企業(yè)人力資源管理師二級課本要點

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)（注：紫色為選擇題型，藍色為簡答題，紅色為分析題?！餅楸仨氄莆諆?nèi)容）第一章人力資源規(guī)劃一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論P1組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)設計的含義：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模擴大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設計是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。組織理論的發(fā)展：1．古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；2．近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)；3．現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。組織理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)（靜態(tài)是核心內(nèi)容）組織設計的5項基本原則及各原則的基本含義：1、任務與目標原則：目標與手段的關系2、專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則：整體性破壞的彌補3、有效管理幅度原則：IT的影響4、集權與分權相結(jié)合的原則：具體情況具體分析5、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系：組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。前者被稱為廣義的組織理論或大組織理論，后者被稱為狹義的、小組織理論前者包括組織運行的全部問題，后者主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計。二者在外延上是不同的，從邏輯上講，前者包括后者。組織結(jié)構(gòu)設計的程序（5步，注意分析內(nèi)外環(huán)境）：部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結(jié)構(gòu)。1．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）2．根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。不同組織結(jié)構(gòu)設計的原則：以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權制以關系為中心：出現(xiàn)在特別大的企業(yè)或項目中組織結(jié)構(gòu)整合：是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬福利計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、績效管理計劃）狹義：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（掌握兩者差別，易出多選）P24外部環(huán)境：1、經(jīng)濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素內(nèi)部環(huán)境：1、行業(yè)特征2、發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、人力資源管理系統(tǒng)定量預測方法：轉(zhuǎn)換比率法：要求會計算（42頁）定員定額法：1、工作定額法2、崗位定員法3、設備看管定額定員法4、勞動效率法5、比例定員法企業(yè)人員供給包含內(nèi)、外供給，預測類型也分為：內(nèi)部供給預測和外部供給預測內(nèi)部預測供給的方法：P64人力資源信息庫：技能清單和管理才能清單管理人員接替模型馬爾可夫模型人力資源需求預測的三個原理：1、慣性原理2、相關性原理3、相似原理（P38）定性預測方法：1、經(jīng)驗預測法2、描述法3、德爾菲法★制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序——圖1-8P26-27簡1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正?！锶肆Y源供求關系的三種情況：P69-70（了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選）簡企業(yè)人力資源供求關系有三種：（1）人力資源供求平衡；（2）人力資源供大于求，導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地下；（3）人力資源供小于求，設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結(jié)果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃--短期應急措施。4、提高企業(yè)資本技術有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。6．制定聘用全日制臨時用工計劃。最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；2、合并、關閉某些臃腫機構(gòu)；3、鼓勵提前退休或內(nèi)退；4、加強培訓，提高員工整體素質(zhì)，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平--解決臨時性人力資源過剩的有效方式；6、多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資--定量核薪；★人力資源需求預測的影響因素：簡顧客需求勞動力生產(chǎn)培訓員工移曠工政府小時變退休與安全福利1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障★組織結(jié)構(gòu)模式*分析題可能出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織結(jié)構(gòu)模式1．直線制：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質(zhì)要求高；無助于管理者解決重大問題。2．直線職能制：優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題3．事業(yè)部制：優(yōu)點：權力下放；有助于提高企業(yè)的適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權力明確缺點：容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益4．矩陣制優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便；能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：組織關系比較復雜★新型組織結(jié)構(gòu)模式：*分析題1．