企業(yè)戰(zhàn)略管理重點one

精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個要素。2戰(zhàn)略管理和職能管理的區(qū)別：A戰(zhàn)略管理具有全局性B戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員C戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題D戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性E戰(zhàn)略管理實質上是使企業(yè)的資源和經營活動與外部環(huán)境匹配協(xié)調，即尋求戰(zhàn)略匹配性F戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的資源和能力為基礎的，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會或更充分的利用機會G戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素戰(zhàn)略管理和職能管理的聯(lián)系：戰(zhàn)略管理是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎和職能管理為基礎，還融合了政治學、法學、社會學、經濟學等方面的知識。3企業(yè)的戰(zhàn)略層次：A公司戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，關注企業(yè)的整體目標和活動范圍B經營戰(zhàn)略（或競爭戰(zhàn)略）關注如何在市場競爭中取勝C職能戰(zhàn)略是指在職能部門由職能管理人員制定的短期目標和戰(zhàn)術規(guī)劃，目的是有效的利用企業(yè)資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略4大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程方面的不同：大型企業(yè)管理層次很多，職能劃分也比較細，管理講究嚴謹和協(xié)作，就高層而言，主要關注點是戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、總體控制等。小型企業(yè)管理一般講究夠用就好，主要強調銷售、生產、財務等系統(tǒng)管理。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計方面的不同：A大型分權制企業(yè)多采用上下結合模式，其最大特點是可以產生較好的協(xié)調效果，企業(yè)可以用較少的時間和精力形成更具有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略B小型集權制企業(yè)多采用小組計劃模式，這個小組的工作內容與成員構成具有很大的靈活性，可以因企業(yè)所遇到問題的不同而采取不同的措施5鋼鐵企業(yè)宏觀環(huán)境影響因素的變化趨勢：（1）政治法律環(huán)境因素1、政治形勢和政局穩(wěn)定狀況：國內政治形勢穩(wěn)定，在黨中央、國務院領導下，全黨全國認真貫徹落實科學發(fā)展觀，保持宏觀經濟政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。2、各項法律法規(guī)：國家完善各項法律法規(guī)體系，保障鋼鐵企業(yè)在經濟糾紛和國際貿易中的權益。3、國家政策、方針：①根據(jù)新形勢新情況政府著力提高政策的針對性和靈活性，更加注重推動經濟發(fā)展方式轉變和經濟結構調整，更提倡自主創(chuàng)新，促進穩(wěn)定各行業(yè)發(fā)展。②我國財政政策的支持下，內需擴大，工業(yè)生產回升加快，產業(yè)結構調整和節(jié)能減排繼續(xù)推進。3近年來在國家產業(yè)調控中，國家政策指向優(yōu)化整合現(xiàn)有大型鋼鐵企業(yè)，淘汰落后中小企業(yè)，鋼鐵行業(yè)的集中度逐漸提高，并購，戰(zhàn)略合作增多，有效提升了國內鋼鐵產業(yè)集中度。（2）經濟環(huán)境1、經濟增長率：從2008年，隨著金融危機爆發(fā)，全球經濟陷入衰退，由于經濟放緩，特別是房地產、汽車、家電需求下滑，使得鋼鐵需求疲軟。2、利率、匯率和消費結構：為了擴大內需和應對通貨膨脹，國家調整了利率和匯率，刺激人們消費，特別是對房子、汽車等的消費；我國財政支出加大了投資來刺激經濟的政策，基建投資、地產投資的增多，有望拉動鋼鐵需求，推動鋼鐵行業(yè)的發(fā)展。3、稅率：金融危機的發(fā)生使得我國鋼鐵的出口明顯減少，近年來我國持續(xù)實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，認真落實各項重大財稅政策措施，促進鋼鐵行業(yè)的生產和出口。4、經濟結構：近年來國家致力于經濟發(fā)展方式轉變和經濟結構調整，工業(yè)中有重要地位的鋼鐵行業(yè)得到了應用的重視。我國的資本市場不斷發(fā)展，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。5、成本：世界鋼鐵工業(yè)快速增長帶動了對鐵礦石等資源性商品的需求，目前原材料鐵礦石等資源價格的持續(xù)上漲，同時也會影響鋼鐵企業(yè)的生產。（3）技術環(huán)境1、世界經濟的發(fā)展，新技術、新設備、新材料、新工藝的采用，信息與自動化技術的發(fā)展，為鋼鐵行業(yè)降低成本、提高產能提供了條件。2、國家及企業(yè)對鋼鐵科技開發(fā)的加大了投資和支持重點。3、我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力提高，推動鋼鐵行業(yè)技術進步在鋼鐵生產方面也出現(xiàn)了許多專利，如冷軋硅鋼片、彩涂板、鍍鋅板等。