流程管理第三章(新)

第三章-流程管理的理念與方法運用目錄流程管理原則方法與信息技術1企業(yè)流程中常見的問題32如何進行流程管理的再認識33跨越部門管理業(yè)務流程343.1流程管理的原則、方法與信息技術豐田召回事件。兩三年前，豐田各地的汽車源源不斷地銷售到世界各地，所有流程或活動無疑是為企業(yè)增值的，全球銷量第一就是最好的證明。當然也恰恰是豐田放棄秉承多年的“顧客至上、質量第一”的傳統(tǒng)、追逐“世界第一”的規(guī)模時，問題出現了。大規(guī)模召回、數百億美元的賠償無疑是企業(yè)價值的減少。如果戰(zhàn)略錯了，短期增值的流程完全有可能變成長期負債的隱患、甚至是摧毀企業(yè)的定時炸彈。流程管理的原則：P100一、首先，流程應以客戶服務出發(fā)。流程是為客戶而存在的，流程的真正目的是為了客戶提供更好、更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶終點也是客戶。但在實際中，由于部門的剝離使我們明顯忽略了客戶。遵循如下原則以客戶為中心明確流程的客戶是誰，流程的目的關注結果，給予產出制定績效指標流程中的每個人有共同目標，對客戶和結果共識二、其次，流程是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現和來源?？系禄捎媒y(tǒng)一的、標準化的流程，使得全球任何一家肯德基餐廳做出來的漢堡包具有獨特的肯德基風味。為了達成構筑競爭有事的目的，在流程管理中應該做到：1）獨特的經營活動2）使經驗和知識得到積累和繼承3）形成企業(yè)自身的最佳實踐并持續(xù)提升4）降低成本，提升價格競爭力。三、再次，流程管理要不斷提升內部運作效率。管理的組要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的。1）讓高層減壓2）根據流程理順結構，明確角色及職責，使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域。3）明確流程的責任人4）權利盡量下放，讓最明白的人最有權5）從對人負責轉變對事負責6）關注靈活與規(guī)范的平衡7）提升員工主動性8）建立信息系統(tǒng)，實現信息的集成與共享最后，流程管理要有效實施，從以下幾個關鍵方面考慮1）高層管理者身體力行的領導與承諾2）擁有一套業(yè)務綜合方案。3）擴展了經營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立起合作的關系。4）需要普通員工的積極參與。6）注重對運行結果的思考3.1.2流程管理方法和信息技術一、傳統(tǒng)時代初始階段1911年泰勒的《科學管理原理》出版，標志著流程思想的誕生。泰勒——“流程始祖”。弗雷德里克·泰勒的生平簡歷1856年，3月20日,泰勒(FrederickWinslowTaylor)出生于美國費城一個富有的律師家庭。1915年，3月21日因患肺炎在費城逝世，終年59歲。死后被尊稱為“科學管理之父”20世紀初

法國管理學家法約爾開創(chuàng)了管理過程學派，研究管理的流程和職能。

流水線的生產方式的出現提高了生產效率，降低了產品成本和售價，使流程進入了一個新的階段，成為大規(guī)模制造企業(yè)的主要管理技術。法約爾簡歷亨利·法約爾

(Henri

Fayol)1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學院畢業(yè)后進入康門塔里-福爾香堡(Comentry-Fourchambault)采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，1916年問世的名著《工業(yè)管理與一般管理》，是他一生管理經驗和管理思想的總結。被譽為“管理過程之父”

二、信息時代軟件工程階段上世紀中葉，計算機發(fā)明標志著信息時代開始，信息技術很快被引入流程領域，這個時期的流程管理強調利用信息技術對傳統(tǒng)流程的自動化改造。60年代，業(yè)務流程管理主要局限于階層型組織的各級單元內，主要作用是將原來手工完成的作業(yè)任務逐步自動化。20世紀70年代20世紀70年代，流程開始出現跨部門信息共享，這一時代出現的主要信息化流程管理技術，如：MRP:（MaterialRequirementsPlanning物料需求計劃），MRPⅡ：ManufacturingResourcePlanning制造資源計劃等被應用于車間調度、服務中心批處理等局部流程領域。80年代信息技術逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級流程支持能力發(fā)展。80年代末90年代初，Hammer哈默等提出了業(yè)務流程重組思想。邁克爾·哈默(MichaelHanuner),美國著名的管理學家,出生于1948年,在麻省理工學院獲得學士、碩士和博士學位.曾在IBM擔任軟件工程師,麻省理工學院計算機專業(yè)教授。90年代90年代Workflow工作流技術的發(fā)展，對流程執(zhí)行的自動化和適應性起了關鍵的作用。Flow翻譯為中文為“流”流量、流動…工作流（Workflow）就是“業(yè)務過程的部分或整體在計算機應用環(huán)境下的自動化”，它主要解決的是“使在多個參與者之間按照某種預定義的規(guī)則傳遞文檔、信息或任務的過程自動進行，從而實現某個預期的業(yè)務目標，或者促使此目標的實現”。

