流程管理第三章(新)

第三章-流程管理的理念與方法運(yùn)用目錄流程管理原則方法與信息技術(shù)1企業(yè)流程中常見(jiàn)的問(wèn)題32如何進(jìn)行流程管理的再認(rèn)識(shí)33跨越部門(mén)管理業(yè)務(wù)流程343.1流程管理的原則、方法與信息技術(shù)豐田召回事件。兩三年前，豐田各地的汽車(chē)源源不斷地銷(xiāo)售到世界各地，所有流程或活動(dòng)無(wú)疑是為企業(yè)增值的，全球銷(xiāo)量第一就是最好的證明。當(dāng)然也恰恰是豐田放棄秉承多年的“顧客至上、質(zhì)量第一”的傳統(tǒng)、追逐“世界第一”的規(guī)模時(shí)，問(wèn)題出現(xiàn)了。大規(guī)模召回、數(shù)百億美元的賠償無(wú)疑是企業(yè)價(jià)值的減少。如果戰(zhàn)略錯(cuò)了，短期增值的流程完全有可能變成長(zhǎng)期負(fù)債的隱患、甚至是摧毀企業(yè)的定時(shí)炸彈。流程管理的原則：P100一、首先，流程應(yīng)以客戶(hù)服務(wù)出發(fā)。流程是為客戶(hù)而存在的，流程的真正目的是為了客戶(hù)提供更好、更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶(hù)終點(diǎn)也是客戶(hù)。但在實(shí)際中，由于部門(mén)的剝離使我們明顯忽略了客戶(hù)。遵循如下原則以客戶(hù)為中心明確流程的客戶(hù)是誰(shuí)，流程的目的關(guān)注結(jié)果，給予產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)流程中的每個(gè)人有共同目標(biāo)，對(duì)客戶(hù)和結(jié)果共識(shí)二、其次，流程是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)和來(lái)源?？系禄捎媒y(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，使得全球任何一家肯德基餐廳做出來(lái)的漢堡包具有獨(dú)特的肯德基風(fēng)味。為了達(dá)成構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)有事的目的，在流程管理中應(yīng)該做到：1）獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2）使經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到積累和繼承3）形成企業(yè)自身的最佳實(shí)踐并持續(xù)提升4）降低成本，提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。三、再次，流程管理要不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率。管理的組要目的就是追求效果和效率，沒(méi)有效果的效率是沒(méi)有價(jià)值的。1）讓高層減壓2）根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責(zé)，使流程中沒(méi)有空白地帶或重疊區(qū)域。3）明確流程的責(zé)任人4）權(quán)利盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)5）從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變對(duì)事負(fù)責(zé)6）關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡7）提升員工主動(dòng)性8）建立信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享最后，流程管理要有效實(shí)施，從以下幾個(gè)關(guān)鍵方面考慮1）高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾2）擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案。3）擴(kuò)展了經(jīng)營(yíng)視野，能延伸至客戶(hù)與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作的關(guān)系。4）需要普通員工的積極參與。6）注重對(duì)運(yùn)行結(jié)果的思考3.1.2流程管理方法和信息技術(shù)一、傳統(tǒng)時(shí)代初始階段1911年泰勒的《科學(xué)管理原理》出版，標(biāo)志著流程思想的誕生。泰勒——“流程始祖”。弗雷德里克·泰勒的生平簡(jiǎn)歷1856年，3月20日,泰勒(FrederickWinslowTaylor)出生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭。1915年，3月21日因患肺炎在費(fèi)城逝世，終年59歲。死后被尊稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”20世紀(jì)初

法國(guó)管理學(xué)家法約爾開(kāi)創(chuàng)了管理過(guò)程學(xué)派，研究管理的流程和職能。

流水線(xiàn)的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)提高了生產(chǎn)效率，降低了產(chǎn)品成本和售價(jià)，使流程進(jìn)入了一個(gè)新的階段，成為大規(guī)模制造企業(yè)的主要管理技術(shù)。法約爾簡(jiǎn)歷亨利·法約爾

