XX集團家電的銷售渠道研究

XX集團家電的銷售渠道研究XX集團家電的銷售渠道研究XX集團家電的銷售渠道研究引言:“得渠道者得天下〞。這正是一些業(yè)內(nèi)人士對當(dāng)今市場下的近乎極端的斷言。TCＬ作為國內(nèi)一個優(yōu)秀的渠道型企業(yè),她的發(fā)展一直受到業(yè)界的廣泛關(guān)注，其進行的幾次渠道變革也是許多企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,本文針對TＣL的渠道現(xiàn)狀，著重探討了TCL電器銷售公司家電的銷售渠道,隨著市場的變化ＴCL也有必要對她的渠道動一次手術(shù)了。ＴCL必須跟隨市場的步伐及時的調(diào)整自己的渠道策略，坐穩(wěn)渠道老大的位置,因為對于一個企業(yè)來說，擁有了速度就擁有了市場,擁有了速度就擁有了客戶。１.TCＬ家電所處的行業(yè)環(huán)境分析１.１宏觀形勢分析近年來我們國家經(jīng)濟形勢保持了穩(wěn)定的增長勢頭,商品的社會零售總額，持續(xù)增長，彩電需求增長近年來保持在６％左右，隨著電視機的更新?lián)Q代,數(shù)字電視進入家庭后,我們國家每年將至少有10００萬臺彩電被更新，由此帶來的年產(chǎn)值達(dá)1000億元。僅今年開發(fā)100萬部數(shù)字電視機頂盒，就可帶來１0億元的市場，而今年國家開始對農(nóng)民發(fā)放種糧補貼，改變農(nóng)民收入狀況的措施的進一步實施將增加農(nóng)民收入,提高農(nóng)民購買力,將給家電市場帶來新活力?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕此外，開放商品流通業(yè)是WTＯ(服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定)的重要內(nèi)容之一，而其中重要組成部分是就是零售業(yè)及連鎖經(jīng)營的開放。在中美協(xié)議中規(guī)定:不遲于２002年1月1日，中外合資零售企業(yè)中允許外資控股,并開放所有省會城市；不遲于200３年1月1日,取消地域限制、數(shù)量限制、股權(quán)或企業(yè)設(shè)立形式限制;不遲于2005年１月1日,除面積超過2萬平方米的百貨商店和超過30家的連鎖店不允許外資控股外,沒有限制。根據(jù)這些承諾,外國連鎖經(jīng)營企業(yè)將在更多更大的范圍和空間內(nèi)發(fā)展連鎖店鋪，隨之而來的就是發(fā)展自營的商品配送業(yè)務(wù)。這對相對脆弱的中國商品流通渠道將是巨大的挑戰(zhàn)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.2進入障礙分析對于家電行業(yè)而言，暢通的銷售渠道與完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)尤其重要,因為企業(yè)生產(chǎn)是集中的,而消費者分布是分散的，最大限度的方便消費者,服務(wù)消費者,是每一個家電企業(yè)的宗旨，因而每一個企業(yè)都試圖將銷售與服務(wù)網(wǎng)點更接近于消費者。然而暢通的銷售渠道與完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立是需要成本的,而這個成本不低。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕渠道也有“規(guī)模經(jīng)濟〞,“規(guī)模經(jīng)濟〞迫使新加入者以大的渠道流量規(guī)模進入,并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風(fēng)險,新進入的企業(yè)在建設(shè)自己的網(wǎng)絡(luò)時，必然將遭到原有企業(yè)，依靠其已有網(wǎng)絡(luò)，渠道優(yōu)勢的強有力回?fù)?這對那些既無品牌優(yōu)勢，又無資金實力的中小企業(yè)無疑是巨大的障礙。它們或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高引起的價格劣勢，或者用高成本提供更特色化的服務(wù)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.３技術(shù)環(huán)境分析眾所周知的技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)問題一直困擾著中國家電企業(yè)，對于擁有具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品成為我們國家政府與大型家電企業(yè)的重要目標(biāo),數(shù)字電視、等離子彩電等換代產(chǎn)品成為大家的主攻方向?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕光電及數(shù)字電視將成為重點發(fā)展項目，TCL集團召開數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃發(fā)布會,將投入至少10億元人民幣，用于數(shù)字電視產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售的龐大數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。