第4篇領(lǐng)導(dǎo)職能

杰克·韋爾奇曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)：“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”約翰·科特指出，高效率的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)花在領(lǐng)導(dǎo)上的時(shí)間，已由40%增加至80%，即使是最基層的管理者，也要花20%的時(shí)間用于領(lǐng)導(dǎo)。由于企業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力主要來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)而非管理，因此缺乏領(lǐng)導(dǎo)將導(dǎo)致發(fā)生錯(cuò)誤的幾率激增，也常使不事領(lǐng)導(dǎo)的高階主管落入各種陷阱。1第Ⅳ篇領(lǐng)導(dǎo)職能第11章領(lǐng)導(dǎo)職能概述第12章溝通第14章領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第13章激勵(lì)2第1節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)職能的含義和作用第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的原理和要求第11章領(lǐng)導(dǎo)職能概述3第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能的含義和作用1.1什么是領(lǐng)導(dǎo)研究表明，主管人員即使做好了計(jì)劃、組織和控制工作，也只能把員工的積極性和潛力的60%發(fā)揮出來(lái)，而剩余的40%需要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成。Leading指的是領(lǐng)導(dǎo)工作和活動(dòng)，對(duì)應(yīng)著管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能；Leader領(lǐng)導(dǎo)者，是從事領(lǐng)導(dǎo)工作和活動(dòng)的主體；Leadership指的是領(lǐng)導(dǎo)者（leader）所發(fā)揮的作用和應(yīng)具備的相關(guān)能力。4領(lǐng)導(dǎo)就是對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員（個(gè)體）和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿并充滿(mǎn)信心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。從領(lǐng)導(dǎo)作為管理的一項(xiàng)職能這一角度出發(fā)，我們可以把管理的領(lǐng)導(dǎo)職能定義如下：誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)是每一個(gè)擔(dān)任管理職位的人都要做的事情。每一個(gè)管理者都要進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。所以，每一個(gè)管理者都應(yīng)當(dāng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。51.2領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)作為管理的一項(xiàng)職能，主要表現(xiàn)為對(duì)人的管理，即研究人與人之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)和事務(wù)是非人格化的，只是說(shuō)明了職權(quán)關(guān)系、職責(zé)關(guān)系。但組織是由人組成的，一旦工作運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，就形成了人際關(guān)系。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能或領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)就是影響人們?nèi)ヅ?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。因此，對(duì)人們施加影響是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)之所在。行為科學(xué)對(duì)于管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在這一職能中。61.3領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者特征管理者特征個(gè)人的影響力靈魂(soul)遠(yuǎn)見(jiàn)的(Visionary)積極的(Passionate)創(chuàng)造性的(Creative)靈活性(Flexible)鼓舞的(Inspiring)創(chuàng)新的(Innovative)大膽的(Courageous)富有想象的(Imaginative)實(shí)驗(yàn)的(Experimental)推動(dòng)變革(Initiateschange)職位的影響力想法(Mind)理性的(Rational)折中的(Consulting)固執(zhí)的(Persistent)問(wèn)題解決型(Problemsolving)現(xiàn)實(shí)的(Tough-minded)分析式的(Analytical)條框的(Structured)深思熟慮的(Deliberate)權(quán)威的(Authoritative)穩(wěn)定的(Stabilizing)71.4領(lǐng)導(dǎo)的作用

更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)調(diào)動(dòng)人的積極性個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合8第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的原理和要求2.1領(lǐng)導(dǎo)的原理使人們充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分；這一工作越有效，就越能使成員了解組織的目標(biāo)，明確自己的職責(zé)，從而為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)，同時(shí)也可相應(yīng)更好的滿(mǎn)足組織成員的個(gè)人需求。指明目標(biāo)原理個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)若能協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會(huì)趨向統(tǒng)一，從而有助于更有效的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。協(xié)調(diào)目標(biāo)原理9主管人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中下達(dá)的各種命令越是一致，個(gè)人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會(huì)越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者雙方對(duì)最終成果的責(zé)任感就越大。命令一致性原理主管人員同下級(jí)直接接觸越多，所掌握的各種情況就會(huì)越準(zhǔn)確，從而使領(lǐng)導(dǎo)工作就更加有效。直接管理原理主管人員與下屬之間越是有效、準(zhǔn)確、及時(shí)的溝通聯(lián)絡(luò)，整個(gè)組織就越是成為一個(gè)真正的整體。溝通聯(lián)絡(luò)原理10主管人員越是能夠了解下屬的需要和愿望并給予合理滿(mǎn)足，就越能夠調(diào)動(dòng)下屬的積極性，使之為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出自覺(jué)的貢獻(xiàn)。激勵(lì)原理2.2做好領(lǐng)導(dǎo)工作的要求

不斷鼓舞人們的士氣把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望注意社會(huì)環(huán)境對(duì)人的影響進(jìn)行合理安排11領(lǐng)導(dǎo)職能可概括為“通過(guò)三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”三個(gè)方面是：進(jìn)行有效的溝通；運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施與方法；不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法。一個(gè)目的：創(chuàng)造一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍。12第12章溝通

