質(zhì)量管理知識培訓(xùn)教材

質(zhì)量管理知識培訓(xùn)資料制定：majamin日期：2014-6-15導(dǎo)語品質(zhì)重要性

21世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)，質(zhì)量競爭更加激烈的世紀(jì)。企業(yè)唯有牢牢抓住質(zhì)量這個企業(yè)的生命線才能立足不敗之地。牢記“品質(zhì)是價值與尊嚴(yán)的起點，是企業(yè)賴以生存的命脈”企業(yè)經(jīng)營必須在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新質(zhì)量上下功夫，生產(chǎn)世界級質(zhì)量，才能贏得用戶，在競爭中取勝。全球領(lǐng)先的定制化鋰電方案和產(chǎn)品提供商目錄一、質(zhì)量管理發(fā)展的過程二、質(zhì)量理念三、全面質(zhì)量管理（TQM)四、質(zhì)量管理工具五、鉅大員工質(zhì)量意識守則一、質(zhì)量管理的發(fā)展過程以泰勒1908年發(fā)表《科學(xué)管理》為起點，質(zhì)量管理走向科學(xué)軌道之后的近百年經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

1、質(zhì)量檢驗階段：上世紀(jì)初到30年代。全檢事后的把關(guān)

2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段：形成于20世紀(jì)30年代。

1924年美國貝爾實驗室的休哈特應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計提出了SPC理論，并于5月16日完成第一張控制圖。轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗姆e極預(yù)防。

1929年貝爾實驗室的道奇和羅來格提出了統(tǒng)計抽樣檢驗原理和抽檢表。由于經(jīng)濟蕭條，該成果未能推廣應(yīng)用。質(zhì)量管理的發(fā)展過程

二次大戰(zhàn)期間，美國軍用部門率先推行統(tǒng)計質(zhì)量控制，成效顯著，并推廣到民用。上世紀(jì)50年代，美國產(chǎn)品暢銷世界，競爭壓力減少，該技術(shù)被冷落。

1950年與1952年日本兩度邀請戴明前往日本傳授SPC。

1954年日本又邀請朱蘭博士講授質(zhì)量管理。到1979年日本的產(chǎn)品質(zhì)量大大超過美國。以汽車零部件為例，美國的不合格品率為1%-4%，而日本僅為0.001%，是美國的1/4000到1/1000，日本的汽車占領(lǐng)了大半個美國市場。

1980年以后，美國和歐洲開始SPC復(fù)興運動，到1994-1995年，經(jīng)過十五、六年的時間，美國才趕上了日本的質(zhì)量水平質(zhì)量管理的發(fā)展過程3、全面質(zhì)量管理階段

1961年，美國費根堡姆發(fā)表了《全面質(zhì)量管理》。全面質(zhì)量管理充分體現(xiàn)了體系的思想，突出強調(diào)“三全”，即全面質(zhì)量、全過程控制和全員參與。

1980年開始ISO開始關(guān)注全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理開始由制造向開發(fā)設(shè)計和售后服務(wù)兩端延伸，形成“以顧客為導(dǎo)向”的理念，千方百計贏得顧客的滿意、忠誠和美譽。日本自1962年開始的QC活動逐步傳播推廣到全世界。

20世紀(jì)五、六十年代克勞斯比創(chuàng)立了“零缺陷”理論。質(zhì)量管理的發(fā)展過程1987年美國摩托羅拉公司率先先開展6σ管理。日本自1951年設(shè)立國家質(zhì)量管理獎--戴明獎。美國自1988年設(shè)立國家質(zhì)量管理獎—波多里奇獎。歐洲質(zhì)量組織自1992年設(shè)立了“歐洲質(zhì)量獎”。世界開始追求卓越質(zhì)量管理。東莞市人民政府于2009年設(shè)立的最高質(zhì)量獎項---東莞市政府質(zhì)量獎質(zhì)量理念何謂品質(zhì)（質(zhì)量）什么是品質(zhì)意識一組固有特性滿足要求的程度我們所說的質(zhì)量有兩種含義：第一，產(chǎn)品本身的品質(zhì)，即合格與否。第二，生產(chǎn)產(chǎn)品過程的品質(zhì)，即生產(chǎn)過程是不是合理，是不是按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行實施。首先要保證我們的產(chǎn)品是合格的。符合產(chǎn)品的規(guī)格要求，另外整個生產(chǎn)流程要嚴(yán)格遵照生產(chǎn)流程的管理規(guī)定。作為公司一員，不僅僅是被動的接受，更要不斷地提出改善意見，促進品質(zhì)的提高。

品質(zhì)意識是一個企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)決策層到每一個員工對質(zhì)量和質(zhì)量工作的認(rèn)識和理解，這對質(zhì)量行為起著極其重要的影響和制約作用。

品質(zhì)意識就是對品質(zhì)的態(tài)度通俗來講：品質(zhì)意識就是你把事情做對，并對結(jié)果負(fù)責(zé)二、質(zhì)量理念品質(zhì)特性1、品質(zhì)特性的定義:

產(chǎn)品滿足人們某種需要所具備的屬性和特征稱為品質(zhì)特性2、品質(zhì)特性通常包括：性能:指產(chǎn)品滿足使用目的所具備的技術(shù)特性；

壽命:指產(chǎn)品能夠正常使用的期限；

可靠性:產(chǎn)品在規(guī)定時間和條件下完成任務(wù)的能力；

安全性:指產(chǎn)品在流通和使用過程中，安全的保證度；

經(jīng)濟性:指產(chǎn)品在使用過程中的營運費用、維修費用等；

美觀性:指產(chǎn)品在外觀上所表現(xiàn)出來的造型、色澤、包裝等滿足人們審美需求的程度；真正物美價廉（高性價比），符合消費者需求的產(chǎn)品（服務(wù)），才是好的質(zhì)量！質(zhì)量理念品質(zhì)定義的誤區(qū)1.合格品不一定是高質(zhì)量的產(chǎn)品

---標(biāo)準(zhǔn)有高有低，符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品并非符合客戶要求

2.質(zhì)量就是符合要求，并非越高越好

---必須考慮到經(jīng)濟性，在滿足客戶要求的基礎(chǔ)上以最低的成本造出來，所以那些真正物美價廉，符合消費者需求的產(chǎn)品，才是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！

3.質(zhì)量的好壞是以客戶的滿意度為衡量

---標(biāo)準(zhǔn)的，是要讓客戶評判的；以消費者來評判的，不是自己說的顧客的需要：質(zhì)量，成本，服務(wù)，交期質(zhì)量理念品質(zhì)發(fā)展的三方面質(zhì)量理念品質(zhì)（質(zhì)量）檢驗（QualityInspection，QI）：是一種符合性的檢查、評價。品質(zhì)（質(zhì)量）管理

(qualitycontrol，QC)：指導(dǎo)和控制組織的與質(zhì)量有關(guān)的相互協(xié)調(diào)的活動。指導(dǎo)和控制與質(zhì)量有關(guān)的活動，通常包括質(zhì)量政策和質(zhì)量目標(biāo)的建立、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。

品質(zhì)（質(zhì)量）保證(QualityAssurance,QA)：是利用品質(zhì)管理的方法，整合制造、設(shè)計與品管等品質(zhì)活動之總體成績。品質(zhì)保證主要目的在于確保產(chǎn)品在既定時程與預(yù)算下，能圓滿達成預(yù)期品質(zhì)水平與可靠度目標(biāo)，并為建立后續(xù)可行品質(zhì)管制方案鋪路，以維持產(chǎn)品由制造至使用壽限之間的品質(zhì)與可靠度。質(zhì)量理念零缺陷的質(zhì)量理念：--質(zhì)量–符合要求--體系–預(yù)防為主--工作標(biāo)準(zhǔn)-零缺陷--測量–不符合的代價質(zhì)量理念（案例）這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說“No”,他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認(rèn)為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

在品質(zhì)問題上沒有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何討價還價的余地。你對品質(zhì)上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們要極力預(yù)防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是“零缺陷”

質(zhì)量理念品質(zhì)理念的誤區(qū)1.合格品就是高質(zhì)量的產(chǎn)品2.產(chǎn)量第一，品質(zhì)第二3.品質(zhì)是一件奢侈的事情4.品質(zhì)是品質(zhì)部的事情與我們無關(guān)5.質(zhì)量是越高越好6.出了公司的產(chǎn)品就是質(zhì)量好的產(chǎn)品7.品質(zhì)是檢出來的，不是設(shè)計出來的、生產(chǎn)出來的、預(yù)防出來的8.品質(zhì)是由管理人員來控制的與我們一線作業(yè)員工無關(guān)9.品質(zhì)僅是一線作業(yè)員工的事情10.品質(zhì)好一定要投入很多的錢，需要很高深的知識的人才可以掌握11.廣告好產(chǎn)品質(zhì)量就好