而廈華則通過與“威斯達(dá)芯片〞秘密的醞釀了“中國芯〞數(shù)字電視的出爐。創(chuàng)維集團也決定將光電及數(shù)字電視作為創(chuàng)維的重點發(fā)展項目。數(shù)字電視為背投、等離子、液晶等高端彩電提供了難得的發(fā)展機遇?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕等離子屏是等離子電視最為核心的技術(shù),目前世界上只有松下、日立、ＬG等6家企業(yè)掌握。國內(nèi)彩電企業(yè)受技術(shù)、資金所限，沒有幾家能夠在等離子屏方面取得突破。由海爾集團研制開發(fā)的第一代精密高清等離子彩電大批量投產(chǎn)，其等離子顯示技術(shù)已經(jīng)具備與日韓品牌比肩的實力?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕對TＣL來說，它在國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念,現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的，并掌握了除等離子屏以外的五大等離子核心技術(shù)。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場地位相稱的地位?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“三電合一、三網(wǎng)合一〞也是大勢所趨。TＣL時刻跟進世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，希望結(jié)合市場需求,開發(fā)出適合我們國家市場需求的３C融合的新產(chǎn)品。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2．ＴCL家電渠道現(xiàn)狀分析2.1.TCL集團簡介2.1.1公司概況?ＴCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1９81年,總部位于中國南部的廣東省惠州市,在深圳和香港上市〔深圳：TＣＬ集團000１０0;香港：ＴCL國際1０70〕。目前TCＬ集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。經(jīng)過多年發(fā)展,TCL已是中國最具價值的品牌之一,在北京名牌資產(chǎn)評估有限公司“2003年最有價值品牌研究〞中,TCＬ品牌價值為267.１2億元人民幣?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2.１.２TCL電器銷售有限公司TＣL電器銷售有限公司成立于１991年，總部坐落在廣東省惠州市，ＴCＬ電器銷售有限公司是ＴＣＬ集團直屬的大型專業(yè)家用電器銷售公司。主要承銷TCL王牌系列彩電、家庭影院、影碟機等家電類產(chǎn)品。ＴCL電器銷售有限公司自成立以來,一直秉承"為顧客創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益＂的企業(yè)宗旨，不斷提升公司的營銷力和市場競爭力,并根據(jù)迅速變化的市場,調(diào)整公司的營銷策略，先后經(jīng)歷了"有計劃的市場推廣"、＂精耕細(xì)作"、＂以速度沖擊規(guī)模"、"職業(yè)化行為修煉"、"相關(guān)多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟"等不同的發(fā)展階段。銷售公司的高速成長確保了TCL集團在競爭激勵的家電行業(yè)中迅速崛起，并躋身于中國家電著名品牌?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2.2TＣL家電渠道現(xiàn)狀ＴCL原有的銷售網(wǎng)絡(luò),即現(xiàn)在正在改革的對象,從層級上看，主要分成四層：2．2.１銷售片區(qū)從１99７年開始,隨著ＴＣＬ集團各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及ＴCＬ王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離,TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點在分公司基礎(chǔ)上實行按照片區(qū)管理。經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南〔成都〕、西北〔西安〕、東北〔沈陽〕、華北〔北京〕、華東〔南京〕、華南〔廣州〕、中原〔鄭州〕?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕片區(qū)管理的崗位設(shè)置是：〔1〕?區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機構(gòu)，而不是經(jīng)營實體;〔２〕?