溝通在管理中發(fā)揮著極為重要的作用。通過(guò)溝通，組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑才能為人們所理解，不同部門(mén)、崗位的職責(zé)分擔(dān)才能夠得到明確，計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的偏差才能夠反映給相關(guān)的人員。管理者要對(duì)人們施加影響，更離不開(kāi)有效的溝通。13第1節(jié)溝通的含義第2節(jié)溝通的類(lèi)型第3節(jié)有效溝通的原則第12章溝通14第1節(jié)溝通的含義1.1溝通的概念溝通就是信息的交流，是信息由發(fā)出者到達(dá)接受者并為接受者所理解的過(guò)程。達(dá)成了正確的理解，才能說(shuō)溝通是有效的溝通。如果不能達(dá)成正確的理解，則意味著信息溝通發(fā)生了障礙。溝通既是社會(huì)心理學(xué)、行為科學(xué)及管理心理學(xué)的研究課題，也是現(xiàn)代管理學(xué)研究的內(nèi)容。15人與人之間的溝通具有如下一些特征人與人之間的溝通主要是通過(guò)語(yǔ)言（或語(yǔ)言的文字形

式）來(lái)進(jìn)行的。人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且包括情感、

思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流。在人與人之間的溝通過(guò)程中，心理因素有著重要的意義。在人與人之間的溝通過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙。溝通的實(shí)質(zhì)是什么呢？溝通的實(shí)質(zhì)是“分享”，而不是“說(shuō)”和“寫(xiě)”。161.2一個(gè)完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)溝通主體，即信息的發(fā)出者或來(lái)源。編碼，指溝通的主體采取某種形式來(lái)傳遞信息的內(nèi)容。媒體，或稱(chēng)溝通渠道。溝通的客體，即信息的接收者。譯碼，指客體對(duì)接收到的信息所做出的解釋、理解。做出反應(yīng)，也即體現(xiàn)出溝通效果。反饋。17一個(gè)完整的溝通過(guò)程可以劃分為四個(gè)步驟：信息的發(fā)出、信息的傳遞、信息的接受和信息的反饋。181.3溝通的渠道溝通可以通過(guò)多種多樣的渠道來(lái)進(jìn)行，如面對(duì)面討論、打電話、發(fā)送電子郵件、寫(xiě)備忘錄或信函和正式報(bào)告等。191.4常見(jiàn)的溝通障礙

語(yǔ)義：同一個(gè)詞匯對(duì)于不同的人來(lái)說(shuō)會(huì)有不同的理解。過(guò)濾：是指信息的發(fā)出者對(duì)于信息的故意操作。選擇性知覺(jué)：是指信息的接受者對(duì)信息的過(guò)濾。情緒：對(duì)于信息的發(fā)出和接受都有較大的影響。文化：文化的差異會(huì)影響到管理者的溝通方式。20第2節(jié)溝通的類(lèi)型2.1正式溝通正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。正式溝通的方式有：組織與組織之間的公函來(lái)往、組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交換等。21下向溝通是在傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向。一般以命令的方式傳達(dá)上級(jí)所決定的政策、計(jì)劃和規(guī)定之類(lèi)的信息，或是分發(fā)某些資料供下屬使用。斜向溝通是指發(fā)生在組織內(nèi)部不同系統(tǒng)、不同層次的人員之間的溝通。上向溝通是下屬依照規(guī)定向上級(jí)所作出的書(shū)面或口頭的報(bào)告。橫向溝通是同層次的部門(mén)之間的溝通。22鏈?zhǔn)綔贤ㄖ行畔⒔?jīng)層層傳遞、篩選，容易失真，各個(gè)信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿(mǎn)意程度有較大差距。環(huán)式溝通中組織的集中化程度較低，組織中成員具有比較一致的滿(mǎn)意度。Y式溝通中組織的集中化程度較高，除中心人員（C）外，組織成員的滿(mǎn)意度較低。輪式溝通中組織的集中化程度較高，解決問(wèn)題的速度快，組織成員的滿(mǎn)意度較低。全通道式溝通中組織的集中化程度較低，組織成員的滿(mǎn)意度較高且差異小，士氣高昂，合作氛圍濃厚。但是這種網(wǎng)絡(luò)渠道太多，容易造成混亂，且又費(fèi)時(shí)，影響工作效率。23242.2非正式溝通非正式溝通較正式溝通的途徑具有較大的彈性，它可以是橫向的也可以是斜向的，一般流通比較迅速。非正式溝通的溝通對(duì)象、時(shí)間及內(nèi)容等，都是未經(jīng)計(jì)劃和難以辨別的。25非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：這種溝通方式的優(yōu)點(diǎn)在于，溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是組織中良好的人際關(guān)系。非正式溝通的缺點(diǎn)：這種溝通方式的缺點(diǎn)在于，難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。非正式溝通的產(chǎn)生可以說(shuō)是人們天生的需求，通過(guò)這種溝通渠道來(lái)交換或傳遞信息，常常可以滿(mǎn)足個(gè)人的某些需要。非正式溝通的產(chǎn)生：26消息越新鮮，人們談?wù)摰镁驮蕉鄬?duì)人們工作有影響的，最容易招致人們談?wù)撟顬槿藗兯煜ふ?，最多為人們談?wù)撛诠ぷ魃嫌嘘P(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一

