HR績(jī)效-世界500強(qiáng)名企的KPI績(jī)效管理操作手冊(cè)精裝版

世界500強(qiáng)名企的KPI績(jī)效管理操作手冊(cè)——精華版績(jī)效管理操作手冊(cè)目錄第一部分：績(jī)效管理綜述一、績(jī)效管理二、績(jī)效管理過(guò)程三、績(jī)效管理適用對(duì)象四、績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)含義二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立流程四、在實(shí)際工作中的應(yīng)用第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義二、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分：績(jī)效計(jì)劃的含義二、員工績(jī)效計(jì)劃的制定第五部分：工作中的輔導(dǎo)二、中期回顧第六部分：績(jī)效評(píng)估二、績(jī)效計(jì)劃修訂一、績(jī)效管理績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)。所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程（2）調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績(jī)效管理的PDCA循環(huán)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：☆計(jì)劃式而非判斷式——著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià)——尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非尋找錯(cuò)處——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序——是推動(dòng)性的而非威脅性☆績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)——改進(jìn)與提高績(jī)效水平——績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效計(jì)劃中——績(jī)效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力——績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)——績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程——績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過(guò)程二、績(jī)效管理過(guò)程在上述的績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過(guò)程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。（一）績(jī)效管理中的計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)分為兩種目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論在確定SMART員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。（二）績(jī)效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過(guò)會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作（行為目標(biāo)）過(guò)程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒(méi)有意識(shí)到的關(guān)注）從員工獲得反饋并直接參與；針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。確定下階段的計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問(wèn)、傾聽、反饋和激勵(lì)等。一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：量度：量度原則與方法評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源反饋：反饋的形式和方法選擇主要的績(jī)效指標(biāo)定量和定性的指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。三、績(jī)效管理適用對(duì)象1、按管理層級(jí)劃分對(duì)象。通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標(biāo)有間接影響的職能。統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來(lái)看，通常原則如下：、按工作特征劃分個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。標(biāo)。基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPIKPIKPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說(shuō)明。（二）工作目標(biāo)與過(guò)程設(shè)定即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果情況的考核方法。（三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。共同點(diǎn)在于：都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。不同點(diǎn)在于：KPI定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績(jī)效管理各過(guò)程企業(yè)本身對(duì)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備的支持條件：界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行的前提。第二部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators—評(píng)價(jià)”中評(píng)價(jià)KPI是指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一）來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果效指標(biāo)。（三）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四）KPI是組織上下認(rèn)同的KPIKPIKPIKPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職KPI為績(jī)幫KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來(lái)看KPI有助于：//個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程個(gè)人。KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；個(gè)人的KPI目標(biāo)發(fā)展；集中測(cè)量公司所需要的行為；二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本方法””抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。“魚骨圖”分析的主要步驟：部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)?？?jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)KPI公司貢獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以”十”KPI指標(biāo)的提取流程。圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式；由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)的詳細(xì)分解內(nèi)容。表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量?jī)r(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————產(chǎn)品概念測(cè)試————市場(chǎng)測(cè)試————技術(shù)測(cè)試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。