多維立體組織結(jié)構(gòu)：1）矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合2）考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀3）按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來2．模擬分權組織結(jié)構(gòu)：1）內(nèi)部模擬獨立核算2）賦予更大的自主權3）內(nèi)部多個單位、管理特點不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強注：了解各組織結(jié)構(gòu)的特點和適用范圍，要能夠畫出組織結(jié)構(gòu)圖★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：分析題*（一）、組織結(jié)構(gòu)診斷1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖2、組織結(jié)構(gòu)分析3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質(zhì)4、組織關系分析（二）、實施結(jié)構(gòu)變革1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。2、組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。3、排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力：反對變革的主要原因：（簡答）1改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔心變革會失去工作安全感2一部門領導與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：●讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感?！翊罅ν菩信c組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位?！翊竽懫鹩媚旮涣姾途哂虚_拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。●完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。（三）、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價★了解“以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)”。分析題“事業(yè)部制、模擬分權制”之間的關系：事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構(gòu)，管理費用較多。模擬分權組織結(jié)構(gòu)：擬分權制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。當一個大型的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，這種結(jié)構(gòu)比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

★針對舊組織架構(gòu)組建新的組織架構(gòu)的程序分析題第二章招聘與配置員工素質(zhì)測評的基本原理：1、個體差異原理2、工作差異原理3、人崗匹配原理：工作要求與員工素質(zhì)；工作報酬與員工貢獻；人與人；崗與崗圖。（2-1人崗匹配圖）★員工素質(zhì)測評的類型*1、選拔性測評：強調(diào)區(qū)分功能；剛性強；強調(diào)客觀性；具有靈活性；結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級2、開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的，對測評的結(jié)果提出開發(fā)建議。3、論斷性測評：測評內(nèi)容精細或全面廣泛；結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性4、考核性測評：概括性，是一種總結(jié)性的測評；結(jié)果要求有較高的信度與效度。員工素質(zhì)測評的主要原則：掌握五項原則的含義和優(yōu)缺點1、客觀測評與主管測評相結(jié)合2、定性測評與定量測評相結(jié)合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5、分項測評與綜合測評相結(jié)合員工素質(zhì)測評量化的主要形式：（具體內(nèi)容看書P76選擇題）一次量化與二次量化；類別量化與模糊量化；順序量化、等距量化與比例量化；當量量化（權重）品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法。1、品德測評：FRC品德測評法；問卷法。投射技術測評法（其特點a.目的具有隱蔽性b.內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性c.反應的自由性）2、知識測評：依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3、能力測評：一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學習能力測評的實施階段：是核心引起測評結(jié)果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感效應；參評人員訓練不足測評結(jié)果處理的4種常用分析方法：集中趨勢分析；離散趨勢分析；相關分析；因素分析★面試的類型：1、根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。2、根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3、根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4、根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。面試的發(fā)展趨勢：1、形式豐富多樣2、結(jié)構(gòu)面試成為主流3、提問的彈性化4、測評的內(nèi)容不斷擴展5、面試考官的專業(yè)化6、面試的理論和方法不斷發(fā)展★素質(zhì)測評標準體系的要素：簡測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標尺”作用。素質(zhì)只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1．標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。3．標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。測評標準體系的構(gòu)成測評標準體系設計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1．測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)：員工的素質(zhì)，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。2．測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)：（1）測評內(nèi)容（2）測評目標（3）測評指標關系：測評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解?！