傳聞中去在工作中接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳

聞中去非正式溝通的特點(diǎn)：27集群連鎖（a）,在溝通過(guò)程中可能有幾個(gè)中心人物，由他轉(zhuǎn)告給若干人，而且有某種程度的彈性。密語(yǔ)連鎖（b），在溝通過(guò)程中由一個(gè)人告知所有其他人，猶如其獨(dú)家新聞。隨即連鎖（c）,在溝通過(guò)程中碰到什么人就告訴什么人，并無(wú)一定中心人物或選擇性。單線連鎖（d）,在溝通過(guò)程中由一個(gè)人告訴另一個(gè)人，這種情況最為少見(jiàn)。28在傳統(tǒng)的管理及組織理論中，并不承認(rèn)非正式溝通的存在。即使發(fā)現(xiàn)有這種現(xiàn)象，也認(rèn)為要將其消除或減少到最低程度。但是，非正式溝通現(xiàn)象的存在根深蒂固，無(wú)法消除。管理者對(duì)于非正式溝通應(yīng)該加以了解、適應(yīng)和整合，使其擔(dān)負(fù)起溝通的作用。非正式溝通在管理上的意義但是過(guò)分利用非正式溝通，會(huì)冷落或破壞正式的溝通系統(tǒng)，而設(shè)法在非正式溝通中探聽(tīng)消息，會(huì)使組織中形成“諜報(bào)網(wǎng)”，流行“打小報(bào)告者”，從而帶來(lái)管理上的問(wèn)題。29管理者應(yīng)盡可能使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開(kāi)放或公開(kāi)，這樣各種中不實(shí)的謠言就會(huì)自然消失。正面澄清事實(shí)。避免使組織成員處于過(guò)分閑散或單調(diào)枯燥狀態(tài)。培養(yǎng)組織成員對(duì)組織管理當(dāng)局的信任和好感，這樣他們比較愿意打聽(tīng)組織提供的消息，也較能相信。在人員培訓(xùn)中，讓人們了解這方面的知識(shí)，使人們樹(shù)立正確的觀念并學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)奶幚矸椒ā?duì)于非正式溝通應(yīng)當(dāng)采取的立場(chǎng)和對(duì)策：30第3節(jié)有效溝通的原則運(yùn)用反饋

簡(jiǎn)化語(yǔ)言抑制情緒

積極傾聽(tīng)3.1有效溝通十六字原則上帝給我們兩只耳朵，一張嘴，目的是讓我們多聽(tīng)少說(shuō)。31關(guān)于聽(tīng)的忠告：

耐心。不僅要聽(tīng)對(duì)方所說(shuō)的事實(shí)內(nèi)容或話語(yǔ)本身，還要留

意和捕捉從他的情緒中所反映出的信息。必要時(shí)，將對(duì)方所說(shuō)的予以重述，以表示你在注意聽(tīng)，

也鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說(shuō)下去。安排有較充分而完整的交談時(shí)間，不要因其他事而打斷。談話中避免直接的置疑或反駁，讓對(duì)方暢所欲言。針對(duì)你確實(shí)想多知道一些的事情，不妨重復(fù)對(duì)方所說(shuō)的

要點(diǎn)，鼓勵(lì)他進(jìn)一步的解釋或澄清。注意對(duì)方避而不談的有哪些方面，這些方面可能正是問(wèn)

題的癥結(jié)所在。如果對(duì)方確實(shí)想要知道你的觀點(diǎn)，不妨誠(chéng)實(shí)以告。避免在情緒上過(guò)于激動(dòng)。注意你的體態(tài)語(yǔ)言。32第13章激勵(lì)激勵(lì)組織中的成員為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作，這是領(lǐng)導(dǎo)職能的主要內(nèi)容。

在管理中，不僅要研究某種動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的，還要研究如何促使人們產(chǎn)生某種特定的動(dòng)機(jī)，研究如何引導(dǎo)人們?nèi)σ愿皩?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。這就要求必須對(duì)人的本質(zhì)或人性方面有所了解，必須懂得人們的需要，必須對(duì)人們的基本模式和行為過(guò)程有所了解。33第1節(jié)激勵(lì)與人性假設(shè)第2節(jié)主要的激勵(lì)理論第13章激勵(lì)34第1節(jié)激勵(lì)與人性假設(shè)所謂激勵(lì)，就是通過(guò)采取使人們的需要、愿望、欲望等得到滿(mǎn)足的措施，來(lái)引導(dǎo)人們以組織或領(lǐng)導(dǎo)者所期望的方式行事。1.1激勵(lì)的含義管理者對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，意味著通過(guò)滿(mǎn)足下屬的需要來(lái)引導(dǎo)他們的行為。35

激勵(lì)是針對(duì)人而言的。管理者要有效地進(jìn)行激勵(lì)，就必須對(duì)于人的本質(zhì)有所認(rèn)識(shí)。

馬克思說(shuō)過(guò)：“人的本質(zhì)并不是單個(gè)人所固有的抽象物，實(shí)際上，它是一切社會(huì)關(guān)系的總和?！?/p>