表4：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果績(jī)效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間數(shù)量能力管理部銷售過(guò)程收入總額銷售收入（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問(wèn)題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶研究成果市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)策略，指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率市場(chǎng)開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長(zhǎng)率公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷售收入月度增長(zhǎng)幅度四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用KPIKPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)KPI開展在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI象？（一）KPI1.KPI是反映一個(gè)部門或員程度?？?jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPIKPI就越據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。一旦各部門或職位的KPI部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的，部門的KPI來(lái)自公司的KPI.證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。（二）績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。（三）通過(guò)KPI的討論，通過(guò)溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。（四）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（五）定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的KPI階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程（KPI已經(jīng)確定：季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序，明確相應(yīng)的權(quán)重。根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門主要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。/要素以及實(shí)際完同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作過(guò)程。（六）考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCAPDCA工作結(jié)果。第三部分工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。面的了解。各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于：及自己下一年度的努力方向。對(duì)那些無(wú)法用量化結(jié)果來(lái)衡量的工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。二、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)（一）工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。進(jìn)行轉(zhuǎn)化。相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)?？蓪?shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二）工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí)相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。背景知識(shí)：職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標(biāo)其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三）設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。效計(jì)劃。只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選擇的工作目標(biāo)不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（四）工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類（進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多：第二級(jí)為達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。例如：工作效率：工作的時(shí)效性等級(jí)一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；等級(jí)二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；等級(jí)三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作；等級(jí)四：經(jīng)常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作；等級(jí)五：一貫拖延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作。理解等能力的程度。等級(jí)一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作能夠駕輕就熟；等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地完成本職工作；等級(jí)三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；等級(jí)五：素質(zhì)較差，無(wú)法勝任工作要求。（五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程析本部門的工作使命：本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置部門的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么通過(guò)該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何最后列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內(nèi)容。本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么戶（內(nèi)，外部）期望目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的分析客戶（內(nèi)，外部）對(duì)該職位的主要期望及改進(jìn)本職位工作流程歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo)。確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的職責(zé)分配責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。定及草擬考核方法并存檔。（七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式上級(jí)部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級(jí)部門績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)經(jīng)理和員工討論目標(biāo)：的是員工本人。介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？?jī)效目標(biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“什么”和“怎么干”論的內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見的興趣承諾。她對(duì)目標(biāo)的投入。諾。征求員工的意見，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。確認(rèn)最后的目標(biāo)。