（4）社會和文化環(huán)境：1、科技發(fā)展和人類知識進步，推動了科技創(chuàng)新和社會進步。2、人們的環(huán)保意識加強，更傾向于在生產或使用時對環(huán)境污染少的原料和產品，這對鋼鐵生產也提出了新要求。6五種基本競爭力量：A行業(yè)新加入者的威脅。一方面由于新加入者進入該行業(yè)會帶來生產能力的擴大和對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)進行激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，有可能使行業(yè)生產成本升高。B現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。常采用競爭手段有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等。以下情況會使現(xiàn)有企業(yè)間競爭激烈化：有眾多或勢均力敵的競爭者；行業(yè)增長緩慢；行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本；行業(yè)的產品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本；行業(yè)中的總體生產規(guī)模和能力大幅度提高；競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別；行業(yè)對企業(yè)的興衰至關重要；退出行業(yè)的障礙很大。C替代品的威脅。替代品是指那些與本行業(yè)的產品有同樣功能的其他產品，替代品價格低，那它投入市場就會使本行業(yè)產品的價格上限只能處在較低水平，這就限制了本行業(yè)收益，替代品價格越有吸引力，這種限制作用就越牢固，對本行業(yè)構成壓力就越大。D購買商討價還價的能力。購買商有可能要求降低購買價格，要求高質的產品和更多的優(yōu)質服務，其結果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭，導致行業(yè)利潤下降。E供應商討價還價的能力。供應商的威脅手段：提高供應價格；降低供應產品或服務的質量，使下游行業(yè)利潤降低。紡織行業(yè)為例：（1）潛在進入者的威脅規(guī)模經濟：面對國內紡織經營企業(yè)多、小、散、亂，經營模式同質化以及低水平重復建設嚴重的現(xiàn)狀，走規(guī)?；l(fā)展道路的紡織經營企業(yè)仍然具有成本優(yōu)勢，面對國外日本和韓國等國際紡織企業(yè)巨頭的進入，只有走規(guī)?；l(fā)展道路的企業(yè)才能與之競爭，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。資本需求：對于現(xiàn)有紡織經營企業(yè)來說，之前可能在廣告以及渠道建設上面已經投入了大量資金，其信息傳遞已經深入下游客戶心中，新進入者要想贏得市場必須在這方面追加大量資金。紡織原料來源與分銷渠道:由于紡織行業(yè)的產品市場化程度較高，替代產品較多，加上紡織企業(yè)眾多，現(xiàn)有生產企業(yè)無法控制紡織的來源渠道，因此新進入者獲得紡織原料并不困難。但新進入者要確保其產品的分銷就不是太容易，因為在某種程度上產品的理想分銷渠道已為原有的企業(yè)占有，新的企業(yè)必須通過壓價、小批量，縮短交貨周期等方法促使分銷渠道接受其產品，而這些方法的采用均會增加其運營成本。對于現(xiàn)有的企業(yè)來講，都已經培養(yǎng)了自己的銷售隊伍，建立了合適的分銷渠道，很多洋行、制衣廠和布廠、紗廠都已成為其穩(wěn)定的客戶，而新進入者在這方面往往與之無法相比。（2）替代品的威脅紡織行業(yè)整體經濟運行平穩(wěn)，特別是棉紡、毛紡、化纖、服裝等行業(yè)中龍頭企業(yè)的經濟效益穩(wěn)定增長,替代品的所造成的威脅相對少。相反大多數(shù)中小型紡織企業(yè)，無資金、無技術、無品牌、無網絡、無人才“五無”型紡織企業(yè)替代品的威脅較大。替代品往往是新技術與社會新需求的產物。其中色紡紗行業(yè)具備差異化競爭優(yōu)勢，色紡紗作為紡織工業(yè)的一個新興分支產業(yè)，因其環(huán)保、時尚等特點而具備較強的差異化競爭優(yōu)勢。色紡紗占整個紗線市場的份額只有3%左右，還存在很大的提升空間，在紡織業(yè)整體低迷的大背景下有望成為一大結構性亮點。A股市場紡織板塊中，傳統(tǒng)紗線類上市公司大多經營困難，而從事色紡的上市公司相對有較好的經營業(yè)績。（3）供應商的議價能力紡織主要原料為棉花。我國三大主產棉區(qū)（長江流域棉區(qū)、黃河流域棉區(qū)、新疆棉區(qū)），全國有近2萬家棉花生產企業(yè)。數(shù)量眾多的小型棉花生產企業(yè)造成了無序競爭的局面，使紡織討價還價的能力相對較強。但隨著中國的入世，棉花生產的供應商將呈現(xiàn)出集中化趨勢，國外（印度和孟加拉國低成本的生產和供應）大型棉花生產企業(yè)的競爭將導致中國棉花生產行業(yè)重新洗牌，大量中小型棉花生產企業(yè)的淘汰，棉花生產企業(yè)資產重組將使紡織企業(yè)的供應商日益集中于少數(shù)實力強、規(guī)模大的棉花生產企業(yè)集團，使得紡織企業(yè)在博弈過程中會逐步日益處于不利的地位。（4）購買者的議價能力“纖紡紗、紗織布、布染料、料做衣、衣做品牌”概括了傳統(tǒng)紡織服裝生產的主要流程。從全球紡織產業(yè)鏈來看，其價值分工包括原料供應商、紗廠、布廠、制衣廠、洋行（品牌商）、渠道網絡和終端消費者等環(huán)節(jié)，洋行產業(yè)價值鏈的典型特征是“中間小、兩頭大”，即上游原材料、技術研發(fā)、產品設計和下游品牌、渠道擁有較高附加值，這些環(huán)節(jié)利潤相對較高；中間生產環(huán)節(jié)的附加值較低，利潤相對也較低。在紡織產業(yè)的銷售價值鏈上，洋行（品牌商）越來越關注其上游供應商包括制衣廠和布廠、紗廠和原材料，包括供應商的生產規(guī)模，實力，價格、貨期，商譽等因素。