锩嬖嚨幕境绦颍汉啠ㄒ唬⒚嬖嚨臏蕚潆A段1.制定面試指南；2.準備面試問題；3.評估方式確定；4.培訓面試考官。（二）、面試的實施階段1.關系建立；這個段一般提出的問題是封閉性的2.導入階段；這個段一般提出的問題是開放性的3.核心階段；這個段一般提出的問題是行為性的4.確認階段；這個段一般提出的問題是開放性的5結(jié)束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三）、面試的總結(jié)階段1.綜合面試結(jié)果2.面試結(jié)果的反饋3.面試結(jié)果的存檔（四）、面試的評價階段★面試中的常見問題：簡1.面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統(tǒng)性4.面試問題不合理5.面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）★面試的實施技巧：簡1.充分準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結(jié)6.排除各種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思考9.注意肢體語言溝通★結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：簡1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題★行為描述面試的內(nèi)涵：簡1.實質(zhì)：1）、用過去的行為預測未來的行為2）、識別關鍵性的工作要求3）、探測行為樣本（多選）2.假設：1）、行為具有連續(xù)性2）、說與做是兩碼事3.要素：（STAR原則，下面詞的第一個英文字母。）1）、情境2）、目標3）、行動4）、結(jié)果；（多選）★基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟：簡1.構(gòu)建模型2.設計面試提綱3.制定評分標準及等級評分表4.培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高面試信度和效度5.面試及評分6.決策★評價中心含義：簡當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。簡單說，就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位的要求的測量和評定方法，開創(chuàng)此技術先河的是美國電話電報公司。主要作用：選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展。主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲★無領導小組討論的題目的類型：簡1.開放式問題2.兩難式問題3.排序選擇型問題4.資源爭奪型題目（主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結(jié)能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調(diào)能力等。）5.實際操作型題目★無領導小組討論的概念：簡無領導小組討論（leaderlessgroupdiscussion簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進行評分?！餆o領導小組討論法的類型：簡1． 根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。2． 根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色?！餆o領導小組討論的優(yōu)缺點：分析題（一）優(yōu)點：1． 具有生協(xié)的人際互動效應2． 能在被評價者之間產(chǎn)生互動3． 討論過程真實，易于客觀評價4． 被評價者難以掩飾自己的特點5． 測評效率高（二）缺點1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2．對評價者和測評標準的要求較高3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性★設計招聘方案系列分析題第三章培訓與開發(fā)培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：1．系統(tǒng)性2．標準性3．有效性4．普遍性教育計劃的設計原則：只用記住并列項1．適應性原則2．針對性原則3．最優(yōu)化原則4．創(chuàng)新性原則★教學計劃的內(nèi)容：記住并列項1、教學目標2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、時間安排管理人員的層級：各層次管理人員的含義1、高層管理人員：注重理念技能的開發(fā)2、中層管理人員：注重人文技能、專業(yè)技能3、基層管理人員：注重管理能力和管理藝術，思維和觀念層次的開發(fā)，培訓效果評估的形式：非正式與正式評估；建設性評估和總結(jié)性評估培訓效果的定性評估方法：如問卷調(diào)查、訪談、觀察、座談、內(nèi)省、筆試、操作性測驗、行為觀察法★培訓課程的要素：簡（一）課程目標（三要素：1、操作目標，最主要的要素。2、條件3、標準）（二）課程內(nèi)容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價（七） 教學組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員★培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：簡1． 培訓的目的2． 培訓的目標3．培訓對象和內(nèi)容4．培訓的范圍5．培訓的規(guī)模6． 培訓的時間7． 培訓的地點8． 培訓的費用（直接成本和間接成本，各包含哪些項）9． 培訓的方法10．培訓的教師11．計劃的實施★制定培訓規(guī)劃的基本步驟：簡1、培訓需求分析2、工作崗位說明3、工作任務分析4、培訓內(nèi)容排序5、描述培訓目標6、設計培訓內(nèi)容7、設計培訓方法8、設計評估標準9、試驗驗證★企業(yè)員工培訓效果評估的四個層級：簡評估層級評估內(nèi)容1反應評估受訓者對培訓的滿意程度2學習評估受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收益3行為評估受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進4結(jié)果評估受訓者在一定時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術管理方面的業(yè)績八、培訓培訓效果的四級評估：（一） 反應評估反應評估是第一級評估，即是在課程剛結(jié)束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。這個層面的評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而給課程全部高分，或者因為對某個因素不滿而全盤否定課程。（二） 學習評估學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。這個層面的評估往往在培訓之中或之后進行，由教師或培訓輔導員來負責實施。