績效考核量化模式講解

治理者的績效等級與降級/免職：關(guān)于連續(xù)三次考核結(jié)果為“E”的治理者，除按9.2條規(guī)定降低其工資等級外，行政部還應組織相關(guān)人員對其工作態(tài)度與綜合能力進行全面評價，并依照評價結(jié)果向該治理者的上司提出降其級或免其職的處理建議。職員的績效等級與調(diào)免職：關(guān)于連續(xù)三次考核結(jié)果為“E”的職員，除按9.2條規(guī)定降低其工資等級外，還應酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加行政部組織的培訓，經(jīng)培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。

績效等級申訴績效考核需要有相應的申訴渠道。假如職員對自己的績效考核結(jié)果有異議，能夠通過正常的渠道進行申訴，決不同意暗箱操作的產(chǎn)生。申訴系統(tǒng)發(fā)揮作用，還有賴于營造一種良好的氣氛，這種氣氛的內(nèi)涵是：考核的目的是關(guān)心你，而不是打擊你。

【案例】下面是某企業(yè)關(guān)于績效考核申訴系統(tǒng)的規(guī)定：申訴權(quán)利：考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)利了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者反饋和解釋的職責。申訴須知（申訴途徑與方式）：被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，職員有權(quán)向行政部提出申訴。申訴時需提交《績效考核申訴表》及相關(guān)講明。申訴受理：對提出申訴的，行政部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級進行復核；并在5個工作日內(nèi)，對職員的申訴做出答復。申訴者在申訴及復核通知單上簽字，該復核單一式兩份分不交由申訴人所在部門和行政部留存。申訴結(jié)果處理：如職員申訴成立,必須改正申訴者的績效考核結(jié)果,同時考核者個人的考核結(jié)果將因此受到阻礙。已申訴的，申訴與復核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。

考核環(huán)境的評估(上)

1.實施量化考核的條件實施量化的績效考核需要從以下五個方面對企業(yè)環(huán)境進行評估。?治理者對部屬的工作過程是否能夠進行足夠的監(jiān)控?治理者對部屬的工作結(jié)果能否做出客觀的量化的評價?基礎治理是否完備（如：職責劃分、作業(yè)流程）?治理數(shù)據(jù)是否本來就具有而非僅為考核所設立?建立量化考核的技術(shù)是否到位

2.績效考核目的績效考核目的是對比實際與目標之間的差距，同時去發(fā)覺問題，解決問題，改善業(yè)績。?假如治理者對部屬的工作過程能夠進行足夠的監(jiān)控，也確實是能夠及時發(fā)覺差距、發(fā)覺問題，那么要不要考核，甚至要不要量化考核都無所謂。?假如治理者找不到反映部署工作結(jié)果的數(shù)據(jù)，或者能夠找到，然而困難專門多，那么量化考核就專門難做好。因為從原則上來講，凡是不可量化的事物，確實是不可知的事物，可知的事物確實是能夠量化的，只只是量化的程度和難度大些。此外，治理數(shù)據(jù)不應該是為了考核而設立，為了考核而設立的數(shù)據(jù)往往意義不大。