片區(qū)的負(fù)責(zé)人為該片區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時為他配備副手：總監(jiān)財務(wù)助理、總監(jiān)市場策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理；〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔3〕 區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表,同時兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理,該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持；〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔4〕 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對區(qū)域全面管理職能的、延伸,直接向總部負(fù)責(zé)。2.2.2分公司各片區(qū)下轄分公司。TＣL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司,一般在省會城市但也有分公司不設(shè)在省會城市的,個別省份分公司不止一個,如廣東有3個分公司〔廣州、茂名、深圳〕。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2．2.3經(jīng)營部分公司下轄經(jīng)營部,一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達(dá)的縣級城市，目前TＣL共有200家經(jīng)營部。2.2.4基層辦事處基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機構(gòu)。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說,TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一,其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。TCL銷售公司還在全國開了１0０多家連鎖店,銷售TCL產(chǎn)品?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布除西藏和臺灣以外的全國所有省、市、自治區(qū),并且一直深入到鄉(xiāng)村，網(wǎng)點密布。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕產(chǎn)品鏈的單一會造成規(guī)模的不經(jīng)濟和資源的閑置浪費，平臺分銷能力不能得到有效釋放。為打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進行渠道資源整合,在彩電通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港〞構(gòu)想，2000年開始,TCL進行了聲勢浩大的＂渠道健身"運動，裁減分公司和分支機構(gòu)數(shù)目,并將銷售中心下移，使公司能夠更好控制銷售終端。ＴCL還花費3億元人民幣的巨資,開發(fā)了企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)〔ERＰ〕，營銷管理是其中重要模塊。有了該系統(tǒng)的支持，公司可以實時了解全國各地銷售狀況，并能根據(jù)數(shù)據(jù)做出快速決策,大大提升了渠道效率。2001年底構(gòu)筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺、客戶資源管理平臺在內(nèi)的“三通道兩平臺〞的計劃?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕２0０１年初,TCL成立了中立和非贏利的物流管理專業(yè)機構(gòu)——物流管理中心，推進了TＣＬ家電流通領(lǐng)域物流管理及物流改革工作。經(jīng)過一年的探索和努力，物流系統(tǒng)變革已經(jīng)初見成效:〔1〕推進了中轉(zhuǎn)倉的建設(shè),為多種銷售模式的運作奠定了基礎(chǔ);〔2〕干線運輸引進競爭機制,有效降低了運輸成本;〔3〕推進物流的總體規(guī)劃項目。通過對現(xiàn)有物流運作的量化評估，明確了未來的物流模式和實施計劃。物流體系的改造和升級,為公司發(fā)展超級連鎖、實行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在渠道信息化方面ＴＣL近幾年來通過DPR系統(tǒng)的建設(shè)和完善、基于電話的CALＬ-ＣENTER服務(wù)系統(tǒng)以及物流配送分銷系統(tǒng)的論證和實施,已經(jīng)初步具備了由單一傳統(tǒng)分銷企業(yè)向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化的條件?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕另外，ＴCL銷售公司也已經(jīng)通過改制成為員工和經(jīng)營者持股的公司，產(chǎn)權(quán)制度改革提供的激勵也是大多數(shù)競爭對手公司的銷售體系所沒有的。