優(yōu)點：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習，對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課。缺點：評估帶來的壓力也可能使報名不踴躍，所采用的測試方式的可靠度和可信度有多大、測試方法的難度是否合適，對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最好的參考指標。（三） 行為評估行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。它主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。優(yōu)點：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映培訓的效果；可以使高層和直接主管看到培訓的效果，使他們支持培訓。行為評估實施的重要性：涉及培訓和開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經(jīng)理；評估的目標涉及培訓的應用領域，包括重要的在崗活動。因此行為評估是很重要的。行為評估實施的難點：實話的時間往往是在培訓結(jié)束后的幾周或幾個月之后，要花費很多的時間和精力，人力資源部門可能忙不過來；要求占用相關人員較多時間，大家可能不太配合；問卷設計非常重要卻比較難做；員工的表現(xiàn)多因多果，難以剔除不相干因素的干擾。（四） 結(jié)果評估結(jié)果評估是第四級評估，通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或?qū)W員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉(zhuǎn)化情況。收集四級評估的數(shù)據(jù)涉及的責任包括學員自己、主管、區(qū)域培訓協(xié)調(diào)員或者外部的評估人員。優(yōu)點：它的優(yōu)點顯而易見，高層在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標，如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層投資于培訓的顧慮，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓經(jīng)費用到最能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的課程上來。缺點：首先，需要較長的時間，因為培訓成果的轉(zhuǎn)化不是一朝一夕就能夠完成的；其次，相關經(jīng)驗很少，評估技術不完善；第三，必須取得管理層的合作，否則就無法拿到相關的數(shù)字；最后，多因多果，簡單的對比數(shù)字意義不大，必須分辨哪些結(jié)果與要評估的課程有關系，在多大程度上有關。培訓效果評估的作用和內(nèi)容：簡培訓前：1、作用：（多選）（1）保證培訓需求確認的科學性；（2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；（3）幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置（4）保證培訓效果測定的科學性2、評估的內(nèi)容：（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓計劃評估培訓中：（多選）1、作用：（1）保證培訓活動按計劃進行（2）培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整（3）找出不足，進行改進，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓提供依據(jù)。（4）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果2、評估的內(nèi)容：（1）培訓活動參與狀況監(jiān)測（2）培訓內(nèi)容監(jiān)測（3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估（4）培訓環(huán)境監(jiān)測評估（5）機構(gòu)和人員監(jiān)測評估培訓后：1、作用：（1）對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標；（2）培訓人員的技能和行為的改變與培訓是否有關第；（3）檢查費用效益，合理配置資金；（4）可以較客觀的培訓者的工作；（5）可以為管理者決策提供所需的信息。2、評估的內(nèi)容：（1）培訓目標達成的情況評估；（2）培訓效果效益綜合評估；（3）培訓工作者的工作績效評估；★撰寫培訓效果評估報告簡1、評估報告的撰寫要求①注意接受調(diào)查的受訓者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。撰寫培訓評估報告的步驟：1． 導言2． 概述評估實施的過程3． 闡明評估結(jié)果4． 解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5． 附錄6． 報告提要★：針對問題培訓、培訓計劃的制定分析題第四章績效考核的方法與應用效標的含義：指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求?！锟冃Э荚u方法的種類：（簡答）（易出多選題）（各類效標都具有：經(jīng)濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā)性和有效性）1．行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。2．結(jié)果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。3．綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。效標的類別：特征性效標、行為性效標、結(jié)果性效標績效考評方法的應用：強迫選擇法：最終考核不反饋個人的是強迫選擇法。短文法：不用于員工之間的比較，適用范圍少。結(jié)構(gòu)式敘述法：要有被考評人參與。成績記錄法：需要外聘專家。勞動定額法：用到方法研究和動作研究?？冃Э荚u指標體系的設計程序：工作分析→理論驗證→進行指標調(diào)查，確定指標體系→進行必要的修改和調(diào)查績效考評標準的設計：定量準確；先進合理；突出特點；簡潔扼要考評指標標準的評分方法單一要素計分方法：自然數(shù)法、系數(shù)法（函數(shù)法和常數(shù)法）多種要素綜合計分法：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、百分比系數(shù)法★關鍵績效指標的內(nèi)涵及意義：（簡答）（P245）關鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文keyperformanceindicator的縮寫。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端輸出端的關鍵參數(shù)進行設置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可運行的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。建立戰(zhàn)略導向的KPI體系具有以下意義：1、激勵約束和牽引2、將個人績效與部門績效相結(jié)合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念?！