【案例】基礎治理、量化技術(shù)關(guān)于量化考核的阻礙以廣州某公司車輛治理的考核為例。在該公司，原來車輛治理權(quán)屬于行政部，但用車單位只需寫張單就能夠了。后來，公司加強了治理，行政部負責車輛的費用余額預算操縱。盡管，用車單位要分擔用車費用，然而不能完全分擔。如此，行政部在派車內(nèi)就會考慮自己的費用操縱責任。在實際的治理中，出現(xiàn)了行政部不愿及時派車的現(xiàn)象。比如銷售部依照客戶的要求，請求行政部配一輛車將產(chǎn)品從順德送到珠海，然而，行政部計算之后發(fā)覺因為銷售額較小，派車送不合算，因此就拒絕派車。如此就阻礙了產(chǎn)品的銷售，在客戶中造成了不行的阻礙。出現(xiàn)這種情況的緣故在于基礎治理不到位，本來行政部應該首先負有保證各單位用車及時性的責任，然而因為基礎治理的欠缺，行政部只關(guān)注了費用預算的操縱，而沒有關(guān)注更重要的保證用車的責任。假如基礎治理較好，行政部會想方設法在保證用車及時性的同時操縱預算費用。再比如，廣州有一公司從事機械生產(chǎn)，它的工人是采納計時考核的，假如采納計時考核而不是計件，那么工資只與出勤率有關(guān)。如此，要保證考核的相對準確性，就必須進行標準工時的計算，即計算出生產(chǎn)一臺機器需要多少工時，以便進行考核和計算工資。這中間就需要對制造流程有清晰的認識。假如公司沒有關(guān)于標準工時的計算，不了解自己企業(yè)的生產(chǎn)率，那么就談不上量化考核了?？梢?，假如諸如職責劃分、業(yè)務流程、企業(yè)生產(chǎn)率等有關(guān)基礎治理的內(nèi)容做得不行，那么量化考核就沒有意義。第12講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）

【本講重點】1.評估考核環(huán)境（下）2.實施績效考核3.績效改善面談4.績效指標調(diào)整

實施績效考核

1.合適的考核周期專門多人都有如此的疑問，績效考核多久開展一次好？關(guān)于那個問題的回答眾講紛紜，其中一個比較有效的是“123”的方式，具體見表9-1。在考核中注意做到不管是否將績效結(jié)果與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，其績效數(shù)據(jù)每月都應該出來，并及時進行績效檢討。

表9-1“123”考核周期表周期1個月2個月3個月次數(shù)3次3次3次月數(shù)3個月6個月9個月

18個月

2.考核中斷的緣故圖9-1考核中斷緣故構(gòu)成圖解：專門多公司在實施績效考核的過程中，經(jīng)常會遇到推行不下去、中途中斷的情況。具體緣故多種多樣，有的是因為領(lǐng)導不支持，覺得沒有必要去考核；有的是因為考核之后業(yè)績沒有見到改善。但依照調(diào)查，將近一半的比例是因為量化不夠，定性多、定量少。接下來的一個重要緣故是項目和權(quán)重設立不合理，該考核的沒考核，不該考核的卻考核了。另外，分數(shù)設置的不合理，沒有客觀地反映崗位的要緊職責和存在的問題，引導性不夠，也是考核中斷的緣故之一。除了圖9-1所列的幾個問題外，另外三個緣故也不容忽視，即考核項目界定不清、沒有計算公式和關(guān)鍵指標分解不到位。

【自檢】請您回答下面的問題。您認為采取如何樣的考核周期更好？或者講多久考核一次比較好？一年一次好，半年一次好，依舊一個季度一次好？或者一個月一次好？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案9-1

3.細分關(guān)鍵考核指標在實施績效考核時，并不差不多上嚴格地按照考核周期進行考核。關(guān)于個不項目，特不是對公司的經(jīng)營治理阻礙較大的項目，能夠單獨拿出來，不管是否和工資、獎金掛鉤，每個星期都進行討論，嚴峻的能夠每天都進行討論。比如當前遇到了由于質(zhì)量問題而引起的客戶投訴較多的問題，每天都有幾起，這時就不能再采取一月考核一次的方法了，能夠每天都開質(zhì)量會議，進行緣故分析，落實解決措施。假如有必要能夠采取懲處措施，同時能夠配以及時獎勵的措施。這種獎勵具有兩個特點：?及時性，關(guān)于達到標準的職員，立即進行獎勵；?不限名額，只要達到制定的改善目標，都應該獎勵，不限定人數(shù)，目的是鼓舞改進。圖9-2細分關(guān)鍵考核指標示意圖