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半,使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，不但使自己能在２4小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進、銷、存的變化;直接促成了TＣL在2０0１年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下,擁有3億多元利潤的贏利。在網(wǎng)絡(luò)管理的信息化方面，經(jīng)過６年以來的建設(shè),ＴＣL銷售系統(tǒng)已經(jīng)有較成熟的進、銷、存監(jiān)控系統(tǒng)，還利用ＴCL集團在信息產(chǎn)業(yè)方面的能力，進一步改造,加強商務(wù)電子化，并將最終實現(xiàn)電子商務(wù)化的目標(biāo)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕TCL家電渠道現(xiàn)狀如此圖２．1所示分配銷售分配銷售市場信息日要貨計劃TCL生產(chǎn)銷售公司分公司經(jīng)營部經(jīng)銷商顧客內(nèi)部結(jié)算發(fā)貨銷售滾動要貨計劃購買信息圖2．1TＣL家電渠道現(xiàn)狀2．３TCＬ渠道競爭對手分析競爭者名稱海信海信目前的渠道除了商場等一些常規(guī)渠道,海信又將銷售渠道拓展至工程渠道和直銷渠道。海信在全國有２０0多個集銷售、服務(wù)于一體的分公司和辦事處，１0000多個維修服務(wù)網(wǎng)點。公司還在日本、巴西、美國、中東、澳洲、香港、意大利等國家和地區(qū)設(shè)立了貿(mào)易分公司或辦事處，在南非建立了生產(chǎn)基地,實行本土化經(jīng)營。長虹長虹借用當(dāng)?shù)氐闹髁鬟B鎖零售網(wǎng)絡(luò)，并沒有指定的惟一代理商,從而避免了某個買斷的代理商通過大批量進貨降低銷售價格的可能，進而避免了低價傾銷。此外,長虹近年與綜合性家電連鎖的合作也日趨緊密并進行了“倉儲式〞營銷模式的嘗試。創(chuàng)維創(chuàng)維全國銷售系統(tǒng)目前約有2２家分公司〔即銷售片區(qū)〕、122個銷售分公司及辦事處，在72個大中城市設(shè)置2000多個商場專柜、500多個創(chuàng)維專賣店?，F(xiàn)有員工4000—５00０人左右。創(chuàng)維的銷售網(wǎng)絡(luò)從起步時即實行收支兩條線制度。創(chuàng)維的銷售分部與辦事處一般不在當(dāng)?shù)毓ど坦芾聿块T注冊，各辦事處的財務(wù)部一般有1、2名財務(wù)人員,負(fù)責(zé)代收貨款、對帳、支付費用等。康佳康佳擁有發(fā)達(dá)而廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò),國內(nèi)彩電銷售分公司、經(jīng)營部達(dá)300多個,并建立了7０00多個穩(wěn)定的經(jīng)銷點和3000多個特約維修點,形成了功能完備、覆蓋面廣的多級市場營銷網(wǎng)絡(luò)，彩電的國內(nèi)零售市場占有率始終保持在同行業(yè)前兩名,今年3月份市場占有率還躍居全國第一，康佳產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷澳大利亞、印尼、印度、俄羅斯、南美、北美及中東等6０多個國家和地區(qū)?？导鸭瘓F按照國際先進模式建立了市場導(dǎo)向型的管理體系，具備了一流的生產(chǎn)、營銷、環(huán)保控制手段和完善的質(zhì)量測試系統(tǒng),康佳的國內(nèi)銷售渠道和TＣL的銷售渠道是雷同的，在此就不加多描述了。新型綜合性家電連鎖店在渠道中,ＴCL的渠道競爭對手還有以國美、蘇寧、三聯(lián)為代表的新型的綜合性家電連鎖店。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。它們以承擔(dān)銷售風(fēng)險的方式獲得家電生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利,因此在零售價格上具有優(yōu)勢外，在品種、數(shù)量上與其他銷售渠道的單元比也同樣具有明顯優(yōu)勢。因其具有連鎖經(jīng)營、品牌影響力大、出貨能力強等優(yōu)勢，在和上游產(chǎn)品供應(yīng)商〔廠家〕對話時,不再像小商家那樣看廠家臉色行事，而是積極謀求和廠家平等對話的權(quán)力。因為大型家電連鎖商業(yè)有能力向消費者提供比小商家更便宜的價格。２.4家電行業(yè)渠道建設(shè)所存的共性中國大的家電企業(yè)原來都是由單一的產(chǎn)品發(fā)展成復(fù)合的產(chǎn)品線的大集團。原來的代理隊伍是單一產(chǎn)品的代理隊伍，在產(chǎn)品逐漸多起來的時候,一般過程是這樣的,上一個新產(chǎn)品,緊接著上一個銷售生產(chǎn)隊,隨著產(chǎn)品的增多,一個大的集團下面出現(xiàn)了多個銷售生產(chǎn)隊。這多個生產(chǎn)隊的各成體系,分散在全國,實際這樣運做的成本是巨高的?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕中國家電企業(yè)從來沒有真正擁有過自己的渠道，家電企業(yè)的渠道實質(zhì)上是指制造商自己龐大的銷售隊伍。他們的渠道隊伍實際上是代理自己產(chǎn)品的代理商隊伍?