飸?zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：（簡答）從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。1．從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心2．從績效考評的過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。3．從績效的構(gòu)成看，前者財務指標和非財務指標相結(jié)合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性提取關鍵績效指標的程序和步驟：5個（P251—256）SMART的5個英文字母的含義：關鍵績效指標主要可以分為：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標KPI的標準水平可以分為：先進的、平均的、基本的標準水平績效考評指標體系的設計方法：（簡答）（P234）1、要素圖示法2、問卷調(diào)查法3、個案研究法4、面談法5、經(jīng)驗總結(jié)法6、頭腦風暴法（內(nèi)容看一下）：四個原則：不批評別人的想法；思想開放；強調(diào)想法數(shù)量；鼓勵改進想法績效考評指標體系的設計原則：針對性、科學性、明確性原則★績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：（績效考評方法可能出現(xiàn)的誤差）簡一、分布偏差（多選）（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。（二）苛嚴誤差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。（三）集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。二、暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、 優(yōu)先和近期效應所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。五、 自我中心效應這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。六、后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。七、評價標準對考評結(jié)果的影響工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具重要的影響和制約作用?！锾崛￡P鍵績效指標的程序和步驟：簡（一） 利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出（二） 提取和設定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。（詳細了解254頁表4-15）SMART：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現(xiàn)的；Realistic，現(xiàn)實的；Time-bound，有時限的（三） 根據(jù)提取的關系指標設定考評標準（四） 審核關鍵績效指標和標準（五） 修改和完善關鍵績效指標和標準★設定KPI時常見的問題與解決方法（詳看P257表4—16）簡1、工作產(chǎn)出項目過多：刪除不符合產(chǎn)出項目的，比較產(chǎn)出貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別。2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”4、績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間。360度考評方法的內(nèi)涵簡360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。360度考評的實施程序：簡1、評價項目設計2、培訓考評者3、實施360度考評4、反饋面談5、效果評價★360度考評方法的優(yōu)缺點分析題（一） 360度考評方法的優(yōu)點1.360度考評具有全方位、多角度的特點2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3.360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進員工個人發(fā)展。（二）360度考評方法的缺點1.360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3.360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。★實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題：分析題1、確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計程序。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密。8、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應注意的事項也有所不同?！镝槍Σ煌目冃栴}能提出對策分析題第五章薪酬管理統(tǒng)計分析的方法：常采用數(shù)據(jù)排列法。寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵：寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進，本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。影響企業(yè)工資水平的因素：工資水平影響因素：1．企業(yè)外部影響因素1．1市場因素包括商品市場、勞動力市場1．2生活費用和物價水平1．3地域的影響1．4政府的法律、法規(guī)2．企業(yè)內(nèi)部影響因素2．1企業(yè)自身特征對工資水平的影響2．2企業(yè)決策層的工資態(tài)度工資標準調(diào)整分為三類：一類是個體工資標準的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標準的調(diào)整；第三類是結(jié)合結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。工資調(diào)整的項目：1．工資定級性調(diào)整2．物價性調(diào)整3．工齡性調(diào)整4．獎勵性調(diào)整5．效益性調(diào)整6．考核性調(diào)整員工個體工資標準的調(diào)整：1．工資等級調(diào)整2．工資標準檔的調(diào)整2．1“技變”晉檔2．2“學變”晉檔2．3“齡變”晉檔2．4“考核“變檔制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性?！飳拵ЧべY結(jié)構(gòu)的設計程序：1、明確企業(yè)的要求2、工資等級的劃分3、工資寬帶的定價4、員工工資的定位5、員工工資的調(diào)整薪酬調(diào)查的基本概念：薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程?！镄匠攴N類：從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。從主持薪酬調(diào)查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查。