績效改善面談

1.績效改善面談的六個步驟有效的績效改善面談具體包括六個步驟：第一步：以坦誠、友善的態(tài)度提出問題績效考核的目的是就問題達成共識，因此第一步是在一個相對友好的氛圍內(nèi)清晰明確地提出問題，不要繞太多的彎子。同時在提出問題時，要本著對事不對人以解決問題為目的的態(tài)度。第二步：請職員協(xié)助提供解決方法關(guān)于治理者而言，假如自己的下屬出了問題，事實上責任在自己而不在職員，因為目標任務是自己與下屬一起制定的，而完成任務也依靠下屬的努力。因此，在面談時要以誠懇的態(tài)度請職員協(xié)助提供解決問題的方法，而不是被迫關(guān)心職員查找解決問題的對策。就人性而言，請求更容易被人同意。不論是中國人，依舊外國人，人性差不多上一樣，人們喜愛被請求，而不是喜愛被指責。因此這種方式更利于問題的解決。第三步：討論問題產(chǎn)生的緣故在提出問題、表達請求職員協(xié)助提供解決方法之后，下面需要雙方認真地共同查找問題產(chǎn)生的緣故。這一過程包括三個內(nèi)容：?征詢職員的意見?采納開放式的提問?總結(jié)問題的緣故第四步：找出合適的解決方法，并記錄在找到問題的緣故之后，就需要查找解決問題的對策，這一過程應該和第二步保持一致，發(fā)揮職員的主動性。具體包括兩個內(nèi)容：?首先請職員提出解決方法?必要時提出你的解決方法第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動在查找到合適的解決方法之后，就需要安排具體的行動打算。在安排具體的行動打算時，要做到分頭行動。有些問題不是職員能夠解決的，可能涉及到與其他部門或更高層次治理者的溝通，如此就需要上司的支持和關(guān)心。同時在制定具體行動打算時，不要不記得在適當?shù)那闆r下多采納職員的意見，發(fā)揮他們的制造力。在制定具體行動打算時注意做到讓職員承擔全部或部分查找解決問題的方法并解決問題的責任。專門多治理者在出現(xiàn)問題的時候總是指責職員，甚至罵職員，這是不對的。一方面這是在推卸自己的責任，另一方面也不利于問題的解決和現(xiàn)狀的改善。這時候的關(guān)鍵問題是如何改善現(xiàn)狀，解決問題。因此正確的做法是治理者主動承擔失敗的責任，然后讓職員承擔全部和部分查找解決問題的方法并解決問題的責任。如此既有利于發(fā)揮職員的積極性，也體現(xiàn)了對職員的信任，對職員給予了激勵。第六步：確定再次討論的日期隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的壓力也越來越大，新事物不斷出現(xiàn)，因此一個人犯錯誤是正常的，但若總是在重復的地點犯錯誤，這是不可原諒的。因此，在面談之后，雙方應該商定再次討論的日期，以便保證改進打算的實施和及時修正。專門多單位存在的問題是面談許多、會議許多，然而問題往往解決得不行，緣故是沒有對解決措施的實施采取跟進措施。

2.強制推行績效面談面談是治理者和下屬就績效問題達成共識、共同尋求績效改善措施的過程。因此，假如沒有績效面談就談不上績效的改善。然而，專門多企業(yè)和治理者，甚至包括下屬不情愿進行績效面談，因此，有時候需要強制推行績效面談。比如，某公司規(guī)定，每一個職員在領(lǐng)工資的時候，必須拿著談話記錄表，有他的上司和部屬簽名，否則財務部拒發(fā)工資。強制推行面談也符合人性化治理的原則。人性有本惡的一面，也有本善的一面。所謂人性化的治理，專門多人認為確實是尊重人性自由，然而人性也有惡的一面，因此我們要抑制它。因此，人性化治理既要發(fā)揚善的一面，也要操縱惡的一面。

績效打算調(diào)整

1.調(diào)整的兩種情況績效打算需要隨著外界環(huán)境的變化進行調(diào)整，概括起來有兩種情況：?崗位的要