論激勵機制在企業(yè)管理中的作用-正

論激勵機制在企業(yè)管理中的作用——正論激勵機制在企業(yè)管理中的作用——正論激勵機制在企業(yè)管理中的作用——正資料僅供參考文件編號：2022年4月論激勵機制在企業(yè)管理中的作用——正版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：論激勵機制在企業(yè)管理中的作用摘要：激勵是現(xiàn)代管理學的重要內(nèi)容，體現(xiàn)了“人本主義”的管理理念。在現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導及管理中，激勵機制的合理運用是能否調(diào)動員工積極性、提高公司效益的關(guān)鍵。人力資源管理的核心是激勵，激勵機制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵機制的建立和運作是企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵所在，激勵成為企業(yè)制度的必然安排。激勵是心理學的一個術(shù)語，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。企業(yè)要想有進一步發(fā)展，亟待解決的關(guān)鍵問題之一在于企業(yè)的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和有效利用，而實現(xiàn)人力資源整體效益的提高，必須建立一套完整、有效的激勵機制。本文結(jié)合作者所在企業(yè)的激勵實例研究了激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的推進作用及意義。關(guān)鍵詞：激勵機制企業(yè)管理作用一、激勵機制概述（一）激勵機制的原理所謂激勵機制，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。激勵機制可以使員工自覺地努力實現(xiàn)組織目標，并通過績效考評獲得相應的獎勵和自豪感，從而增強員工的自信，強化實現(xiàn)組織目標的動機。在激勵機制產(chǎn)生的過程中，主要的激勵理論有：心理學家馬斯洛的需求層次理論；美國行為學家赫茨伯格提出的雙因素理論，指激勵因素和保健因素和美國心理學家弗魯姆提出的期望理論。（二）激勵機制在企業(yè)管理中的重要意義激勵對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于激勵水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能付諸使用，所以說“管理深處是激勵”。企業(yè)實行激勵機制的重要意義主要有：1、競爭壓力日趨激烈的需要全球經(jīng)濟一體化潮流已經(jīng)到來，各個企業(yè)面臨的競爭壓力將會日趨加劇。企業(yè)為了生存和發(fā)展，就需要最大限度的激勵各類員工，充分挖掘他們內(nèi)在的潛力，不斷提高工作質(zhì)量和自身的競爭力。2、員工的自身素質(zhì)不斷提升的需要隨著新技術(shù)、新設(shè)備的應用，企業(yè)各類員工的業(yè)務知識和綜合素質(zhì)需要不斷的提高和更新。只有建立科學的激勵機制才能建立良好的學習氣氛，給員工的學習帶來壓力和動力，充分調(diào)動員工學習的積極性，使員工的綜合素質(zhì)得到不斷提高，以適應企業(yè)不斷發(fā)展的要求。3、吸引和留住優(yōu)秀人才的需要目前很多企業(yè)都存在人才流失的現(xiàn)象，企業(yè)留不住人才，有很大程度上說明企業(yè)激勵機制出現(xiàn)了問題。企業(yè)人員流動率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，同時也影響企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致生產(chǎn)能力下降。現(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”，面對國內(nèi)外錯綜復雜的市場競爭和企業(yè)本身的績效問題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的員工激勵機制是企業(yè)人力資源管理者迫切需要解決的問題。4、企業(yè)提高績效的需要目前很多企業(yè)存在績效不高、運轉(zhuǎn)不靈的問題，盡管問題的原因是多方面的，但企業(yè)缺乏有效的激勵機制是其中一項很重要的內(nèi)容。如果這種狀況持續(xù)下去，企業(yè)的運轉(zhuǎn)和發(fā)展就會受到很大的影響和制約，這種局面改觀的前提就是要建立和完善企業(yè)的員工激勵機制。二、企業(yè)管理中激勵機制的方法任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。在企業(yè)中常用的激勵方法有以下幾種：

（一）薪酬激勵1985年以前，我國在企業(yè)實行等級薪金制度。1985年后，開始對工資制度進行結(jié)構(gòu)性改革，不再對企業(yè)的內(nèi)部分配制度作統(tǒng)一規(guī)定，企業(yè)可自主決定內(nèi)部的薪酬制度。1993年后，在企業(yè)外部形成了“市場決定工資，企業(yè)自主分配，國家監(jiān)督調(diào)控”的工資機制，對內(nèi)企業(yè)有權(quán)決定員工的薪酬模式和具體分配形式。八冶建設(shè)集團經(jīng)過這些年來的改革，企業(yè)的薪酬制度不斷發(fā)展和完善，主要的薪酬模式有崗薪工資和計件工資兩種。但根據(jù)專業(yè)分工的不同和施工地區(qū)的不同，即便在同一個企業(yè)的不同的分、子公司之間區(qū)別也很大。這是最簡單有效的激勵手段，因為員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在八冶公司中體現(xiàn)的尤為明顯。因為建筑單位的特殊性，薪酬的激勵可以使在外施工的員工心理得到一定程度的滿足，從而激發(fā)他們的工作積極性。報酬與人的生存需要是密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。合理薪酬的制定要遵循以下幾個方面：

