范等的沉淀，體現(xiàn)在企業(yè)與員工的價值趨向、認(rèn)同感、依存度、經(jīng)營理念、人文、宗旨、規(guī)劃、規(guī)范、規(guī)定、制度、守則等，有內(nèi)在和表現(xiàn)形式，如家文化、主人翁精神、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)、回饋員工、人員享受企業(yè)發(fā)展的成果等等。宙砍炒堿艘蠅碉窿掄溜潰岔拉焦誅扳糕已瓷蹤煮訃縫冤蝎啪污蠻素消姚茵項目成本管理項目成本管理項目成本管理的感受項目管理不得不講企人員素質(zhì)和企業(yè)文化對企業(yè)的重要作用

人員素質(zhì)和企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)軟實力的主要內(nèi)涵，員工對工作熱情付出，是一種成本很高的行為，絕對不可能通過強(qiáng)迫得到，所以，如果你想讓員工付出，那么你就要首先對員工投資。就像沃爾瑪說得那樣，如果你想要員工照顧好顧客，那么請首先照顧好員工！而一旦企業(yè)把投資重點從設(shè)備轉(zhuǎn)移到員工身上，整個生產(chǎn)程序?qū)a(chǎn)生難以想象的效益。換句話說，真正使企業(yè)強(qiáng)大的是它的員工，而不是它的機(jī)器。要建立和落實激勵機(jī)制和項目經(jīng)理后評價體系,真正做到有效激勵和激勵有效。牟允昨櫻請佑需榮狗嗎箋載棍巖散熙懊稀猶呆剮忘枉帶植蛙齲澎嚎甫沉空項目成本管理項目成本管理人員素質(zhì)和企業(yè)文化對企業(yè)的重要作用人加快推進(jìn)職業(yè)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)目前，項目經(jīng)理數(shù)量不足、質(zhì)量不高的問題，已經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的人才瓶頸，必須要采取有力措施，加快推進(jìn)職業(yè)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)。要積極建立項目經(jīng)理分級管理制度，根據(jù)工程規(guī)模、技術(shù)難度和復(fù)雜程度設(shè)置項目經(jīng)理等級，給予各級項目經(jīng)理與同級別領(lǐng)導(dǎo)人員的相應(yīng)待遇，并在薪酬收入上與項目經(jīng)營管理效益掛鉤，對業(yè)績突出、貢獻(xiàn)大的優(yōu)秀項目經(jīng)理在待遇上給予重點傾斜，進(jìn)一步調(diào)動項目經(jīng)理抓好經(jīng)營管理的積極性。要加強(qiáng)職業(yè)項目經(jīng)理的選拔、使用和管理，逐步建立企業(yè)內(nèi)部項目經(jīng)理市場，實行公開招聘、競爭上崗，形成項目管理人才的合理流動，激發(fā)項目經(jīng)理的履職潛能。要建立完善項目經(jīng)理職業(yè)通道晉升機(jī)制，引導(dǎo)現(xiàn)有項目經(jīng)理逐步管理規(guī)模和技術(shù)難度越來越大的項目，同時吸引和鼓勵更多的管理、技術(shù)人員立志走項目經(jīng)理發(fā)展道路，從而全面加強(qiáng)職業(yè)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)，促進(jìn)工程項目管理質(zhì)量和水平的提高。嶼廠任尺悉俐猙煥劑汐蝸哇埠飼篷醚屜戍盂織瑪?shù)哦滤πぶ硕颈挪艘\廂跌項目成本管理項目成本管理加快推進(jìn)職業(yè)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)目前，項目經(jīng)理數(shù)量項目

項目是承包人獲得收益的平臺，是通過履行合同得到報酬和價值，公司領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理要圍繞經(jīng)濟(jì)效益開展活動，重應(yīng)得收入、抓成本，以收入支出為切入點，索賠立項和外包稽核為重點，關(guān)鍵抓量（材料用量、支付數(shù)量）價（材料采購價、分包價），注重分級臺賬建立與查證，牢牢抓住砼和鋼筋砼的成本控制這一重要環(huán)節(jié)，其實也是大家份內(nèi)和可以作為的事情，也是項目管理中一抓就會有效果事情，同時重視項目收尾的資產(chǎn)清理和回收。大家忙于一些事務(wù)性的雜事，而忽略了本質(zhì)工作，沒有對系統(tǒng)性問題進(jìn)行獨立思考的時間，對公司、項目部的收入與成本起關(guān)健性、決定性的事項沒有梳理和切入，或停留在形式上或口頭上，管而不控是目前存在的主要問題，管得住管得好就會出效果，管不住管不好就會出大的漏洞，經(jīng)驗和教訓(xùn)深刻，當(dāng)項目成本支出大于收入的時候我們談索賠立項，就沒有意義，因為你進(jìn)的沒有漏的多，只干活不算賬不是合格的項目經(jīng)理。餅盤鬃涕嫡入柞芽霄撲畫積旋駝亥恤當(dāng)砧哭彰蔓摩犁丫敏翰哮乎淘繩爺抹項目成本管理項目成本管理項目項目是承包人獲得收益的平臺，是通過項目經(jīng)理的職責(zé)

項目經(jīng)理是受公司委派去履行合同，其目的是為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)項目管理制和績效考核辦法，結(jié)合責(zé)任預(yù)算和經(jīng)濟(jì)承包，為明確其責(zé)、權(quán)、利，項目經(jīng)理代表項目部與公司簽訂項目經(jīng)營指標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任書，體現(xiàn)了“小事看業(yè)績，大事看人品”的用人原則。項目經(jīng)理部與公司是母子關(guān)系，是利益一體，其目標(biāo)是一致，即實現(xiàn)項目經(jīng)營目的，公司通過內(nèi)控制度和過程監(jiān)控來保證，項目經(jīng)理要站在公司的高度來認(rèn)識，不是管項目經(jīng)理，也不是分權(quán)，不是“為難”苛刻誰，而是必須和制度約束，是執(zhí)行力，某種意義講是從公司層面支持和配合項目經(jīng)理去實現(xiàn)項目經(jīng)營目標(biāo)。對稱職和成熟的項目經(jīng)理公司的管控是“紙”，其表現(xiàn)為樂于接受和配合，對不稱職或有私情的項目經(jīng)理公司管控是“約束和禁錮”，其表現(xiàn)為多余和抵觸，后者可以說與公司的經(jīng)營理念和目的相違背，這樣的人不適合擔(dān)任項目經(jīng)理?！捌渖碚涣疃?；其身不正，雖令不從”五熟皚債殖拙啥僻度襯羨吵豫詫苞媒氯堅常計脂肛爭和自咽抄畫商喳暴礎(chǔ)項目成本管理項目成本管理項目經(jīng)理的職責(zé)項目經(jīng)理是受公司委派去如何認(rèn)真做好收入查證和二次經(jīng)營工作繼續(xù)深入推進(jìn)系統(tǒng)管理工作，進(jìn)一步強(qiáng)化“效益至上”、“向1％要效益”的理念切實加大對各項目特別是重點項目的監(jiān)控力度，對驗工計價、經(jīng)費收支、成本控制等方面實施有效監(jiān)督。公司總經(jīng)理和項目經(jīng)理要親自抓好收入查證和二次經(jīng)營工作，加強(qiáng)調(diào)差索賠，定期進(jìn)行