同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。重申您對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。第四部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。一、績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程下原則。造為核心的企業(yè)文化。流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定65員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化?？陀^公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則。績(jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重衡量。二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定各子公司及部門制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的過(guò)程即總公（集團(tuán)（集團(tuán)（一）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面：績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效的影響程度。標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系?？?jī)效評(píng)估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的評(píng)估周期一般為一年一次。（二）公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的步驟集團(tuán)（總公司）下達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。確定集團(tuán)（總公司）收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。集團(tuán)（總公司）經(jīng)過(guò)與各子公司商討確定對(duì)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系。三、員工績(jī)效計(jì)劃的制定（各級(jí)員工和直接上級(jí)要流程如下：（一）員工績(jī)效計(jì)劃要素員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素如下：被評(píng)估者信息：通過(guò)填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接源管理體系。權(quán)限來(lái)確定的，常常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職。容的基本參照信息。面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體?？?jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。（二）員工績(jī)效計(jì)劃的制定流程對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們?cè)谝逊謩e作了詳細(xì)的闡述。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來(lái)具體闡述員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。職位工作職責(zé)界定來(lái)完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)（詳細(xì)的職位分析方法請(qǐng)見工作分析手冊(cè)－職位分析，職位描述和職位評(píng)估）職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。工作目標(biāo)設(shè)定在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題：與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。評(píng)價(jià)。只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。5個(gè)。面。權(quán)重分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%以上。工作目標(biāo)權(quán)重的確定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法100%.3～5標(biāo)權(quán)重的分配建議表。表6：各級(jí)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表考核對(duì)象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)完成情況各廠總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％/事務(wù)執(zhí)行員工確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值績(jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來(lái)衡量考核對(duì)象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。10006000A100萬(wàn)，B400A的總規(guī)模小，即使績(jī)效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬(wàn)利潤(rùn)，而B500A150萬(wàn)，B600萬(wàn)，就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考核結(jié)果造成的不良影響。其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得的水平。指標(biāo)檢驗(yàn)作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解制定能力發(fā)展計(jì)劃第五部分績(jī)效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)（一）常用的輔導(dǎo)類型指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。的效果。（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)的方面的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。問(wèn)”與告訴”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題問(wèn)”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較告訴的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資（四）輔導(dǎo)步驟強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問(wèn)題。詢問(wèn)具體情況理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清楚了解。商議期望達(dá)成的結(jié)果屬人員本人。討論可采用的解決問(wèn)題的方法終關(guān)鍵，你可以通過(guò)詢問(wèn)：……？的方法及步驟。設(shè)定下次討論時(shí)間在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺(jué)到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。二、中期回顧（一）中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的180有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠(chéng)意范化。（二）中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果數(shù)據(jù)收集的程序人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書面通知門審核，然后報(bào)人力資源部。數(shù)據(jù)收集的角色分配保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況：財(cái)務(wù)類和市場(chǎng)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。