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕家電制造企業(yè)的未來渠道改革實際上是產(chǎn)品線銷售職能的統(tǒng)合,也就是由統(tǒng)一的銷售職能平臺支持全產(chǎn)品線的銷售?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕中國家電企業(yè)現(xiàn)在面臨巨大的考驗。這種沖擊實際上是對自己代理的銷售，在最直接的表現(xiàn)就是自己的代理體系的價格遭到?jīng)_擊,家電制造企業(yè)處理的辦法是用產(chǎn)品的差異來規(guī)避價格的差異給自己現(xiàn)有的價格體系造成的沖擊。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕家電制造企業(yè)在今后比較長的時期內(nèi)關(guān)于渠道的最大的挑戰(zhàn)不是來自新連鎖企業(yè),而是來自于自身不同產(chǎn)品線銷售代理隊伍的相同職能的同類項合并式的整合?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕3.TCL家電渠道改革的必要性及存在的主要問題３.1TCL家電現(xiàn)有渠道的SWOＴ分析機會分析借力WTO，實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略：我們國家加入WTO，使得關(guān)稅和貿(mào)易壁壘的逐步降低,國外企業(yè)成熟的產(chǎn)品和剩余的資本將會大量涌入,國內(nèi)渠道型企業(yè)的國際化經(jīng)營機會大大增加。在此期間TＣＬ已經(jīng)把握住了這一市場契機，先后與多家國外大型知名企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對推動ＴＣＬ的國際化進程是極為有利的國內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給TＣL的成長帶來機會:國內(nèi)家電業(yè)已經(jīng)是市場化程度最高、發(fā)展最成熟的行業(yè)，在世紀(jì)之交面臨著營銷渠道重新整合的問題,給制造類渠道型企業(yè)的代表TCL帶來了取長補短、發(fā)展自己的機會。突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化：TCL近幾年來通過ＤPR系統(tǒng)的建設(shè)和完善、基于電話的CAＬL-CEＮTEＲ服務(wù)系統(tǒng)以及物流配送分銷系統(tǒng)的論證和實施,已經(jīng)初步具備了由單一傳統(tǒng)分銷企業(yè)向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化的條件威脅分析企業(yè)的技術(shù)含量低,成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸:缺乏與大規(guī)模經(jīng)營模式匹配的必要的控制和管理技術(shù)，TCL要想成為具備國際競爭力的渠道型企業(yè)就非常困難加入ＷTO,TＣL面臨“國內(nèi)競爭國際化〞的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：國內(nèi)流通業(yè)整體服務(wù)水平較低，組織化程度不高，企業(yè)規(guī)模效益較差，競爭尚處于低層次水平,爭的升級將使得國內(nèi)流通渠道型企業(yè)不得不在最短的時間內(nèi)建立起具備核心競爭力的營銷網(wǎng)絡(luò),以應(yīng)對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)國內(nèi)市場的不規(guī)范和信用的缺失使TCL的機會成本增加：由于市場經(jīng)濟體制的不健全和不完善，國內(nèi)流通行業(yè)存在市場競爭的無序和信用度缺失等弊端,流通領(lǐng)域的不規(guī)范和信用的缺失,使企業(yè)在收集信息、信用評價、服務(wù)等方面不得不更多地依靠自己的力量,從而大大增加了機會成本。優(yōu)勢分析完善的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道:ＴCL從其創(chuàng)立到今天已經(jīng)走國了20多年的歷程，她用了十年的時間打造出了一個令同業(yè)羨慕的“金不換的網(wǎng)絡(luò)〞，其硬件包括２７家分公司、170多家經(jīng)營部和數(shù)千家遍布一、二、三級市場的加盟經(jīng)銷網(wǎng)點和自營專賣店;軟件則是經(jīng)年累積的客戶戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、良好的商業(yè)信譽和口碑效應(yīng)快速的產(chǎn)品分銷能力：網(wǎng)絡(luò)的快速分銷能力是TCL核心競爭力之一，該能力的獲得得益于自初建網(wǎng)絡(luò)就形成的強烈的以市場為導(dǎo)向的營銷策略和相對的扁平化的組織架構(gòu)具備了一定的信息技術(shù)基礎(chǔ):先進的信息技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)里的不斷普及和應(yīng)用,不但大大加快了網(wǎng)絡(luò)的終端響應(yīng)速度,而且極大地降低了網(wǎng)絡(luò)的運營成本,同時也提高了高端決策的準(zhǔn)確性，為TＣL進行外延式連鎖擴張創(chuàng)造了必要的條件物流