簡單地說，工作流就是一系列相互銜接、自動進行的業(yè)務活動或任務。三、互聯網時代價值工程階段到了90年代末期，互聯網成為全球通訊技術的基本標準，基于WEB的基礎設施一體化互聯促進了業(yè)務流程.SOA(ServiceOrientedArchitecture)服務導向架構第三章流程管理方法的應用企業(yè)流程中常見的問題2流程管理原則方法與信息技術31如何進行流程管理的再認識33跨越部門管理業(yè)務流程34企業(yè)流程管理中常見的問題-P117主體不清“與其說為客戶好好服務，不如寫明操作流程和話術?！蹦０迩啡蹦０宀唤y(tǒng)一、不規(guī)范，起不到經驗積累、規(guī)范與引導業(yè)務的作用。企業(yè)流程管理中常見的問題流程過細流程過粗如：無IVR設置；流程描述不清造成歧義；操作規(guī)則不能覆蓋關鍵任務。如：IVR(交互式語音應答系統(tǒng))設置繁瑣復雜；操作規(guī)則厚厚幾百頁；話術羅嗦問題多等等。企業(yè)流程管理中常見的問題審批繁瑣環(huán)節(jié)多，時間長，反應速度較慢，不利于企業(yè)競爭力的提高推動不足有流程不推動形同虛設；流程接口人不穩(wěn)定，缺少系統(tǒng)培訓造成理解偏差。呼叫中心流程管理中常見的問題問題一客戶的很多電話咨詢不知道如何回答？不知道找誰？記錄需求簡單判定需求落實的工單內部流轉呼叫中心流程管理中常見的問題問題二客戶電話被轉來轉去引起客戶不滿。得到對方允許。電話轉接回來對客戶等待表示感謝。最多不超過三級。問題三你的呼叫中心有沒有確立明確的一次性接通率？要求打進服務部門的電話至少95%第一通就要接通叫一次性接通率。呼叫中心流程管理中常見的問題問題四是否分析了一次性解決率？80%的請求在第一次接通時就解決了。呼叫中心流程管理中常見的問題問題五有沒有確立明確的服務水平指標？服務水平即大家常說的ServiceLevel（SL）指定時間內應答電話的百分比。這是衡量呼叫中心運營水平的最直觀的指標，也是目前大部分呼叫中心采用的整體評價指標。有X%的電話在Y秒內被接聽。行業(yè)內一般要求：80%的電話在20秒內接聽常見的問題-服務水平計算公式1)（統(tǒng)計時限內電話的接聽總量＋統(tǒng)計時限內Y秒內放棄的電話數量）／（統(tǒng)計時限內電話的接聽量＋統(tǒng)計時限內放棄的電話總數）×100%2)統(tǒng)計時限內Y秒內電話接聽量／統(tǒng)計時限內電話接聽總量×100%3)統(tǒng)計時限內Y秒內電話接聽量／（統(tǒng)計時限內電話的接聽總量＋統(tǒng)計時限內放棄的電話總數）×100%4)統(tǒng)計時限內Y秒內電話接聽量／（統(tǒng)計時限內電話的接聽總量＋統(tǒng)計時限內Y秒后放棄的電話數量）×100%例題：例題某呼叫中心在一個小時中，20秒內的接聽的電話總量是11000個，讓客戶等待超過20秒后接聽的電話數量是2000個，客戶在20秒內放棄的電話數量是2500個，客戶等待時間超過20秒后放棄的電話數量是3000個，那么這個呼叫中心的20秒的服務水平是多少呢？我們采用上面所說的4個公式進行計算：