工作目標(biāo)完成效果收集方式數(shù)據(jù)收集過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題（三）個(gè)人績(jī)效反饋績(jī)效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。最有效的績(jī)效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議（四）績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。第六部分績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用績(jī)效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。一、績(jī)效評(píng)估（一）目的對(duì)過(guò)去的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jī)效。（二）評(píng)估與考核內(nèi)容將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。為下一績(jī)效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃。確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。（三）收集執(zhí)行結(jié)果由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績(jī)效的資料并事先進(jìn)行自我評(píng)估。（四）個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：×KPIi權(quán)重×權(quán)重工作目標(biāo)總權(quán)重（五）個(gè)人績(jī)效反饋個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。被評(píng)估人若有異議，可通過(guò)公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。象中期回顧一樣，可采用績(jī)效評(píng)估討論會(huì)議來(lái)進(jìn)行績(jī)效反饋。（六）績(jī)效評(píng)估討論強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程的情況。逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別在對(duì)所有列出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后，讓下屬先對(duì)其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)給予分?jǐn)?shù)級(jí)別進(jìn)行績(jī)效診斷在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？商討改進(jìn)計(jì)劃上級(jí)經(jīng)理審閱各級(jí)經(jīng)理將屬下員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果上報(bào)給上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審閱評(píng)估的意見并和評(píng)估雙方進(jìn)行最終評(píng)估結(jié)果認(rèn)定二、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值通?？?jī)效結(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）績(jī)效獎(jiǎng)金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）職業(yè)發(fā)展完成績(jī)效目標(biāo)。也使將人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。為了更好地對(duì)績(jī)效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。表7：人才矩陣模型高中低不合格合格中等優(yōu)秀績(jī)效其他獎(jiǎng)勵(lì)可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類：一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)。包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來(lái)自高層的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)。二類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。三、績(jī)效計(jì)劃修訂由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的改變方面考慮：績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效考核內(nèi)容（包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定）找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)值（準(zhǔn)）標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。績(jī)效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績(jī)效考核與回報(bào)方法。KPI考評(píng)——企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)(KPI：KeyProcessIndication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出KPI可以使部門可行的KPI確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMARTSMART5具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。KPI再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。KPI建立部門級(jí)KPI解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。KPI人員一起再將KPIKPIKPI體系的建立的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI別讓狗急時(shí)才能跳墻“失敗一定有原因，成功一定有方法！”雄”同學(xué)的敬佩。決方法？水淹死Ｎ的Ｎ次方次了?！埃耍校申P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”技術(shù)就是成功的科學(xué)方法（北京大學(xué)出版社）一書告訴了技術(shù)。KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)分析企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-KeyProcess是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性地分配工作與制定目標(biāo)。基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。績(jī)效考核制度－KPI關(guān)健績(jī)效目標(biāo)考核1、目的工作積極性，特制定本制度。2、范圍本制度適用于公司注塑中心所有班組長(zhǎng)以上員工。3、職責(zé)3、1企管辦為本制度的歸口部門，負(fù)責(zé)本制度的制定與推行。3、2總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負(fù)責(zé)本制度關(guān)健績(jī)效指標(biāo)（KPI）的收集整理和提報(bào)。3、3注塑中心副總、董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)本制度的審核和批準(zhǔn)，有本制度的最終解釋權(quán)。4、內(nèi)容本制度包括對(duì)員工德、能、勤、績(jī)四方面考核，根據(jù)SMART原則，關(guān)健績(jī)效指標(biāo)（KPI）粗分為三部分：5S考核、目標(biāo)達(dá)成考核、人事考核，并根據(jù)功能別和職位別不同進(jìn)行分解和賦予不同權(quán)重。4、1現(xiàn)場(chǎng)5S考核4、1、1考核內(nèi)容：見附表14、1、2考核實(shí)施：由注塑中心協(xié)同企管辦和總經(jīng)辦根據(jù)考核內(nèi)容定期稽查，每周公布一次數(shù)據(jù)，月統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯總分?jǐn)?shù)于次月5日前提報(bào)企管辦。