1、在保證公平的前提下提高薪酬水平

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

2、薪酬要與企業(yè)績效掛鉤

要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與企業(yè)績效結(jié)合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。在八冶公司的薪酬體系中，各單位、各項目部的績效薪酬是薪酬體系中的一個重要部分。以前的績效薪酬的制定雖然也按照個人能力和貢獻的大小來劃分，但是沒有從根本上將公司與員工的利益統(tǒng)一起來，因為員工只要上班，企業(yè)不論盈虧就要給其支付相應的工資。為了有效的運用薪酬來激勵員工，公司在各項目部推行小組承包制和項目股份制。這兩項措施都很好的將員工薪酬和企業(yè)績效統(tǒng)一起來了，員工工資水平的高低取決于自己工作業(yè)績的高低，小組是干多少拿多少，項目部按照工程結(jié)算后的盈利狀況拿相應的獎金績效工資。在實施過程中還規(guī)定了科學的考評體系，會由相關(guān)部門定期對其作出考核評定。在績效薪酬實施過程中一定要有科學的績效評估體系，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。

3、適當拉開薪酬層次

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。八冶公司薪酬系統(tǒng)就是由固定薪酬和浮動工資、績效工資構(gòu)成。在薪酬層次的設(shè)計中按照崗序來設(shè)計，相鄰的崗序之間相差50—100元，既有層次，又不會相差太大影響到工資的公平性。美國治理學家皮特曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就會不正?！币虼穗S著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和企業(yè)現(xiàn)代制度的不斷完善，很多企業(yè)員工的激勵模式已經(jīng)不再單一的使用物質(zhì)手段，還開始注重別的激勵的內(nèi)容。除了傳統(tǒng)的工作、獎金、福利外，還增加了帶薪休假、職位晉升、外出培訓、授予榮譽等內(nèi)容。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動工作積極性。我們還有很多不足之處需要改進，所以我們在設(shè)計員工激勵機制的時候一定要注重整體設(shè)計。因為激勵模式單一，很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。（二）目標激勵目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。八冶公司的人員構(gòu)成主要是管理人員和工人組成，在公司的發(fā)展過程中，很多領(lǐng)導都是由一線的員工中產(chǎn)生。對于領(lǐng)導的提拔不會只限于管理人員，這會充分調(diào)動一線員工的積極性。因為當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。（三）培訓和發(fā)展機會激勵當今知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。公司每年都會定期舉行各種技師證書取證和技能證書取證培訓工作，使員工的技能得到認可，激勵他們在工作中積極學習。在公司內(nèi)部舉行的公開選舉后備科技干部，是對員工的一種發(fā)展機會激勵，只要工作年限夠，甚至對于優(yōu)秀人才可以不做工作年限的限制，都可以進行后備科級干部的考試、面試。這是一種有效公平的激勵手段，可以使員工公平競爭，激發(fā)工作積極性。（四）榮譽和提升激勵榮譽是企業(yè)對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，公司每年都給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。（五）負面激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。公司對于不合格的領(lǐng)導的降職、對于不作為分公司的合并撤銷都是負面激勵的手段。此外，還有尊重激勵、參與激勵、工作激勵等多種激勵方式。三、企業(yè)管理中激勵機制的誤區(qū)（一）管理意識落后有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

（二）企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬，沒有結(jié)合自己的實際情況。激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如公司推行的項目股份制就屬于長期激勵的一種。

（四）激勵就是獎勵

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

公司對于不合格領(lǐng)導的降職和不作為分公司的合并撤銷都屬于懲罰措施。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

（五）激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。

這一點很多公司做的還有欠缺，制定激勵措施后，對于產(chǎn)生的效果很多時候都沒有反饋。

g.重激勵輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才?？梢?，只強調(diào)對激勵的重視還是不夠的。武漢晨鳴采用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。