因此，對(duì)人的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是對(duì)于人的本身特性和人們所處環(huán)境特性的綜合認(rèn)識(shí)，這些認(rèn)識(shí)便構(gòu)成了所謂“人性”的假設(shè)。1.2“人性”的假設(shè)—“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”又稱(chēng)“理性-經(jīng)濟(jì)人”。這種假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度的滿(mǎn)足自己的利益，工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。36道格拉斯?麥格雷戈《企業(yè)的人性面》—X理論大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都沒(méi)有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。大多數(shù)人都是為了滿(mǎn)足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做，而且他們只能看到眼前的利益，看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。人群大致分為兩類(lèi)，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任?；谶@種假設(shè)所引出的管理方式是一方面靠金錢(qián)的收買(mǎi)與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力，即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。371.2“人性”的假設(shè)—“社會(huì)人”假設(shè)"社會(huì)人"假設(shè)的理論基礎(chǔ)是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，這一學(xué)說(shuō)是由霍桑實(shí)驗(yàn)的主持者梅奧提出來(lái)的。從根本上說(shuō)，人是由社會(huì)需要而引起工作動(dòng)機(jī)的，并且通過(guò)與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。工業(yè)革命和工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會(huì)關(guān)系去尋求意義。員工對(duì)同事們的社會(huì)影響力，要比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視。員工的工作效率隨著上司能滿(mǎn)足他們社會(huì)需要的程度而改變。“社會(huì)人”假設(shè)的基本假設(shè)是：38基于"社會(huì)人"假設(shè)的管理方式強(qiáng)調(diào)除了應(yīng)注意工作目標(biāo)的完成以外，更應(yīng)該注意從事工作的人們的要求。不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)督等，而更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感。不應(yīng)只注意對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度。1.2“人性”的假設(shè)—“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)亞伯拉罕·馬斯洛自我實(shí)現(xiàn)是指，人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來(lái)，人的才能充分表現(xiàn)出來(lái)，人才會(huì)感到最大的滿(mǎn)足。39道格拉斯?麥格雷戈《企業(yè)的人性面》—Y理論一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然?？刂坪蛻土P不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。在適當(dāng)條件下，一般人不僅會(huì)接受某種職責(zé)，而且還會(huì)主動(dòng)尋求職責(zé)。多數(shù)人在解決組織困難問(wèn)題時(shí)，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造力。有自我滿(mǎn)足和自我實(shí)現(xiàn)需要的人往往以達(dá)到組織目標(biāo)作為自己致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最大報(bào)酬。在現(xiàn)代社會(huì)條件下，一般人的智能潛力只得到了部分的發(fā)揮。基于這種假設(shè)所引出的管理方式是一個(gè)組織的主管人員若能把工作安排的富有意義和挑戰(zhàn)性，能使組織成員以從事這一工作而自豪，或者以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而得到自我滿(mǎn)足，就不需要組織的其他激勵(lì)，組織成員能自我激勵(lì)來(lái)完成組織的目標(biāo)。401.2“人性”的假設(shè)—“復(fù)雜人”假設(shè)人們帶著許多不同的需要和動(dòng)機(jī)加入組織，但最主要的是實(shí)現(xiàn)其勝任感；由于人們的勝任感有不同的滿(mǎn)足方法，所以對(duì)管理要求也不同，有人適用X理論管理方式，有人適用Y理論管理方式；組織結(jié)構(gòu)、管理層次、職工培訓(xùn)、工作分配、工資報(bào)酬和控制水平等都要隨著工作性質(zhì)、工作目標(biāo)及人員素質(zhì)等因素而定，才能提高績(jī)效；一個(gè)目標(biāo)達(dá)成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生新的更高的目標(biāo)，然后進(jìn)行新的組合，以提高工作效率?；谶@種假設(shè)所引出的管理方式是采用不同的組織形式提高管理效率，根據(jù)不同的情況，采取彈性、應(yīng)變得領(lǐng)導(dǎo)方式，善于發(fā)現(xiàn)員工的需要?jiǎng)訖C(jī)、能力、個(gè)性方面的差異，因時(shí)、因地、因人、因事采取靈活多變的管理方式和獎(jiǎng)勵(lì)方式。411.3

人的行為模式從圖中可以看出，需要引起了人的緊張，引起滿(mǎn)足需要的欲望，這種欲望會(huì)產(chǎn)生一種有目的的行為。但行為的結(jié)局可能發(fā)生兩種情況。內(nèi)在動(dòng)機(jī)是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個(gè)意義上說(shuō)激勵(lì)是一個(gè)心理過(guò)程。但是，人的行為不僅僅產(chǎn)生于內(nèi)在的需要和動(dòng)機(jī)，還來(lái)自于外界環(huán)境的刺激。這些外在的刺激構(gòu)成了行為的“誘因”。誘因與動(dòng)機(jī)之間的關(guān)系，是一種外因與內(nèi)因的關(guān)系，前者需要通過(guò)后者而起激勵(lì)作用。42第2節(jié)主要的激勵(lì)理論

需要導(dǎo)致行為這一過(guò)程，反映了對(duì)于人類(lèi)行為的一個(gè)最簡(jiǎn)單地描述。根據(jù)對(duì)這一過(guò)程著眼點(diǎn)的不同，激勵(lì)理論可以區(qū)分為內(nèi)容型、過(guò)程型和行為修正型三種類(lèi)型：內(nèi)容型激勵(lì)理論關(guān)注于構(gòu)成過(guò)程起點(diǎn)的人們的需要，如需要層次理論、雙因素理論和三種需要理論；過(guò)程型激勵(lì)理論著重于需要導(dǎo)致行為的過(guò)程本身，如期望理論和公平理論；而行為修正型理論主要考察這一過(guò)程的終點(diǎn)，即人們的行為，如強(qiáng)化理論。432.1馬斯洛的需要層次理論亞伯拉罕·馬斯洛由于該理論簡(jiǎn)單明了、易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，因而具有廣泛影響。但這一理論因其未得到實(shí)證研究的檢驗(yàn)而為人們所質(zhì)疑。442.2