(Henri

Fayol)1860年從圣艾帝安國(guó)立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入康門(mén)塔里-福爾香堡(Comentry-Fourchambault)采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，1916年問(wèn)世的名著《工業(yè)管理與一般管理》，是他一生管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想的總結(jié)。被譽(yù)為“管理過(guò)程之父”

二、信息時(shí)代軟件工程階段上世紀(jì)中葉，計(jì)算機(jī)發(fā)明標(biāo)志著信息時(shí)代開(kāi)始，信息技術(shù)很快被引入流程領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)期的流程管理強(qiáng)調(diào)利用信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)流程的自動(dòng)化改造。60年代，業(yè)務(wù)流程管理主要局限于階層型組織的各級(jí)單元內(nèi)，主要作用是將原來(lái)手工完成的作業(yè)任務(wù)逐步自動(dòng)化。20世紀(jì)70年代20世紀(jì)70年代，流程開(kāi)始出現(xiàn)跨部門(mén)信息共享，這一時(shí)代出現(xiàn)的主要信息化流程管理技術(shù)，如：MRP:（MaterialRequirementsPlanning物料需求計(jì)劃），MRPⅡ：ManufacturingResourcePlanning制造資源計(jì)劃等被應(yīng)用于車(chē)間調(diào)度、服務(wù)中心批處理等局部流程領(lǐng)域。80年代信息技術(shù)逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)流程支持能力發(fā)展。80年代末90年代初，Hammer哈默等提出了業(yè)務(wù)流程重組思想。邁克爾·哈默(MichaelHanuner),美國(guó)著名的管理學(xué)家,出生于1948年,在麻省理工學(xué)院獲得學(xué)士、碩士和博士學(xué)位.曾在IBM擔(dān)任軟件工程師,麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)教授。90年代90年代Workflow工作流技術(shù)的發(fā)展，對(duì)流程執(zhí)行的自動(dòng)化和適應(yīng)性起了關(guān)鍵的作用。Flow翻譯為中文為“流”流量、流動(dòng)…工作流（Workflow）就是“業(yè)務(wù)過(guò)程的部分或整體在計(jì)算機(jī)應(yīng)用環(huán)境下的自動(dòng)化”，它主要解決的是“使在多個(gè)參與者之間按照某種預(yù)定義的規(guī)則傳遞文檔、信息或任務(wù)的過(guò)程自動(dòng)進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)某個(gè)預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者促使此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，工作流就是一系列相互銜接、自動(dòng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代價(jià)值工程階段到了90年代末期，互聯(lián)網(wǎng)成為全球通訊技術(shù)的基本標(biāo)準(zhǔn)，基于WEB的基礎(chǔ)設(shè)施一體化互聯(lián)促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程.SOA(ServiceOrientedArchitecture)服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)第三章流程管理方法的應(yīng)用企業(yè)流程中常見(jiàn)的問(wèn)題2流程管理原則方法與信息技術(shù)31如何進(jìn)行流程管理的再認(rèn)識(shí)33跨越部門(mén)管理業(yè)務(wù)流程34企業(yè)流程管理中常見(jiàn)的問(wèn)題-P117主體不清“與其說(shuō)為客戶(hù)好好服務(wù)，不如寫(xiě)明操作流程和話(huà)術(shù)?！蹦０迩啡蹦０宀唤y(tǒng)一、不規(guī)范，起不到經(jīng)驗(yàn)積累、規(guī)范與引導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用。企業(yè)流程管理中常見(jiàn)的問(wèn)題流程過(guò)細(xì)流程過(guò)粗如：無(wú)IVR設(shè)置；流程描述不清造成歧義；操作規(guī)則不能覆蓋關(guān)鍵任務(wù)。