（六）過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當?shù)募畈艜蟹e極意義。四、對于提升激勵機制作用的建議（一）轉(zhuǎn)變激勵機制理念,確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵機制為了提升企業(yè)的競爭力,企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵理念。構(gòu)建企業(yè)員工激勵機制要轉(zhuǎn)變激勵理念,樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關(guān)心人,尊重人,創(chuàng)造各種條件,促使人的全面發(fā)展,企業(yè)的激勵制度才能迅速上正確的軌道。要通過對不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的、科學的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能。最大限度地激發(fā)員工的積極性。在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴格執(zhí)行長期堅持。(二)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。每個員工的思想、性格、學識、教養(yǎng)、道德水準不同，千差萬別,企業(yè)員工激勵機制也要正視個性差異，區(qū)別對待。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重;而中年員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效果。(三)建立企業(yè)與員工的全方位的激勵溝通機制企業(yè)要重視反饋的激勵作用,在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領(lǐng)導、部門領(lǐng)導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產(chǎn)生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關(guān)注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流，員工就會有效地激勵自己。(四)培養(yǎng)員工的自我激勵能力,發(fā)展員工職業(yè)生涯激勵職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵因素,對員工具有很大的激勵作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵的意識,讓員工意識到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間,自己要有意識地對自己的發(fā)展負責,獨立工作承擔責任的同時,也獨立承擔自我發(fā)展的責任,對自己進行激勵和提高。讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務范圍內(nèi)的事情,同時要授予他們與其職責相適宜的決策權(quán)和行動權(quán),如:參與企業(yè)的管理和重大問題的決策權(quán),使職工個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來,群策群力,共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這樣,員工就會有責任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。企業(yè)應充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合,這樣,他們在工作時會樂在其中,熱愛自己的工作,千方百計地把工作做得完美出色。對有一定能力的職工,要給他一個發(fā)揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來,達到最大限度的激勵作用。(五)建立健全薪酬體系,采用多種激勵方式全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的,它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內(nèi)容,前兩項內(nèi)容屬于“硬件”,后兩項屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種,對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策,憑業(yè)績決定薪資水準,獎效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚等。俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調(diào)動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。(六)為職工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力企業(yè)文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。企業(yè)文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。未來的員工隊伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點,要尊重并充分利用人際差異,就需要營造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強大的精神動力來吸引員工。要為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容,員工要成長、發(fā)展和自我實現(xiàn),都需要一個健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍,所以,為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,為了確保企業(yè)目標的順利實現(xiàn),為了更好地激勵員工,企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛圍。對職工鼓勵為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要關(guān)心職工生活,實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業(yè),忠于企業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。