在紡織的銷售鏈條上，“終端為王，洋行是上帝”，因為洋行（品牌商）是最終的買家，其談判能力越來越強，可以指定其上游的供應商制衣廠或者布廠。產業(yè)通路利潤分配上，制衣廠和布廠、紗廠的生產商只能獲得全部創(chuàng)造價值的一部分，在這些環(huán)節(jié)很少能夠給賣者提供討價還價的機會。其結果是紡織企業(yè)賣者間激烈的價格競爭和由此帶來的低盈利性；而制衣廠和布廠則與之相反，它們獲得價值鏈創(chuàng)造的價值中較大的部分；作為紡織銷售的終端——洋行（品牌公司）則獲得價值鏈創(chuàng)造的價值中最大的部分。（5）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭紡織經營企業(yè)的核心競爭能力取決于市場營銷的強度和領先的總成本。決定產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素主要包括：競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產品或服務的差異性及轉換成本、產品生產能力的增加幅度、產業(yè)內企業(yè)采用的策略、退出壁壘等。我國紡織企業(yè)和跨國企業(yè)進行競爭時，主要劣勢凸顯在技術、品牌和渠道三個方面，我國紡織企業(yè)常面臨跨國公司“三板”的擠壓，即遭受跨國公司核心技術的擠壓（天花板），遭受跨國公司渠道網絡的擠壓（地板），遭受跨國公司強勢品牌力的阻隔（墻板）?？鐕緜兺ㄟ^這“三板”把我們鎖定在有限空間里并不斷壓縮，讓我國的紡織企業(yè)生存和發(fā)展遭受很大的阻力。7家電產業(yè)內部競爭結構和格局：答：競爭對手是企業(yè)經營行為最直接的影響者和被影響者。競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設和競爭對手的能力。對競爭對手目標的了解也有助于預測它對戰(zhàn)略變化的反應。同事，對競爭者目標的了解有助于解釋競爭對手所采取的行動的嚴重性。競爭對手對自己的假設，競爭對手對產業(yè)及產業(yè)中其它公司的假設。競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的能力。市場信號是一個競爭對手的任何行動。1、提前預防2、時后宣告3、同一競爭者的公開討論4、競爭者討論和解釋自身的行動5、競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較6、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式7、偏離過去的目標8偏離產業(yè)慣例9、交叉回避10、格斗商標11、秘密反不正當競爭行為訴訟以下四個因素決定著一個產業(yè)中戰(zhàn)略集團之間競爭的激烈程度：1、戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度2、戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模3、戰(zhàn)略集團建立的產品差別化4、各集團戰(zhàn)略的差異家電行業(yè)競爭格局總體穩(wěn)定，包括品牌、渠道、規(guī)模、研發(fā)等競爭因素在內，家電市場正在走向相對成熟，市場份額的集中度逐漸提高，企業(yè)盈利能力的穩(wěn)定性較強，行業(yè)已經形成了一定的軟壁壘?？照{行業(yè)前二位企業(yè)銷量已占據(jù)半壁江山，一線品牌憑借強大的品牌張力、渠道控制力、規(guī)模地位、售后服務及迅速的市場反應速度等多方面優(yōu)勢，不斷鞏固和強化其龍頭地位；冰箱與洗衣機行業(yè)雖然競爭仍不充分，但經過多年的產業(yè)整合，品牌集中度逐步提升，競爭格局及發(fā)展趨勢日漸清晰。目前，家電市場基本由銷量穩(wěn)定且品牌影響力強勁的海爾、格力、美的以及海信壟斷。隨著全球市場的復雜化，家電產業(yè)多層次的競爭格局日益明顯，掌握核心技術、標準與品牌的發(fā)達國家牢牢控制著產業(yè)發(fā)展的主導權，發(fā)達國家向成本優(yōu)勢的發(fā)展中國家的產業(yè)轉移正在形成新的市場競爭格局，來自發(fā)展中國家的制造競爭更加激烈。8競爭的類型、層次、結構類型：顧客導向型、營銷導向型、資源導向型、地理位置型競爭層次：產品形式的層次、產品類型層次、一般競爭層次、廣泛競爭層次結構：供應者、潛在進入者、行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭者、購買者和替代品。9企業(yè)資源的分類：A按是否容易辨識和評估劃分：有形資源包括財務資源、實體資源、人力資源、組織資源無形資源包括技術資源、商譽B按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分：短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度標準周期資源：大規(guī)模標準化生產、達到有效生產的過程長周期資源：專利品牌、強有力的保護屏障C按暫時性或可否及時調整劃分：流量資源是暫時性的，可以及時調整存量資源是經過漫長時間積累而成，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成來說，存量資源作用比流量資源大的多意義：認識到機會的存在，知道機會在哪里，了解企業(yè)自身的資源和能力的水平，具備的競爭優(yōu)勢、資源和能力，最大限度地利用外部市場機會。10企業(yè)核心能力的概念：是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力三個特征：能夠為用戶帶來巨大的價值；能夠支撐多種核心產品；競爭者難以復制或模仿。