雙因素理論弗雷德里克·赫茲伯格在工作中，有些因素如果不能具備將會(huì)引起人們的不滿(mǎn)，具備了這些因素可以消除人們的不滿(mǎn)，但并不能使人們感到多大的滿(mǎn)足；這類(lèi)因素通常是與工作條件和環(huán)境有關(guān)的因素，如公司政策與管理監(jiān)督、工作中的物質(zhì)環(huán)境與人際關(guān)系、工資福利、工作安全和權(quán)力地位等，通常稱(chēng)為保健因素或維持因素。在工作中，有些因素即使不具備也不會(huì)使人們感到多大的不滿(mǎn)，但具備了這些因素則會(huì)使人們感到滿(mǎn)足。這類(lèi)因素通常是與工作本身的性質(zhì)有關(guān)的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作的成就感、進(jìn)步和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等，這些因素被稱(chēng)為是激勵(lì)因素。雙因素理論提出，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬過(guò)程中，一方面需認(rèn)識(shí)到保健因素不可缺少，以免引起員工對(duì)工作產(chǎn)生不滿(mǎn)，另一方面則更需注意提供真正起作用的激勵(lì)因素，以便使員工切實(shí)產(chǎn)生對(duì)工作的滿(mǎn)足感。45雙因素理論與需要層次理論之間存在著一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系?？梢哉J(rèn)為，保健因素對(duì)應(yīng)著馬斯洛需要層次中的較低的幾個(gè)層次，而激勵(lì)因素則對(duì)應(yīng)著需要層次理論中的較高層次。462.3

三種需要理論三種需要理論認(rèn)為，在工作中對(duì)人們形成激勵(lì)的主要有三種基本需要，即成就、權(quán)力和歸屬。成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。三種需要理論告訴我們，驅(qū)動(dòng)人們?nèi)ヅぷ鞯囊蛩夭皇侵挥型ǔＨ藗兯J(rèn)為的“錢(qián)”和“權(quán)”這兩個(gè)字。除了“錢(qián)”和“權(quán)”之外，成就、歸屬方面的需要也是驅(qū)使人們努力工作的重要因素。472.4

期望理論維克多?弗魯姆這一理論承認(rèn)需要會(huì)導(dǎo)致行為，但特定的需要并非必然導(dǎo)致相應(yīng)行為的發(fā)生。人們最終是否采取行為還取決于對(duì)于行為可能產(chǎn)生的結(jié)果的大小以及實(shí)現(xiàn)這種結(jié)果的可能性的判斷。前者稱(chēng)為效價(jià)，后者稱(chēng)為期望值。動(dòng)力=效價(jià)×期望值這一理論告訴管理者在激勵(lì)工作中一方面提高員工對(duì)某一成果的偏好程度，另一方面還要幫助員工提高期望值，亦即成果實(shí)現(xiàn)的概率。482.5

公平理論該理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J·S·Adams）于1962－1965年在《工資不公平時(shí)對(duì)工作質(zhì)量的影響》等著作中提出的。該理論指出人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。49該理論認(rèn)為職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度，而職工的公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較。所謂社會(huì)比較，是指職工對(duì)他所獲得的報(bào)酬（包括物質(zhì)上的金錢(qián)、福利和精神上的受重視程度、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等）與自己工作的投入（包括自己受教育的程度、經(jīng)驗(yàn)、用于工作的時(shí)間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報(bào)酬和投入的比值進(jìn)行比較。所謂歷史比較是指職工對(duì)他所獲得的報(bào)酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時(shí)期內(nèi)的這個(gè)比值進(jìn)行比較。50當(dāng)職工對(duì)自己的報(bào)酬作社會(huì)比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等時(shí)，便會(huì)感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒暢，工作努力。如果認(rèn)為收支比率不相等時(shí)，便會(huì)感到自己受到了不公平的待遇，產(chǎn)生怨恨情緒，影響工作積極性。當(dāng)認(rèn)為自己的收支比率過(guò)低時(shí)，會(huì)產(chǎn)生報(bào)酬不足的不公平感，比率差距越大，這種感覺(jué)越強(qiáng)烈。這時(shí)職工就會(huì)產(chǎn)生挫折感、義憤感、仇恨心理，甚至產(chǎn)生破壞心理。少數(shù)時(shí)候，也會(huì)因認(rèn)為自己的收支比率過(guò)高，產(chǎn)生不安的感覺(jué)或感激心理。51當(dāng)職工感到不公平時(shí)，他可能千方百計(jì)進(jìn)行自我安慰，如通過(guò)自我解釋?zhuān)饔^上造成一種公平的假象，以減少心理失衡或選擇另一種比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較，以便獲得主觀上的公平感；還可能采取行動(dòng)，改變對(duì)方或自己的收支比率，如要求把別人的報(bào)酬降下來(lái)、增加別人的勞動(dòng)投入或要求給自己增加報(bào)酬、減少勞動(dòng)投入等；還可能采取發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就等行為。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。522.6