體系的改造和升級為公司發(fā)展超級連鎖、實行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)：TCL所擁有的中立和非贏利的物流管理專業(yè)機構(gòu)——物流管理中心,推進了TＣL家電流通領(lǐng)域物流管理及物流改革工作專業(yè)化的銷售隊伍、有實力的客戶群體和千千萬萬忠實的用戶已成為ＴCL最重要的戰(zhàn)略資源:TCL經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)積累了一大批具有實力的客戶群體、一大批高素質(zhì)、懂管理、專業(yè)化的營銷隊伍和千千萬萬忠實的用戶劣勢分析渠道產(chǎn)品鏈單一,平臺分銷能力未得到有效釋放為適應(yīng)未來多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略,急需儲備大量合格專業(yè)人才:沒有專業(yè)化的人才但憑組織架構(gòu)和產(chǎn)品渠道的設(shè)計并不能保證多元化擴張的成功,產(chǎn)品鏈的擴展是渠道發(fā)展的必然選擇,為適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷的戰(zhàn)略要求,TCL網(wǎng)絡(luò)必須儲備大量合格的專業(yè)化人才“高成本、低利潤〞的運作模式尚未得到徹底改變３.2TCL家電現(xiàn)有渠道的改革原因渠道，主要是指企業(yè)的產(chǎn)品從工廠流向消費者，資金從消費者流向工廠的通路。在這個“通路〞上作業(yè)的企業(yè)，可以稱之為“渠道型企業(yè)〞。TCL作為國內(nèi)優(yōu)秀渠道型企業(yè)的代表，擁有完備的營銷渠道和多年的渠道運營經(jīng)驗,借助與國外產(chǎn)業(yè)資本的戰(zhàn)略聯(lián)合,進行渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷,實現(xiàn)規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級換代,是TＣＬ成為世界級渠道型企業(yè)的必由之路〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕現(xiàn)在家電企業(yè)的利潤率已經(jīng)普遍降低了,TＣL面臨著一邊是不足5％的產(chǎn)品利潤率，一邊是每年高達(dá)數(shù)億元的渠道建設(shè)和維護費用,所以必須從現(xiàn)在就開始想辦法,在渠道改革上下功夫。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在市場開拓時期,TCL采取的有效戰(zhàn)術(shù)同時也是最原始的—人海戰(zhàn)術(shù)。TＣL直屬的銷售隊伍在高峰時近萬人，但是當(dāng)市場空白點不復(fù)存在，三、四級乃至農(nóng)村市場也被開發(fā)出來的時候,業(yè)務(wù)員的主體職能已經(jīng)不再是開發(fā)市場,而是管理市場,這個時候,再維持一支龐大的銷售隊伍,無疑需要巨大的開支?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕TCL的家電渠道與其他本集團公司的產(chǎn)品銷售渠道是獨立的,并沒有實現(xiàn)真正意義上的渠道共享,所以本集團其他產(chǎn)品在進入市場時都要自建新的渠道這樣無疑增加了渠道建設(shè)成本?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕中國家電企業(yè)從來沒有真正擁有過自己的渠道，他們的渠道隊伍實際上是代理自己產(chǎn)品的代理商隊伍。這樣企業(yè)的一部分利潤就必須與這些代理商分享,目前TCL集團已經(jīng)具有擁有屬于自己的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)的能力和必要了，所以TCL決定要自營渠道與國內(nèi)的一些頂級分銷和代理商如國美蘇寧要分一杯羹?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕3.3渠道改革所面臨的問題以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展起來以后，銷售能力迅速提高，同時管理難題也隨之而來。目前,銷售體系的問題主要是〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕３.3.1資源的浪費盡管目前ＴCＬ銷售公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品〔TV、AV、白家電〕，集團其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地,其他業(yè)務(wù)部門也建立了自己的平行的銷售系統(tǒng)，有時在一些城市，同時有五六個TＣL銷售公司或辦事機構(gòu)。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分,但也造成極大浪費，表現(xiàn)在:〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1、品牌資源的浪費：不能將各種產(chǎn)品在同一品牌下進行有效的整合。