………質(zhì)量理念正確的品質(zhì)理念1.品質(zhì)不是檢出來，是設(shè)計出來的、生產(chǎn)出來的、預(yù)防出來的、習(xí)慣出來的，是以客戶的滿意度為依據(jù)的2.品質(zhì)與每個人息息相關(guān)的3.每個員工都非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對品質(zhì)的最大的貢獻4.品質(zhì)的提升不能一蹴而就，必須通過持續(xù)改進而達到5.沒有好的品質(zhì)，公司的發(fā)展會受影響，公司可能會破產(chǎn)，員工就要下崗6.別人能做好的品質(zhì)，我們?yōu)槭裁床荒茏龊?.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的8.你的下一道工序就是你的市場、你的客戶，將下一道工序當(dāng)做是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、消費者負(fù)責(zé)全面質(zhì)量管理TQMTQM全面質(zhì)量管理，是以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量體系，以提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動?！叭钡奶攸c(全面、全過程、全員)；預(yù)防勝于糾正；用事實與數(shù)據(jù)說話；在TQM基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)全面質(zhì)量管理TQM全面質(zhì)量管理的內(nèi)容1.設(shè)計過程中的質(zhì)量管理產(chǎn)品設(shè)計過程的質(zhì)量管理是全面質(zhì)量管理的首要環(huán)節(jié)設(shè)計過程包括：市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、工藝準(zhǔn)備、試制和鑒定過程（產(chǎn)品正式投產(chǎn)前的全部技術(shù)準(zhǔn)備過程）全面質(zhì)量管理設(shè)計過程制造過程輔助過程使用過程三、全面質(zhì)量管理TQM2.制造過程中的質(zhì)量管理制造過程，是指產(chǎn)品直接進行生產(chǎn)加工的過程，它是產(chǎn)品質(zhì)量形成的基礎(chǔ)，是企業(yè)質(zhì)量管理的基本環(huán)節(jié)。它的基本任務(wù)是保證產(chǎn)品的制造質(zhì)量，建立一個能夠穩(wěn)定生產(chǎn)合格品和優(yōu)質(zhì)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。3.輔助過程中的質(zhì)量管理輔助過程，是指為保證制造過程正常進行而提供各種資源技術(shù)條件的過程。輔助過程包括：采購、設(shè)備動力、工具、倉庫、運輸、服務(wù)等4.使用過程質(zhì)量管理

是考驗產(chǎn)品實際質(zhì)量的過程，它是企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理的繼續(xù)，也是全面質(zhì)量管理的出發(fā)點和落腳點。開展技術(shù)服務(wù)工作，處理出廠產(chǎn)品質(zhì)量問題，調(diào)查產(chǎn)品使用效果和用戶要求。質(zhì)量管理工具(PDCA循環(huán))

企業(yè)進行全面質(zhì)量管理的基本方法是PDCA循環(huán)，PDCA是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的簡稱，是全面質(zhì)量管理反復(fù)經(jīng)過的四個階段。1、PDCA循環(huán)的工作原理

PDCA循環(huán)的過程，就是企業(yè)在認(rèn)識問題和解決問題中使質(zhì)量和質(zhì)量管理水平不斷呈階梯狀上升的過程。四、質(zhì)量管理工具1、PDCA2、QC七大手法3、三不放過原則4、質(zhì)量控制三不原則5、5W2H質(zhì)量管理工具(PDCA循環(huán))2、PDCA循環(huán)的步驟每一個PDCA循環(huán)可概括為四個階段、八個步驟：P階段：(1)尋找質(zhì)量問題。(2)尋找產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。(3)從各種原因中，找出對質(zhì)量影響最大的因素，即主要原因。(4)針對原因，研究措施，制定對策和計劃。質(zhì)量管理工具(PDCA循環(huán))D階段：(5)按預(yù)定計劃的對策，認(rèn)真執(zhí)行。C階段：(6)檢查執(zhí)行效果。A階段：(7)鞏固成績，進行標(biāo)準(zhǔn)化。(8)尋找遺留問題，為下一個PDCA循環(huán)提供依據(jù)。質(zhì)量管理工具(PDCA循環(huán))質(zhì)量管理工具(QC七大手法)檢查表層別法柏拉圖因果圖直方圖散布圖控制圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖（樹圖）親和圖（KJ法、A型圖解）PDPC法（過程決策圖法）矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法矢線圖

老七種工具新七種工具質(zhì)量管理工具(三不放過原則)分析、處理質(zhì)量問題時：責(zé)任不清不放過措施不落實不放過原因不明不放過質(zhì)量管理工具(三不原則)不接收不良不制造不良不流出不良我們的承諾質(zhì)量管理工具(5W1H)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，按5W1H制定對策WHY—為什么要制定這個措施WHAT—達到什么目標(biāo)WHERE—在何處執(zhí)行WHO—由誰負(fù)責(zé)完成WHEN—什么時間完成質(zhì)量管理工具(5W2H)質(zhì)量管理工具(5W1H)案例5W連問五次為什么？豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：一問“為什么機器停了?”答“因為超過了負(fù)荷，保險絲就斷了?！倍枴盀槭裁闯?fù)荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠?！比龁枴盀槭裁礉櫥粔?”答“因為潤滑泵吸不上油來?！彼膯枴盀槭裁次簧嫌蛠?”答“因為油泵軸磨損、松動了?！蔽鍐枴盀槭裁茨p了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)?！苯?jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器（不浮在表面）。如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。質(zhì)量管理工具(5M1E)影響過程（工序）質(zhì)量的六個主要因素：5M1E人（操作者）機（設(shè)備）料（原材料）法（操作方法及規(guī)范）測（檢驗和測量）環(huán)（工作環(huán)境）員工質(zhì)量意識守則第一條,材料確認(rèn):材料投入工序檢驗材料外觀規(guī)格。第二條,檢查工具:開工前檢查使用治具、機器設(shè)備、檢測儀器是否正常。第三條,標(biāo)