答案：根據上述數字不難得出：統(tǒng)計時限內接聽的電話總數是20秒內接聽電話+20秒后接聽電話數11000＋2000＝13000個，統(tǒng)計時限內放棄的電話總數是20秒內放棄電話數+20秒后放棄電話數2500＋3000＝5500個，來電總量是一個小時內電話接聽量+放棄總量11000＋2000＋2500＋3000＝18500個公式20秒服務水平是計算過程第一個公式83.78%（13000+2500）/18500×100%=83.78%第二個公式84.61%11000/（11000＋2000）×100%＝84.61%第三個公式59.46%11000/18500×100%＝59.46%第四個公式68.75%11000/(13000+3000)×100%=68.75%問題二：你對系統(tǒng)所提供的用于衡量呼叫中心及座席員工的數據信息是否感到可靠？信息被錯誤地解讀導致錯誤的決策和行動。確保每個收到呼叫中心報表的人都理解每項指標的定義和計算公式對于重要指標加以批注或說明問題三：你是否考核員工的通話質量及守時率？通話質量及守時率（adherencetoschedule）問題四：你是否能充分理解話務量預測的重要性以及如何持續(xù)不斷地衡量和改進相關流程？業(yè)務量預測應該準確預測出來電負荷（來電量和處理時長）準確性的衡量應該包括預排員工與實際需求員工的差異問題五、執(zhí)行實時應急計劃是否已變成了你的常用日常管理必備環(huán)節(jié)？實時應急計劃不應該成為你的日常管理常用必備環(huán)節(jié)。如果呼叫中心的管理層每天花費大量的時間來處理隊列，這常常是業(yè)務量預測與排班環(huán)節(jié)出現問題的征兆。問題六：你的呼叫中心是否因為相關決策者不了解呼叫中心的運營管理而在規(guī)劃與預算申請過程中遇到很多阻力？在很多呼叫中心里，相關決策者從來沒有真正接觸和了解過呼叫中心運營管理的特點和需求，進而不理解呼叫中心的人員安排與其它傳統(tǒng)的工作人員安排有什么不同。因此，教育是關鍵。從讓每個人都理解服務水平、人員需求及員工占用率的關系開始。在溝通教育上的努力，總是能夠讓你在預算申請及審核過程中減少挫折。問題七：你是否了解員工的時間分配，并把所有的時間分配因素包含進短期及長期的運營規(guī)劃中？呼叫中心經理們分析得知，在那些運行良好、高效的中心里，一線員工把一半的時間花在了與服務客戶沒有直接關系的其它活動上。問題八：你是否采取有效的方式來測量一次解決率？任何時候如果客戶不得不詢問多次或重復他們的請求，他們的時間也是在被奪取。一次解決率應該是跟服務水平指標同樣重要的一項績效指標。提高員工士氣提高應變能力壓縮管理層空間需求最小化減少紙面作業(yè)降低成本縮減時滯改善客戶服務提高質量明確高效的流程管理可以帶來收益第三章流程管理方法的應用如何進行流程管理的再認識3流程管理原則方法與信息技術3132跨越部門管理業(yè)務流程34企業(yè)流程中常見的問題3.3如何進行流程管理再認識7S要素模型7S要素模型為我們提供了一種全面思考流程的管理框架。托馬斯·J·彼得斯的7S要素模型，也稱麥肯錫7S要素模型。共同價值觀風格制度人員結構技能戰(zhàn)略7S要素模型structure

Shared

visionstrategy

skill

staff

systemstyle

7S要素模型共享價值觀該要素是任何組織的核心、最高目標、指導思想。結構企業(yè)組織結構如何？流程管理的方式是否滿足相關人員的需求。流程的改進不要閉門造車。戰(zhàn)略流程和企業(yè)整體戰(zhàn)略是否一致？戰(zhàn)略錯誤往往會是企業(yè)造成重大影響。風格使員工覺得工作本身就是一種享受,能在工作中大顯身手。Shared

visionstructure

strategy

style

7S要素模型員工人力資源系統(tǒng)，激勵措施。流程安排專人負責。善待員工。技能員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關培訓？系統(tǒng)systemstaff

skill

ACD自動呼叫分配系統(tǒng),ANI自動號碼識別系統(tǒng),IVR交互式語音應答系統(tǒng)等等.共同價值觀風格制度人員結構技能戰(zhàn)略7S要素模型硬件軟件第三章流程管理方法的應用跨越部門管理業(yè)務流程4流程管理原則方法與信息技術3132如何進行流程管理的再認識33企業(yè)流程中常見的問題跨越部門管理業(yè)務流程信息及時傳遞業(yè)務規(guī)則系統(tǒng)問題數據其他監(jiān)督并不是只監(jiān)督別人需要建立在本部門任務完成的基礎上要互相協(xié)作互相監(jiān)督，其他部門的工作失誤有可能給自己部門帶來影響?？缭讲块T管理業(yè)務流程部門相互監(jiān)督流程管理注意事項：1.每個流程安排專人負責。呼叫中心的每個流程必須有專人負責，這樣才能保證流程的連續(xù)性和有效性。專門負責人應該花最多的時間考慮如何從客戶角度出發(fā)不斷地優(yōu)化流程，并在自己的崗位上起到承上啟下的作用。

2.流程的輸入端要盡可能地考慮周詳。

客戶員工

流程的改進不要閉門造車，設計與改進流程時應當聽取客戶和其他部門相關人士的建議，特別是新員工的看法與建議，更應重點考慮。

3.反省、回顧、小結自己的主管流程。例會，回顧和小結自己的主管流程。其他與會人也要將觀察到的問題和聽到的意見帶到會議上