如：IVR(交互式語(yǔ)音應(yīng)答系統(tǒng))設(shè)置繁瑣復(fù)雜；操作規(guī)則厚厚幾百頁(yè)；話(huà)術(shù)羅嗦問(wèn)題多等等。企業(yè)流程管理中常見(jiàn)的問(wèn)題審批繁瑣環(huán)節(jié)多，時(shí)間長(zhǎng)，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高推動(dòng)不足有流程不推動(dòng)形同虛設(shè)；流程接口人不穩(wěn)定，缺少系統(tǒng)培訓(xùn)造成理解偏差。呼叫中心流程管理中常見(jiàn)的問(wèn)題問(wèn)題一客戶(hù)的很多電話(huà)咨詢(xún)不知道如何回答？不知道找誰(shuí)？記錄需求簡(jiǎn)單判定需求落實(shí)的工單內(nèi)部流轉(zhuǎn)呼叫中心流程管理中常見(jiàn)的問(wèn)題問(wèn)題二客戶(hù)電話(huà)被轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去引起客戶(hù)不滿(mǎn)。得到對(duì)方允許。電話(huà)轉(zhuǎn)接回來(lái)對(duì)客戶(hù)等待表示感謝。最多不超過(guò)三級(jí)。問(wèn)題三你的呼叫中心有沒(méi)有確立明確的一次性接通率？要求打進(jìn)服務(wù)部門(mén)的電話(huà)至少95%第一通就要接通叫一次性接通率。呼叫中心流程管理中常見(jiàn)的問(wèn)題問(wèn)題四是否分析了一次性解決率？80%的請(qǐng)求在第一次接通時(shí)就解決了。呼叫中心流程管理中常見(jiàn)的問(wèn)題問(wèn)題五有沒(méi)有確立明確的服務(wù)水平指標(biāo)？服務(wù)水平即大家常說(shuō)的ServiceLevel（SL）指定時(shí)間內(nèi)應(yīng)答電話(huà)的百分比。這是衡量呼叫中心運(yùn)營(yíng)水平的最直觀(guān)的指標(biāo)，也是目前大部分呼叫中心采用的整體評(píng)價(jià)指標(biāo)。有X%的電話(huà)在Y秒內(nèi)被接聽(tīng)。行業(yè)內(nèi)一般要求：80%的電話(huà)在20秒內(nèi)接聽(tīng)常見(jiàn)的問(wèn)題-服務(wù)水平計(jì)算公式1)（統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話(huà)的接聽(tīng)總量＋統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒內(nèi)放棄的電話(huà)數(shù)量）／（統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話(huà)的接聽(tīng)量＋統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)放棄的電話(huà)總數(shù)）×100%2)統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒內(nèi)電話(huà)接聽(tīng)量／統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話(huà)接聽(tīng)總量×100%3)統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒內(nèi)電話(huà)接聽(tīng)量／（統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話(huà)的接聽(tīng)總量＋統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)放棄的電話(huà)總數(shù)）×100%4)統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒內(nèi)電話(huà)接聽(tīng)量／（統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話(huà)的接聽(tīng)總量＋統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒后放棄的電話(huà)數(shù)量）×100%例題：例題某呼叫中心在一個(gè)小時(shí)中，20秒內(nèi)的接聽(tīng)的電話(huà)總量是11000個(gè)，讓客戶(hù)等待超過(guò)20秒后接聽(tīng)的電話(huà)數(shù)量是2000個(gè)，客戶(hù)在20秒內(nèi)放棄的電話(huà)數(shù)量是2500個(gè)，客戶(hù)等待時(shí)間超過(guò)20秒后放棄的電話(huà)數(shù)量是3000個(gè)，那么這個(gè)呼叫中心的20秒的服務(wù)水平是多少呢？我們采用上面所說(shuō)的4個(gè)公式進(jìn)行計(jì)算：