從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查工資水平的影響因素：1．企業(yè)外部影響因素：市場因素、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規(guī)的影響2．企業(yè)內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身特征的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度薪酬調(diào)查的作用（簡答）1．為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2．為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎3．有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4．有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力★企業(yè)工資制度設計的原則：（簡答）（一）公平性原則（分內(nèi)、外公平性。其中工資市場調(diào)查就是保證工資外部公平性的一個重要手段）按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，而比較的結(jié)果將直接影響到今后工作的積極性。（二）激勵性原則激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則。（三）競爭性原則一家企業(yè)的工資水平在市場中應該處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要的人才的可獲得性等具體條件而定。（四）經(jīng)濟性原則提高企業(yè)的工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還要受經(jīng)濟條件的制約。（五）合法性原則企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪的有關規(guī)定等?！飳拵焦べY結(jié)構(gòu)的作用（多選）簡1．寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意見。2．寬帶式工資結(jié)構(gòu)能引導員工自我提高。3．寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動。4．寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。5． 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效的促進?！镄匠晔袌稣{(diào)查的程序圖簡一、確定調(diào)查目的在薪酬調(diào)查時，首先應當明確調(diào)查的目的要求和調(diào)查結(jié)果的用途，然后再開始組織薪酬調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。二定調(diào)查范圍1．確定調(diào)查的企業(yè)在選擇薪酬調(diào)查的具體對象時，一事實上要堅持可比性的原則，即選擇被調(diào)查的具體企業(yè)時，要選擇其雇用的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。2．確定調(diào)查的崗位為了實現(xiàn)薪酬調(diào)查的目的和要求，在明確了所要調(diào)查的行業(yè)和企業(yè)范圍之后，接下來的一項重要任務是選擇哪些崗位進行調(diào)查，是選擇作操性、技術性崗位呢，還包括所有的各種類型的崗位。3．確定需要調(diào)查的薪酬信息（1）與員工基本工資相關的信息（2）與支付年度和其他資金相關的信息（3）股票權或影子股票計劃等長期激勵計劃（4）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息（5）與薪酬政策諸方面有關的信息4．確定調(diào)查的時間段三、選擇調(diào)查方式（多選）1．企業(yè)之間相互調(diào)查2．委托中介機構(gòu)進行調(diào)查3．采集社會公開的信息4．調(diào)查問卷5．通訊調(diào)查四、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)（多選）1．數(shù)據(jù)排列法2．頻率分析法3．回歸分析法4．圖表法5、離散分析法6、趨中趨勢分析法五、提交薪酬調(diào)查分析報告薪酬調(diào)查分析報告應該包括薪酬調(diào)查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議?！镌O計薪酬調(diào)查報告的注意的事項：簡應將為實現(xiàn)所需要的所有信息都設置在其中，然后請有關人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并解決表中存在的問題。問卷設計不超過二個小時，設計的太長會引起填寫著的反感，難以收集到全面的準確的信息。設計表格的具體要求：明確調(diào)查內(nèi)容，再設計表格。確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的。刪除掉不必要的，以提高問卷的有效性和實用性。請相關人員填寫后，并聽取反饋意見，了解表格是否設計合格。語言標準、問題簡單明確相關問題盡量放在一起。盡量采用選擇判斷式的提高。減少書寫量保證留有足的書寫空間。使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理。如果覺得有幫助，可注明填表須知10．充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格中的調(diào)查結(jié)果轉(zhuǎn)錄到其他文件中去，就應該按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤。如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙。如果表格收集的數(shù)據(jù)用電腦處理，則需要非常仔細，保證準確地完成數(shù)據(jù)處理。工作崗位分類的內(nèi)涵簡工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。職位分類是在崗位調(diào)查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理重要基礎和依據(jù)。職系和職組是按照崗位工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級?！锕ぷ鲘徫粰M向分類的原則：（多選）簡1．崗位分類的層次宜少不宜多。（一般單位控制在二個層次之下，較復雜的大型企業(yè)單位最多不宜超過三個層次）2．直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。3．大類、小類的數(shù)目多少與劃分的精細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。工資結(jié)構(gòu)及其類型簡1．工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)是指員工工資的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結(jié)構(gòu)應該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、資金等。