2、通路資源的浪費〔平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源〕；3、傳播資源的浪費;４、公共關(guān)系資源的浪費。3．3．2成本太高,引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售TCL王牌彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費用高得驚人，２０02年以前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬人,保守估計人均費用1萬元/年。所以單純看TＣＬ銷售系統(tǒng)，低效益是必然的,低效益或虧損將逐漸導(dǎo)致體系失血和造血功能的喪失,抗風(fēng)險能力下降,自我改造、適應(yīng)市場的能力下降,而能力的下降將是長期致命性的。營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)年累積下來的不良資產(chǎn)和呆壞賬成為網(wǎng)絡(luò)壓縮運營成本的最大障礙。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕3．3.3渠道兼容能力有限除了各產(chǎn)品本身的銷售特點不同是重要的原因外〔如TCL的PC業(yè)務(wù)由于需要的是不同的人員素質(zhì),有專業(yè)性的銷售方式,所以，基本上是另起爐灶〕,銷售網(wǎng)絡(luò)自身的建設(shè)問題也是重要原因:〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕銷售網(wǎng)絡(luò)硬件在成長過程中一直堅持先簡后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司〞的能力有限;銷售公司的組織基本是為彩電銷售牽涉的，后來雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺綜合管理及時轉(zhuǎn)換,導(dǎo)致人才不夠〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕4TCＬ家電渠道改革對策4.1針對TCＬ家電渠道規(guī)模大但維護成本高而提出的對策在此之前TCL已經(jīng)通過裁減冗員，提高效率、降低營銷成本；調(diào)整銷售公司的職能，強化分公司的銷售職能,弱化管理職能來進行渠道的扁平化操作。這些改革對TＣL來說確實收效明顯,但是她也要把握一定的度,不要重蹈樂華的覆轍,樂華一次渠道改革的失誤使其一批員工倒戈,樂華的部分管理人員也離開樂華組建新的工廠,并且還帶走了一些樂華的生產(chǎn)、經(jīng)營人員。最終導(dǎo)致了樂華的破產(chǎn)，成為了別人的口中餐?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕TＣL經(jīng)過前期的渠道改革，渠道的長度是縮短了,但是其廣度還保留著，尤其是其三、四級延伸到的農(nóng)村市場，這是其渠道的重點發(fā)展和保護對象，因為在第二、三級市場，她已經(jīng)不具備優(yōu)勢了，所以在國美蘇寧等沒有進入的三四級市場TCL可以先通過維持在高價位運行，利潤更能得到保證?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕TCL要成為國際性的家電企業(yè)，其渠道還有一定的差距，我們認(rèn)為TCＬ應(yīng)建立短渠道的第三方物流模式,逐步取消各級的分銷商。組織架構(gòu)如此圖4.1所示〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕零售專營店物流中心零售專營店物流中心T生C產(chǎn)L廠渠道租用商TCL電子商務(wù)中心最終用戶超級連鎖大賣場家電專賣店重點發(fā)展物流信息流圖４.1TCL家電銷售渠道改革后的渠道架構(gòu)4.2針對渠道共享問題提出的對策一是要加強本集團內(nèi)成員企業(yè)間的渠道融合與共享，在不需要重建渠道的時候就盡量不要建;二是與其他企業(yè)實現(xiàn)渠道共享?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)和已經(jīng)較為成熟的品牌優(yōu)勢是起與國外企業(yè)合作的資本。ＴCL通過與外資企業(yè)合作的,想以渠道資源共享等方式提高其提高其利用率,想銷售競爭對手的產(chǎn)品,實現(xiàn)在同一個渠道內(nèi)兩個品牌甚至多個品牌的共存共榮。但是通過這幾次初步的合作并未給企業(yè)帶來收益?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕出現(xiàn)這樣的結(jié)果其實并非偶然,因為當(dāng)初的合作就有摸著石頭“試婚〞的感覺,雙方對合作后的結(jié)果并沒有一個準(zhǔn)確的估計。針對這種局面，TCＬ就要引以為戒吸取教訓(xùn),TCL這種通過自己的渠道銷售競爭對手的產(chǎn)品來換取對方的技術(shù)本身就帶有一定的風(fēng)險性,但是這也并不是完全不可取的,只是在以后的合作前要有一個對合作后結(jié)果有一個相對明確的估計，至少做到合作后使企業(yè)的利潤不受到損失。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕4.3針對自營渠道提出的對策TCL想以三