強(qiáng)化理論激勵(lì)的強(qiáng)化理論是美國(guó)學(xué)者斯金納提出的一種激勵(lì)理論。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，可以通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)增加、減少或消失某種行為。該理論認(rèn)為當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們就非常有可能會(huì)重復(fù)這種行為；當(dāng)某種行為沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)或者是受到了懲罰時(shí)，則其重復(fù)的可能性就會(huì)非常小。53具體來(lái)說(shuō)，可以采用正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退和懲罰這四種方式來(lái)對(duì)人的行為進(jìn)行修正。正強(qiáng)化：就是獎(jiǎng)勵(lì)那些所希望的行為以使其重復(fù)出現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化：也稱(chēng)規(guī)避，指人們?yōu)榱吮苊獠缓弦饣虿幌Ｍ?/p>

結(jié)果而努力克服某種行為的情況；自然消退：是一種冷處理，指通過(guò)對(duì)于不希望發(fā)生的行

為采取置之不理的態(tài)度，使其逐漸減少和不再

出現(xiàn)的；懲罰：即對(duì)于不希望的行為采取懲罰措施，使之不再出

現(xiàn)的強(qiáng)化方式。542.7

波特-勞勒模式—一個(gè)更為綜合的激勵(lì)模式波特—?jiǎng)诶胀?lì)理論是愛(ài)德華·勞勒和萊曼·波特在1968年的《管理態(tài)度和成績(jī)》一書(shū)中提出來(lái)的。55波特一勞勒期望激勵(lì)理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來(lái)仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿(mǎn)意。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿(mǎn)足并從滿(mǎn)足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。56第14章

領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是組織事業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，古今中外都有許多的論述和研究。本章重點(diǎn)介紹有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的一些經(jīng)典理論、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及有關(guān)團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容。57第1節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)第3節(jié)高效團(tuán)隊(duì)的特征第14章

領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)58第1節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究許多學(xué)者把領(lǐng)導(dǎo)者的各種個(gè)人性格和特征作為描述和預(yù)測(cè)其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)，這種研究試圖區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和一般人的不同，并以此來(lái)解釋他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因，這就是所謂的性格理論或特質(zhì)理論。該理論主要是研究具備哪些個(gè)性特征的人，才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。1.1性格理論591.1性格理論—個(gè)性特征的分類(lèi)身體特征：包括體力、年齡、身高等。背景特征：包括教育、經(jīng)歷、社會(huì)地位、社會(huì)關(guān)系等。智力特征：包括知識(shí)、智商、判斷分析能力等。個(gè)性特征：包括熱情、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、

果斷等。與工作有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事

業(yè)心等。社會(huì)特征：包括指揮能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、

老練程度等等。研究人員列舉了成百種領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的個(gè)性特征，這些特征大致可以分成以下幾類(lèi)：60個(gè)性特征具體包括：（1）才智：語(yǔ)言與文辭方面的才能（2）首創(chuàng)精神：開(kāi)拓新方向、創(chuàng)新的愿望（3）督察能力：指導(dǎo)別人的能力（4）自信心：自我評(píng)價(jià)較高（5）適應(yīng)性：為下屬所親近（6）決斷能力（7）性別（8）成熟程度激勵(lì)特征：（1）對(duì)工作穩(wěn)定的需求（2）對(duì)金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的需求（3）對(duì)指揮別人的權(quán)力需求（4）對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求（5）對(duì)事業(yè)成就的需求1.1性格理論—吉塞利的八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征6162領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論信奉者們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是先天賦予的，而不是后天培養(yǎng)的，即便某些特質(zhì)可以通過(guò)“學(xué)習(xí)”得來(lái)，但人們學(xué)習(xí)能力的差異也是與生俱來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為和現(xiàn)象的解釋不完善：對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的

認(rèn)識(shí)很不一致甚至相互沖突。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的，這有片面性。忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。63領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，個(gè)人可以通過(guò)合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使自身更加有效的開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作。1.2

行為方式理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異，不僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)存在著不同，更由于他們對(duì)權(quán)力運(yùn)用方式及對(duì)任務(wù)和人員之間關(guān)系有著不同的理解、態(tài)度和實(shí)踐。不同的人或同一個(gè)人在不同的時(shí)期和場(chǎng)合，都可能表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)分割。64美國(guó)管理學(xué)家羅夫·懷特和羅納德·李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論—權(quán)威式、民主式、放任式領(lǐng)導(dǎo)方式，是最有影響的分類(lèi)。1.2

行為方式理論—懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有計(jì)劃及具體的方法、技術(shù)和步驟也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令行事；工作分配及組合多由領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)決定；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬較少接觸，如有獎(jiǎng)懲，也往往是對(duì)人不對(duì)事。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)者也被稱(chēng)為是“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)者為人教條而且獨(dú)斷，往往借助獎(jiǎng)懲的權(quán)力實(shí)現(xiàn)對(duì)別人的領(lǐng)導(dǎo),對(duì)下屬既嚴(yán)厲又充滿(mǎn)要求。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)方式65主要政策由組織成員集體討論、共同決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵(lì)與協(xié)助的態(tài)度，并要求下屬員工積極參與決策；在確定完成工作和任務(wù)的計(jì)劃、方法、技術(shù)和途徑上，組織成員也有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)。民主式領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使下屬及員工為了目標(biāo)做出自主自發(fā)的努力，他們往往認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)并征求他們的看法。并將下屬視為與己平等的人，給予他們足夠的尊重。