2．工資結(jié)構(gòu)類型（選擇）（1）以績效為導向的工資結(jié)構(gòu)（績效工資制）（2）以工作為導向的工資結(jié)構(gòu)（崗位工資制）（3）以技能為導向的工資結(jié)構(gòu)（技能工資制）（4）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制：它的優(yōu)點是全面考慮了員工對企業(yè)的投入，如崗位技能制，薪點工資制、崗位效益制都屬于這種工資結(jié)構(gòu)。）注：它同前面的工資制度的分類所不同在最后一個，工資制度分類的最后一個是特殊群體的工資。工資等級簡1．工資等級工資等級主要反映不同崗位之間的工資結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)構(gòu)為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2．工資檔次由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。3．工資極差工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。4．浮動幅度浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工次差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。5．等級重疊等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。分層式和寬泛式工資等級二者的區(qū)別：簡前者特點：工資等級比較多，呈金字塔形排列；隨崗位的提升而提高；在成熟的等級型企業(yè)里常見后者：等級少，呈扁平狀，可以是因崗位提升而提高也可橫向工作調(diào)整而提高，在不成熟、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這是一種新的工資策略，讓員工明白了，借助不同崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供工資。本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。★企業(yè)工資設計程序簡一、工資策略工資結(jié)構(gòu)從性質(zhì)上可分為三類：1．高彈性類績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資結(jié)構(gòu)。2．高穩(wěn)定性基本工資比重相當大，獎金視經(jīng)營情況按基本工資比例發(fā)放，如日本年功工資。3．折中類如以能力為導向的工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導向的工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)。二、崗位評價與分類三、工資市場調(diào)查四、工資水平的確定1．將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上。2．根據(jù)工資曲線確定工資水平。五、工資結(jié)構(gòu)的確定1．工資構(gòu)成項目的確定2．工資構(gòu)成項目的比例確定六、工資等級的確定1．工資等級類型的選擇1．1分層式工資等級類型1．2寬泛式即寬帶式工資等級類型2．工資檔次的劃分3．浮動工資的設計3．1確定浮動工資總額3．2確定個人浮動工資份額七、企業(yè)工資制度的實施與修訂對職系、職組、職門之間的關系進行區(qū)分：簡職系是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。職系的崗位群構(gòu)成職組，職組的集合構(gòu)成職門。不同職門，工作性質(zhì)完全不同。區(qū)別崗級、崗等的概念：崗級：同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。崗等：工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件等因素相同或相近的崗位的納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。區(qū)別：它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。（P295）制定薪酬計劃的程序：簡1．通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2．了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4．將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表。5．計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當降低薪酬水平。6．各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總7．如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調(diào)整。8．上報企業(yè)領導、董事會報批。制定薪酬計劃的方法和程序★企業(yè)工資制度的分類：（選擇）分析題（一）崗位工資制1．崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。2．崗位工資制的特點崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。3．崗位工資制的主要類型：（1）崗位等級工資制1>.一崗一薪制一崗一薪制是指崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。2>.一崗多薪制一崗多薪制，是指在一個崗位內(nèi)設置幾個工資標準以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。（2）崗位薪點工資制薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。薪點工資制的優(yōu)點：1>.崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求；2>.工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資激勵作用。3>.在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神。（二）技能工資制1.技能工資制的概念技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資。2.技能工資制的前提（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系（3）將工資計劃與培訓計劃相結(jié)合3．技能工資的種類（1）技術工資技術工資是以應用知識和操作技能水平上為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力工資與技術工資相對應，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬于“白領”工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。（三）績效工資制1．績效工資制的概念績效工資是以員工的作業(yè)績基礎支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。但是在實際中