答案：根據(jù)上述數(shù)字不難得出：統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)接聽(tīng)的電話(huà)總數(shù)是20秒內(nèi)接聽(tīng)電話(huà)+20秒后接聽(tīng)電話(huà)數(shù)11000＋2000＝13000個(gè)，統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)放棄的電話(huà)總數(shù)是20秒內(nèi)放棄電話(huà)數(shù)+20秒后放棄電話(huà)數(shù)2500＋3000＝5500個(gè)，來(lái)電總量是一個(gè)小時(shí)內(nèi)電話(huà)接聽(tīng)量+放棄總量11000＋2000＋2500＋3000＝18500個(gè)公式20秒服務(wù)水平是計(jì)算過(guò)程第一個(gè)公式83.78%（13000+2500）/18500×100%=83.78%第二個(gè)公式84.61%11000/（11000＋2000）×100%＝84.61%第三個(gè)公式59.46%11000/18500×100%＝59.46%第四個(gè)公式68.75%11000/(13000+3000)×100%=68.75%問(wèn)題二：你對(duì)系統(tǒng)所提供的用于衡量呼叫中心及座席員工的數(shù)據(jù)信息是否感到可靠？信息被錯(cuò)誤地解讀導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)。確保每個(gè)收到呼叫中心報(bào)表的人都理解每項(xiàng)指標(biāo)的定義和計(jì)算公式對(duì)于重要指標(biāo)加以批注或說(shuō)明問(wèn)題三：你是否考核員工的通話(huà)質(zhì)量及守時(shí)率？通話(huà)質(zhì)量及守時(shí)率（adherencetoschedule）問(wèn)題四：你是否能充分理解話(huà)務(wù)量預(yù)測(cè)的重要性以及如何持續(xù)不斷地衡量和改進(jìn)相關(guān)流程？業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)應(yīng)該準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出來(lái)電負(fù)荷（來(lái)電量和處理時(shí)長(zhǎng)）準(zhǔn)確性的衡量應(yīng)該包括預(yù)排員工與實(shí)際需求員工的差異問(wèn)題五、執(zhí)行實(shí)時(shí)應(yīng)急計(jì)劃是否已變成了你的常用日常管理必備環(huán)節(jié)？實(shí)時(shí)應(yīng)急計(jì)劃不應(yīng)該成為你的日常管理常用必備環(huán)節(jié)。如果呼叫中心的管理層每天花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)處理隊(duì)列，這常常是業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)與排班環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題的征兆。問(wèn)題六：你的呼叫中心是否因?yàn)橄嚓P(guān)決策者不了解呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理而在規(guī)劃與預(yù)算申請(qǐng)過(guò)程中遇到很多阻力？在很多呼叫中心里，相關(guān)決策者從來(lái)沒(méi)有真正接觸和了解過(guò)呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理的特點(diǎn)和需求，進(jìn)而不理解呼叫中心的人員安排與其它傳統(tǒng)的工作人員安排有什么不同。因此，教育是關(guān)鍵。從讓每個(gè)人都理解服務(wù)水平、人員需求及員工占用率的關(guān)系開(kāi)始。在溝通教育上的努力，總是能夠讓你在預(yù)算申請(qǐng)及審核過(guò)程中減少挫折。問(wèn)題七：你是否了解員工的時(shí)間分配，并把所有的時(shí)間分配因素包含進(jìn)短期及長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃中？呼叫中心經(jīng)理們分析得知，在那些運(yùn)行良好、高效的中心里，一線(xiàn)員工把一半的時(shí)間花在了與服務(wù)客戶(hù)沒(méi)有直接關(guān)系的其它活動(dòng)上。問(wèn)題八：你是否采取有效的方式來(lái)測(cè)量一次解決率？任何時(shí)候如果客戶(hù)不得不詢(xún)問(wèn)多次或重復(fù)他們的請(qǐng)求，他們的時(shí)間也是在被奪取。一次解決率應(yīng)該是跟服務(wù)水平指標(biāo)同樣重要的一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)。提高員工士氣提高應(yīng)變能力壓縮管理層空間需求最小化減少紙面作業(yè)降低成本縮減時(shí)滯改善客戶(hù)服務(wù)提高質(zhì)量明確高效的流程管理可以帶來(lái)收益第三章流程管理方法的應(yīng)用如何進(jìn)行流程管理的再認(rèn)識(shí)3流程管理原則方法與信息技術(shù)3132跨越部門(mén)管理業(yè)務(wù)流程34企業(yè)流程中常見(jiàn)的問(wèn)題3.3如何進(jìn)行流程管理再認(rèn)識(shí)7S要素模型7S要素模型為我們提供了一種全面思考流程的管理框架。托馬斯·J·彼得斯的7S要素模型，也稱(chēng)麥肯錫7S要素模型。共同價(jià)值觀(guān)風(fēng)格制度人員結(jié)構(gòu)技能戰(zhàn)略7S要素模型structure