企業(yè)核心能力判斷標準：是有價值的能力、獨特的能力、難于模仿的能力、不可替代的能力如何培養(yǎng)企業(yè)核心能力：a建立一個好的團隊；b管理層的建設（管理層要經常進行培訓，加強現(xiàn)代管理學的教育）；c要和一些科研機構合作，加強科技方面的投入；d創(chuàng)建新的，適合自己公司的規(guī)章制度；e經常進行自我解剖，找到自己的不足，進行改進；f建立一個民主的組織系統(tǒng)，讓任何人都有表現(xiàn)自己的機會。11價值鏈是企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體，一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值。價值鏈分析的目的：發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系；從更廣泛角度講，企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價值系統(tǒng)中，因此企業(yè)的優(yōu)勢既可來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。12企業(yè)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略之間的匹配關系：環(huán)境與能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨之變化，是企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略要求，保證戰(zhàn)略的實施。13企業(yè)使命與企業(yè)社會責任的關系：企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進步和社會經濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。企業(yè)在確定企業(yè)使命時，必須充分全面地考慮與企業(yè)有利害關系的各利益相關者的要求和期望，企業(yè)對利益相關者的社會責任包括企業(yè)對員工的責任，對顧客或消費者的責任，對環(huán)境資源的保護和合理利用的責任，對社區(qū)的責任，對社會福利和社會公益事業(yè)的責任。14發(fā)展戰(zhàn)略包括：（1）集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略是指企業(yè)將絕大部分的經營活動集中于一個業(yè)務或行業(yè)，并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。優(yōu)點：既可以在原有企業(yè)基地的基礎上實現(xiàn)規(guī)模的擴張，也可以通過區(qū)域擴張和市場的開拓實現(xiàn)規(guī)模經濟。缺點：如果對企業(yè)的產品或服務的市場需求下降，則企業(yè)會遇到麻煩，一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產品或服務需求的下降。（2）縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化和向后一體化戰(zhàn)略。優(yōu)點：a向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權b如果一個企業(yè)的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉化為利潤c向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產下降的局面d當企業(yè)產品或服務的經銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤e采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規(guī)模經濟中獲益f一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制缺點：a由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此想要脫離這些行業(yè)就很困難。由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經營業(yè)務。b公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化。c向前、向后產品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產品開發(fā)。d有可能出現(xiàn)生產過程中各個階段的生產能力不平衡的問題。因為各個生產階段最經濟的生產批量或生產能力有可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。（3）多樣化戰(zhàn)略A相關多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。優(yōu)點：a將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業(yè)務轉移到另一經營業(yè)務中b將不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起運營，以降低成本c在新的經營業(yè)務中借用企業(yè)品牌的信譽d以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動缺點同下（多樣化戰(zhàn)略的共同缺點）B非相關多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產品或服務。優(yōu)點：a企業(yè)可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩(wěn)定性b當多個部門單位在一個企業(yè)內經營時，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產生協(xié)同效應，從中獲益。