4、2目標(biāo)達(dá)成考核4、2、1考核內(nèi)容：關(guān)健績(jī)效指標(biāo)（KPI）4、2、1、1率的具體數(shù)據(jù)并公布，按月平均值計(jì)算的產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、2統(tǒng)計(jì)各車間班組廢品率，日?qǐng)?bào)于次日9：00前提報(bào)生產(chǎn)部和品管部，周報(bào)于次周一下午14：00前提報(bào)生產(chǎn)部和品管部，月報(bào)于次月5日前提報(bào)企管辦；4、213來(lái)料檢驗(yàn)達(dá)成率：品管部IQC14：00前提報(bào)品管部長(zhǎng)，月報(bào)經(jīng)品管部長(zhǎng)簽字后于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、4試模樣品檢驗(yàn)達(dá)成率：接確認(rèn)單后2小時(shí)內(nèi)做好確認(rèn)工作，試模組確認(rèn)檢驗(yàn)時(shí)間，品管部月報(bào)試模組確認(rèn)后于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、55日前提報(bào)企管辦；4、2、1、6顧客質(zhì)量投訴率：以銷貨退回或返工單數(shù)為準(zhǔn)，品管部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、7顧訴處理達(dá)成率：品管部每月將當(dāng)月顧訴處理報(bào)告匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、8交貨達(dá)成率：計(jì)劃部以顧客交期為準(zhǔn)，如出現(xiàn)異常更改以更改后的訂單執(zhí)行日期為準(zhǔn)（需經(jīng)顧客確認(rèn)）；生產(chǎn)部門以生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度日期為準(zhǔn)，如出現(xiàn)異常更改生產(chǎn)計(jì)劃以更改后的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度日期為準(zhǔn)；數(shù)據(jù)由跟單員每月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、9計(jì)劃排單準(zhǔn)確率：以計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃安排與生產(chǎn)調(diào)度科計(jì)劃排單執(zhí)行情況差異為準(zhǔn)，計(jì)劃部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、10產(chǎn)品定額達(dá)成率：生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)每日按車間班組生產(chǎn)情況統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品定額達(dá)成數(shù)據(jù)，日?qǐng)?bào)于次日9：00前提報(bào)生產(chǎn)部和計(jì)劃部，周報(bào)于次周一下午14：00前提報(bào)生產(chǎn)部和計(jì)劃部，月報(bào)經(jīng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部審核后于次月5日前提報(bào)企管辦；4、21、115日前提報(bào)企管辦；4、2、1、12安全事故達(dá)成率：車間主任每周向生產(chǎn)部長(zhǎng)提報(bào)各班組安全事故發(fā)生情況，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)按月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、13標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間達(dá)成率（調(diào)機(jī)、試模、修模等）：以生產(chǎn)調(diào)度科制定編排的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度科將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、14返修率（試模、修模等）：車間主任每日向生產(chǎn)部提報(bào)返修數(shù)據(jù)，車間統(tǒng)計(jì)將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4211554、2、1、16物料控制達(dá)成率：計(jì)劃部將呆滯料品及生產(chǎn)用料控制情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、17采購(gòu)控制達(dá)成率：計(jì)劃部將采購(gòu)用料控制及交期時(shí)間達(dá)成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、18異常及時(shí)反饋率：各部門、車間、班組在有異常發(fā)生時(shí)需及時(shí)提報(bào)上級(jí)或相關(guān)部門；4、2、1、19數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率（倉(cāng)帳、統(tǒng)計(jì)）：倉(cāng)帳數(shù)據(jù)由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部稽核，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)由計(jì)劃部和生產(chǎn)部稽核，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、20提報(bào)時(shí)間達(dá)成率（倉(cāng)帳、統(tǒng)計(jì)）：倉(cāng)帳數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部稽核，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間由計(jì)劃部和生產(chǎn)部稽核，計(jì)劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、21外發(fā)紙箱回收率：倉(cāng)庫(kù)將紙箱回收出入庫(kù)數(shù)據(jù)提報(bào)計(jì)劃部核對(duì)外發(fā)紙箱的月回收率，于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、22收發(fā)料準(zhǔn)確率：由計(jì)劃部和生產(chǎn)車間稽核，計(jì)劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、23工藝標(biāo)準(zhǔn)收發(fā)及時(shí)率：依車間及品管部信息反饋統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由品管部按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、24交辦事項(xiàng)達(dá)成率：依會(huì)議跟蹤調(diào)查表及部門聯(lián)絡(luò)單由總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)跟進(jìn)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、25統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成率：由總經(jīng)辦及財(cái)務(wù)部定期稽核生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的相關(guān)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成情況，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、26工資核算準(zhǔn)確率：依財(cái)務(wù)部及車間員工信息反饋由財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、27工資核算時(shí)間達(dá)成率：依財(cái)務(wù)部按工資核算時(shí)間達(dá)成統(tǒng)計(jì)，于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、28文件收發(fā)準(zhǔn)確率：依各相關(guān)部門文件收發(fā)信息反饋由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、29文件收發(fā)時(shí)間達(dá)成率：依各相關(guān)部門文件收發(fā)限1個(gè)工作日計(jì)，由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、30首件確認(rèn)達(dá)成率：依生產(chǎn)部相關(guān)車間確認(rèn)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、31巡檢達(dá)成率：依相關(guān)巡檢記錄表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核對(duì)巡檢時(shí)間、印章及抽查產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，由品管部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、32最終檢驗(yàn)達(dá)成率：依品管部相關(guān)終檢記錄表或檢驗(yàn)報(bào)告進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核對(duì)，由品管部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、33來(lái)料廢品率：依生產(chǎn)車間退料單（來(lái)料不合格）為準(zhǔn)由車間統(tǒng)計(jì)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦。4、3人事考核4、3、1考勤：保衛(wèi)組統(tǒng)計(jì)當(dāng)月員工考勤數(shù)據(jù)于次月3日前交總經(jīng)辦審核后，由總經(jīng)辦于次月5日前提報(bào)企管辦；4、3、2獎(jiǎng)懲：總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)當(dāng)月員工獎(jiǎng)懲數(shù)據(jù)于次月5日前提報(bào)企管辦；4、3、3人事績(jī)效：各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，依考核表人事考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目初核分?jǐn)?shù)，12日前初核完畢交上級(jí)部門復(fù)核分?jǐn)?shù)，上級(jí)部門復(fù)核完畢后于14日前交企管辦。5、考核方法5、1績(jī)效獎(jiǎng)金：公司45035030020075450350300200759007006004001505、2考核評(píng)分：共分為A、B、C、D、E五類：評(píng)級(jí)分值部級(jí)（元）科級(jí)主任級(jí)班組級(jí)文員A90-100150×（90-100%）B80-90C70-80D60-70E60以下備注：1、連續(xù)三次為"A"，也就是90分以上者，將視情況給予其加薪或升遷。2、連續(xù)三次為"E"，也就是60分以下者，將視情況給予其減薪、降級(jí)或予以辭退。5、3考核時(shí)間5、3、1相關(guān)部門于每月5日前將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)交企管辦；5、3、2企管辦于每月10日前將數(shù)據(jù)匯總填表交一級(jí)部門審核；5、3、3一級(jí)部門于每月12日前審核完畢交二級(jí)部門批準(zhǔn)；5、3、4二級(jí)部門于每月14日前批準(zhǔn)完畢交企管辦通報(bào)歸檔。5、4績(jī)效考核面談：績(jī)效考核結(jié)束后，應(yīng)由直接上級(jí)安排對(duì)下屬的績(jī)效考核面談。績(jī)效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級(jí)主管安排，并由被評(píng)者加注意見，報(bào)總經(jīng)辦備案。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與KPI現(xiàn)在很多企業(yè)都在導(dǎo)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKeyPerform關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)anceIndicator）體系。我們看到，很多企業(yè)都知道KPI體系很好，是績(jī)效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對(duì)如何構(gòu)建KPI體系，往往無(wú)從下手，而如何應(yīng)用KPI體系，就更加迷茫。以下談?wù)勥@兩個(gè)問(wèn)題的解決思路。一、如何構(gòu)建KPI體系首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。KeyResultArea）。彼德.杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人8KRAKRA。明確KRA后，接下來(lái)就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。二、如何應(yīng)用KPI體系KPI但并不是就每一個(gè)KPI都制定目標(biāo)KPI在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時(shí)，也考慮了績(jī)效的全面性和均性，事實(shí)上根據(jù)木桶原理 最短的木板決定盛水量，也必須考慮績(jī)效的均衡。而目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點(diǎn)。對(duì)個(gè)人和部門來(lái)說(shuō)，一般設(shè)立5-6項(xiàng)目標(biāo)已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標(biāo)的達(dá)成。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)針對(duì)基本的績(jī)效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來(lái)設(shè)立目標(biāo)。KPI：績(jī)效管理的關(guān)鍵KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，KPIKPI符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。（一）建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則目標(biāo)導(dǎo)向：即KPI立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。確的定義，建立完善的信息收集渠道。強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制：設(shè)立KPI者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。（二）確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)1．把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。變動(dòng)。指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI“KPI（三）運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn)績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改我們從KPI工KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。目標(biāo)制定與KPI一、戰(zhàn)略落實(shí)中的問(wèn)題實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標(biāo)管理”（ManagementBy二、KPI者在本質(zhì)上是一回事。而KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）體系是得到廣泛應(yīng)用的一種工具。KPI從企業(yè)的戰(zhàn)略分析得到，是企業(yè)的決策層負(fù)責(zé)制定的指標(biāo)體系；它架起了戰(zhàn)略性目標(biāo)和KPIKPI提供了一個(gè)KPI指標(biāo)經(jīng)過(guò)賦值就成為目標(biāo)。KPI避免了因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難和角度，幫助制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級(jí)目標(biāo)。使各級(jí)管理者意識(shí)到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的位置和職責(zé)。KPI體系是一整個(gè)系統(tǒng)的，相應(yīng)的部門（即部門管理者）要承擔(dān)起相應(yīng)的KPI，而其承擔(dān)的KPI代表了部門對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真正著眼于整個(gè)組織看待自己。三、KPI體系如何確定從操作方法來(lái)看，如何才能分析出一套導(dǎo)向戰(zhàn)略的KPI體系呢？“均衡計(jì)分卡”是管理中經(jīng)常使用的一種分析方法。它徹底改變了過(guò)去只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的組織績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員四個(gè)角度綜合、全面的衡量組織的績(jī)效。KPI，再討論出各個(gè)部門對(duì)這些KPI的承擔(dān)和支持情況，找出下一級(jí)的、更細(xì)分的KPI，……采用相同的方法