民主式領(lǐng)導(dǎo)方式66他們對(duì)下屬員工基本采取放任自流的態(tài)度，由下屬自己確定工作目標(biāo)及行動(dòng)；他們只為組織成員提供決策和完成任務(wù)所必需的信息、資料、資源和條件，提供一些咨詢(xún)，并充當(dāng)組織與外部環(huán)境的聯(lián)系人；盡量不參與、也不主動(dòng)干涉下屬、員工的決策和工作過(guò)程，只是偶爾發(fā)表一些意見(jiàn)，任務(wù)的完成幾乎全部依賴(lài)團(tuán)隊(duì)成員的自主工作。放任式領(lǐng)導(dǎo)者喜歡松散的管理方式，極少運(yùn)用手中的權(quán)力，他們幾乎把所有的決策權(quán)都完全下放，并鼓勵(lì)下屬獨(dú)立行事。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然控制力較弱，但對(duì)專(zhuān)業(yè)人員卻可以收到不錯(cuò)的效果。放任式領(lǐng)導(dǎo)方式67曾有美國(guó)學(xué)者通過(guò)一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)來(lái)探討以上三種領(lǐng)導(dǎo)方式哪一個(gè)更優(yōu)越。實(shí)驗(yàn)是將一群孩子分成三個(gè)小組來(lái)堆雪人，事先分別訓(xùn)練各組的組長(zhǎng)按權(quán)威式、民主式和放任式行事。實(shí)驗(yàn)表明，放任式領(lǐng)導(dǎo)下的小組工作效果最差，所堆的雪人在數(shù)量和質(zhì)量上都不如其他小組。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)下的小組，堆的雪人數(shù)量最多，說(shuō)明工作效率最高，但質(zhì)量不如民主式領(lǐng)導(dǎo)下的小組。在民主式領(lǐng)導(dǎo)的小組中，由于孩子們積極主動(dòng)發(fā)表意見(jiàn)，顯示出很高的工作熱情和創(chuàng)造性思維，小組長(zhǎng)又在旁引導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵(lì)，結(jié)果堆出的雪人質(zhì)量最高，但工作效率不及第二組，因?yàn)楹⒆釉谏塘繒r(shí)花了大量時(shí)間進(jìn)行討論才達(dá)成了一致意見(jiàn)。這次實(shí)驗(yàn)表明，權(quán)威式和民主式領(lǐng)導(dǎo)利弊并存，而放任式領(lǐng)導(dǎo)在通常情況下往往弊多利少。68美國(guó)管理學(xué)家坦南鮑姆和沃倫·施密特所表達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流也稱(chēng)作主管者一非主管者的行為續(xù)流。1.2

行為方式理論—領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流69他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有各式各樣。一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個(gè)性。他們描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)人為中心到主要以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些方式依領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式不是在兩種方法（獨(dú)裁的或民主的）中任選其一，領(lǐng)導(dǎo)連流提供的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，說(shuō)不上哪一種方式總是正確的，而另一種式總是錯(cuò)誤的。應(yīng)強(qiáng)調(diào)指出，他們還在領(lǐng)導(dǎo)方式周?chē)胖昧藞A形以表示組織環(huán)境與社環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式施加的影響。這樣做，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開(kāi)放系統(tǒng)的性質(zhì)。這就對(duì)主管人員的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，也就是要求他們?cè)谧鞒鰶Q定時(shí)應(yīng)考慮組織外部的利益。70美國(guó)管理學(xué)家利克特及密歇根大學(xué)社會(huì)研究所的有關(guān)研究人員，曾行進(jìn)行了一系列的領(lǐng)導(dǎo)研究，他們把領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種基本類(lèi)型，即“以工作為中心”的領(lǐng)導(dǎo)與“以員工為中心”的領(lǐng)導(dǎo)。1.2

行為方式理論—利克特的“工作中心”與“員工中心”理論“工作中心”的特點(diǎn)是：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化，依照詳盡的規(guī)定行事；“員工中心”的特點(diǎn)是：重視人員行為，利用群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。利克特倡議員工參與管理。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個(gè)部門(mén)像一個(gè)整體那樣行事。群體的所成員實(shí)行一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他感到在需求價(jià)值、愿望、目標(biāo)與期望方面有真正共同的利益。71利克特假設(shè)了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則。主管人員發(fā)布指示，決策中有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時(shí)也偶爾用獎(jiǎng)賞去激勵(lì)人們；慣于由而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層等。管理方法之一：“利用一命令式”方法。用獎(jiǎng)賞兼某些恐嚇及處罰的法去鼓勵(lì)下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見(jiàn)并允許把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴(yán)格的政策控制。管理方法之二：“溫和一命令式”方法。72主管人員在做決策時(shí)征求、接受和用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見(jiàn)；運(yùn)用獎(jiǎng)賞并偶爾用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來(lái)激勵(lì)下屬；既使下情上達(dá)，又使情下達(dá)；由上級(jí)主管部門(mén)制定主要的政策和運(yùn)用于一般情況的決定，但讓低一級(jí)的主管部門(mén)去作出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。管理方法之三：“商議式”方法。73主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并對(duì)他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心；在諸如制定目標(biāo)與評(píng)價(jià)目標(biāo)所取得的展方面，讓群眾參與其事并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞；既使上下級(jí)之間的信息暢通，使同級(jí)人員之間的信息暢通；鼓勵(lì)各級(jí)組織作出決定，或者將他們自己與下屬合起來(lái)作為一個(gè)群體從事活動(dòng)。管理方法之四：“集體參與”方法。74利克特發(fā)現(xiàn)，那些用管理方法之四去從事管理活動(dòng)的管理人員，一般是極有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，以此種方法來(lái)管理的組織，在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)面是最有成績(jī)的。他把這些主要?dú)w之于員工參與管理的程度，以及在實(shí)踐堅(jiān)持相互支持的程度。1.2