c可對企業(yè)內的各個經營單位進行平衡d企業(yè)向具有更優(yōu)經濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性缺點：帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹以及由此帶來管理上的復雜化；實施非相關多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，要求公司具備較強的資金籌措能力。15戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。16波士頓矩陣P172BCG矩陣將的每一個（SBUs）標在一種2維的上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在，以及哪個SBUs是的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓的創(chuàng)立者認為“公司若要取得成功，就必須擁有和分額各不相同的。組合的構成取決于的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)的現(xiàn)金流量平衡。任意一年某經營單位的相對市場占有率計算公式如下：相對市場占有率=經營單位的銷售額或量（當年）/主要競爭對手的絕對市場占有率（當年）*100%或相對市場占有率=經營單位的絕對市場占有率/主要競爭對手的絕對市場占有率*100%。市場增長率=（當年市場需求-去年市場需求）/去年市場需求*100%17混合型戰(zhàn)略是指低成本的提供優(yōu)質的差異化產品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手的產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)在質量、服務、特色、性能屬性上緊跟競爭對手，在成本上打敗競爭對手。18不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略：（1）市場領導者戰(zhàn)略。市場領導者是指在同行中居于領導地位的企業(yè)。具體戰(zhàn)略：擴大市場需求總量；保護市場份額；提高市場占有率（2）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略。市場挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后位置的企業(yè)。a確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象b選擇進攻戰(zhàn)略：正面進攻；側翼進攻；包圍進攻；迂回進攻；游擊進攻（3）市場追隨者戰(zhàn)略。市場追隨者與挑戰(zhàn)者在行業(yè)中所處位置一樣，不同的是，它不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領導者后面自覺維持共處的局面。具體戰(zhàn)略：緊密跟隨；距離跟隨；選擇跟隨（4）市場補缺者戰(zhàn)略。市場補缺者是指精心服務于市場的某些細小部分，通過專業(yè)經營來占據(jù)有利市場位置的企業(yè)。補缺戰(zhàn)略成功的關鍵是專業(yè)化。具體專業(yè)化模式有：a最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務。b垂直專業(yè)化。專門致力于產品某一階段的經營。c顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某種規(guī)模的顧客服務。d特定顧客專業(yè)化。只為一個或少數(shù)幾個主要顧客服務。e產品或產品線專業(yè)化。只生產一種產品或一大類產品。f地理區(qū)域專業(yè)化。只在全球某一地點、地區(qū)或范圍內經營。g客戶訂單專業(yè)化。只為訂購客戶生產特制產品。h質量——價格專業(yè)化。專門生產經營某種質量和價格的產品。i服務項目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)所沒有的服務項目。j分銷渠道專業(yè)化。專門服務于某一類分銷渠道。19四種基本競爭戰(zhàn)略的制定方法及其戰(zhàn)略利益和風險（1）低成本戰(zhàn)略制定方法：a確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產；b了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機制；c控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢利益：a企業(yè)處于低成本地位，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤而只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。b面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權，可以對抗購買商討價還價的能力。c當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)有更大的靈活性來擺脫困境。d企業(yè)已經建立起的巨大的生產規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)者望而卻步，即形成進入障礙。e在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。風險：新加入者有可能后來居上；技術進步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大（2）