Shared

visionstrategy

skill

staff

systemstyle

7S要素模型共享價(jià)值觀(guān)該要素是任何組織的核心、最高目標(biāo)、指導(dǎo)思想。結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何？流程管理的方式是否滿(mǎn)足相關(guān)人員的需求。流程的改進(jìn)不要閉門(mén)造車(chē)。戰(zhàn)略流程和企業(yè)整體戰(zhàn)略是否一致？戰(zhàn)略錯(cuò)誤往往會(huì)是企業(yè)造成重大影響。風(fēng)格使員工覺(jué)得工作本身就是一種享受,能在工作中大顯身手。Shared

visionstructure

strategy

style

7S要素模型員工人力資源系統(tǒng)，激勵(lì)措施。流程安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)。善待員工。技能員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關(guān)培訓(xùn)？系統(tǒng)systemstaff

skill

ACD自動(dòng)呼叫分配系統(tǒng),ANI自動(dòng)號(hào)碼識(shí)別系統(tǒng),IVR交互式語(yǔ)音應(yīng)答系統(tǒng)等等.共同價(jià)值觀(guān)風(fēng)格制度人員結(jié)構(gòu)技能戰(zhàn)略7S要素模型硬件軟件第三章流程管理方法的應(yīng)用跨越部門(mén)管理業(yè)務(wù)流程4流程管理原則方法與信息技術(shù)3132如何進(jìn)行流程管理的再認(rèn)識(shí)33企業(yè)流程中常見(jiàn)的問(wèn)題跨越部門(mén)管理業(yè)務(wù)流程信息及時(shí)傳遞業(yè)務(wù)規(guī)則系統(tǒng)問(wèn)題數(shù)據(jù)其他監(jiān)督并不是只監(jiān)督別人需要建立在本部門(mén)任務(wù)完成的基礎(chǔ)上要互相協(xié)作互相監(jiān)督，其他部門(mén)的工作失誤有可能給自己部門(mén)帶來(lái)影響?？缭讲块T(mén)管理業(yè)務(wù)流程部門(mén)相互監(jiān)督流程管理注意事項(xiàng)：1.每個(gè)流程安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)。呼叫中心的每個(gè)流程必須有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，這樣才能保證流程的連續(xù)性和有效性。專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)該花最多的時(shí)間考慮如何從客戶(hù)角度出發(fā)不斷地優(yōu)化流程，并在自己的崗位上起到承上啟下的作用。

2.流程的輸入端要盡可能地考慮周詳。

客戶(hù)員工

流程的改進(jìn)不要閉門(mén)造車(chē)，設(shè)計(jì)與改進(jìn)流程時(shí)應(yīng)當(dāng)聽(tīng)取客戶(hù)和其他部門(mén)相關(guān)人士的建議，特別是新員工的看法與建議，更應(yīng)重點(diǎn)考慮。

3.反省、回顧、小結(jié)自己的主管流程。例會(huì)，回顧和小結(jié)自己的主管流程。其他與會(huì)人也要將觀(guān)察到的問(wèn)題和聽(tīng)到的意見(jiàn)帶到會(huì)議上