行為方式理論—阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流理論，主要集中在個(gè)人需求與組織需求問(wèn)題上的研究。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴(lài)狀態(tài)轉(zhuǎn)變到熟狀態(tài)。75如果一個(gè)組織不為人們提供使他們成熟起來(lái)的機(jī)會(huì)，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個(gè)人來(lái)對(duì)待的機(jī)會(huì)，那么人們就會(huì)變得憂(yōu)慮、沮喪、并且將會(huì)以違背組織目標(biāo)的方式行事。成熟或不成熟的特征如表14－2所示。76美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題進(jìn)行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用“關(guān)懷”和“定規(guī)”這兩個(gè)構(gòu)面來(lái)加以描述。1.2

行為方式理論—俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論“關(guān)懷”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度?！岸ㄒ?guī)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬的地位、角色與工作方式是否都制訂有規(guī)章或工作程序。77這些學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)，工作績(jī)效結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)，而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來(lái)說(shuō)，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。78美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓于1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖，橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對(duì)工作和對(duì)人的關(guān)心程度。1.2

行為方式理論—布萊克和穆頓的管理方格圖對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心表示為主管者對(duì)各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質(zhì)量、程序與過(guò)程、研究的創(chuàng)造性、職能人員的服務(wù)質(zhì)量、工作效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任、保持職工的自尊、建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)、保持良好的工作環(huán)境以及滿(mǎn)意的人際關(guān)系等。79對(duì)工作關(guān)心的程度對(duì)人關(guān)心的程度高低高1-1貧乏型的管理:表示對(duì)工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯(cuò)，多一事不如少一事。9-1任務(wù)型的管理:表示對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略對(duì)人的關(guān)心，也就是不關(guān)工作人員的需求和滿(mǎn)足，并盡可能使后者不致干擾工作的進(jìn)行。這種方式領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。1-9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的管理:表示對(duì)人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲滿(mǎn)足，重視搞好關(guān)系和強(qiáng)調(diào)同事和下級(jí)同自己的感情。但忽略工作的效果。5-5中庸型的管理:表示既對(duì)工作關(guān)心，也對(duì)入關(guān)心，兼而顧之，程度適中強(qiáng)調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對(duì)工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強(qiáng)通過(guò)引導(dǎo)和激勵(lì)去使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂(lè)意持現(xiàn)狀。80對(duì)工作關(guān)心的程度對(duì)人關(guān)心的程度高低高9-9戰(zhàn)斗集體型的管理:表示對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使織的目標(biāo)與個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來(lái)，既高度重視組織的各項(xiàng)工作，又能通過(guò)溝通和激勵(lì)，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組成員自覺(jué)自愿的行動(dòng)，從而獲得高的工作效率。前述的這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，究竟哪一種是最好的呢？不同的研究者有不同的主張。表面上看，任務(wù)和人員結(jié)合式似是最為可取的，但要在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)中真正實(shí)現(xiàn)關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員的高度結(jié)合又談何容易。而且，領(lǐng)導(dǎo)者在態(tài)度方面的關(guān)注并不意味著在行動(dòng)上就一定表現(xiàn)出這樣的傾向。81此后的研究中，人們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性實(shí)際上并不取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的某種特定的領(lǐng)導(dǎo)方式，而是與該領(lǐng)導(dǎo)方式所應(yīng)用的情境密切相關(guān)。1.3

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論與特定情境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以成為有效的。而與特定情境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往是無(wú)效的。不存在一種普遍最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因情境而權(quán)變的。由此而出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。82由羅伯特·豪斯提出的路徑—目標(biāo)理論是目前最受人們關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)之一，這一理論源自弗魯姆的期望理論。1.3

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論—路徑—目標(biāo)理論該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保個(gè)人的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。這一理論主張，有效的領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的旅程更為容易。83一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是下屬樂(lè)于接受的方式，只有能夠給下屬帶來(lái)利益和滿(mǎn)足的方式，才能使他們樂(lè)于接受。二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵(lì)性，激勵(lì)的基本思路是以績(jī)效為依據(jù)，同時(shí)以對(duì)下屬的幫助和支持來(lái)促成績(jī)效。路徑—目標(biāo)理論有兩個(gè)基本原理：在此基礎(chǔ)上，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說(shuō)明，包括對(duì)他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時(shí)間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。84支持型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對(duì)待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時(shí)能夠真誠(chéng)幫助。參與型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬一起參與決策，能同下屬一道進(jìn)行工作探討，征求他們的想法和意見(jiàn)，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。成就取向型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。除了對(duì)下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。85豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來(lái)選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。在現(xiàn)實(shí)中究竟采用哪