要創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境，人性化的管理氛圍。對堅持不懈、努力學習科學文化員工進行大力的表彰,對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學習風氣,提高全體員工的知識素養(yǎng),開闊他們的精神境界。(七)為職工提供終生教育的機會明智的企業(yè),應該為本企業(yè)的職工制定一個終身、的有針對性的教育規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標,將短期專職培訓和長期業(yè)余培訓相結(jié)合,讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu),不斷用新知識武裝自己的頭腦,以適應企業(yè)的發(fā)展。要為職工提供繼續(xù)深造的機會,使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財富,激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。通過全方位的培訓,使員工的知識技能得到更新,創(chuàng)新能力顯著提高。應充分考慮員工的特點,提高其知識技能和創(chuàng)新能力,使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向,激發(fā)他們的工作熱情和積極性。五、結(jié)論總之,企業(yè)激勵機制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術(shù),是運用最科學的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。參考文獻[1]張福樨，安桐森：《管理中的情理法》[M].經(jīng)濟管理出版社，2007[2]馮化平編譯《打破常規(guī)西方人性管理》[[M].時事出版社,2008[3][M].[4][M].[5]王育琨《解放企業(yè)人的心靈》[M].商務印書館,2011[6][M].[7][J].[8][M][9]舒爾茨:《論人力資本投資》[M].商務印書館，1990年版.[10]萊曼W·波特,格雷戈里A·比格利,理查德M·斯蒂爾斯：《激勵與工作行為》陳學軍,謝小云,顧志萍等譯,機械工業(yè)出版社,[11]傅永剛:《.如何激勵員工》[M].大連理工大學出版社,2000[12]許彤:《管理心理學》[M].北京,人民日報出版社,[13]劉筱紅:《管理思想史》[M].湖北,湖北人民出版社,2005[14]韓大勇:《知識型員工的激勵》[M].北京,中國經(jīng)濟出版社,2007[15]張冬梅:《企業(yè)經(jīng)營者人力資本及激勵方式》[M].北京,中國經(jīng)濟出版社,[16]徐傳諶:《論企業(yè)家行為激勵與約束機制》[M].北京,經(jīng)濟科學出版社,[17]俞文釗:《中國的激勵理論及其模式》[M].上海,華東師范大學出版社,[18]俞文釗:《現(xiàn)代激勵理論與應用》[M].大連,東北財經(jīng)大學出版社,[19]顧建平:《戰(zhàn)略薪酬——知識員工薪酬激勵理論與實證研究》[M].南京大學出版社,2006[20]蘇偉倫:《卓有成效的激勵》[M].北京,電子工業(yè)出版社,[21]王志斌：《贏在激勵》[M].北京,中國經(jīng)濟出版社,第三章激勵在企業(yè)人力資源管理中的推進作用激勵作為人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為對人的需求欲望予以適當滿足或限制，而實質(zhì)是人在追求某種既定目標時的愿意程度。激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。激勵是企業(yè)以人為中心管理的核心對人的管理一般有兩個方面的基本目標：一方面要吸引、招聘優(yōu)秀的勝任工作的人才到本企業(yè)中來；二要激勵他們創(chuàng)造和革新的精神，把工作向更高的境界推進和發(fā)展。激勵之所以成為以人為中心管理的核心，主要有以下幾個方面的原因。首先，它是完成對人管理的兩條基本目標的關(guān)鍵。要想使一個組織卓有成效地工作和運行，就必須激發(fā)它的成員愿意參與這一組織的興趣以及創(chuàng)造性地進行工作的熱情[6]。想要全面理解一個組織有效運行的方式，就必須了解哪些因素決定這些人在工作中所表現(xiàn)出來的行為以及這些行為將對該組織造成什么樣的后果。其次，技術(shù)對生產(chǎn)的要求在性質(zhì)上有了改變，技術(shù)越先進，對人的要求也就越高，于是就要有滿懷工作熱情的職工去操作尖端設(shè)備。激勵在企業(yè)管理職能中具有重大作用在國內(nèi)外競爭加劇的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，就要不斷地提高自己的競爭力。為此，就必須最大限度地激勵全體職工充分挖掘其內(nèi)在的潛力。眾所周知，企業(yè)中的人員有好、中、差之分，通過各種激勵辦法，就是要不斷地使表現(xiàn)好的人，繼續(xù)保持積極行為，使表現(xiàn)一般和差的人，逐步地轉(zhuǎn)變成為主動積極多作貢獻的成員，促使更多的人能夠自覺自愿地為實現(xiàn)企業(yè)目標而奮斗。筆者實習所在的單位是屬于物流公司，企業(yè)為了吸引和留住知識員工，在激勵的制度上始終保持著先進性。我公司首先從培養(yǎng)業(yè)務人員的開發(fā)力著手，對新招聘的人員不管是?？茖W校畢業(yè)生或大學本科畢業(yè)生，都必須先到下屬的公司鍛煉1年～2年，讓他們在實踐中熟悉倉儲和物資流通的整個環(huán)節(jié)及要求。然后，視他們的業(yè)務熟練程度安排到相應科室工作[7]。這樣，業(yè)務人員在開展業(yè)務時，才不會感到無從下手。其次，為了讓業(yè)務人員創(chuàng)造出更多的效益，公司不惜代價給他們提供優(yōu)越的居住環(huán)境和工作條件。為了體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，公司在制訂獎勵辦法時明顯向業(yè)務人員傾斜。辦公環(huán)境裝修得同樣典雅和諧，在幽雅的環(huán)境下，每一名員工工作更加勤奮、更加專注、更加成功。激勵是企業(yè)實現(xiàn)目標的有效手段實踐證明，通過激勵可以把有才能的、企業(yè)所需要的人才吸引進來，并長期為該企業(yè)工作。如美國國際商用機器公司（即IBM公司）就有很多有效激勵新招，它給職工提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇等等。通過這些措施，IBM公司的職工個個都無后顧之憂，這就為職工拼命為企業(yè)工作提供了基礎(chǔ)，使IBM公司在1986年實現(xiàn)營業(yè)總額達513億美元的歷史最好成績。這就是IBM公司能從起初一個默默無聞的小廠發(fā)展成現(xiàn)在擁有雄厚資金實力的跨國集團公司的原因。這是激勵的結(jié)果。激勵對職工提高工作績效具有突出的作用激勵可以進一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。這對于加速我國的現(xiàn)代化建設(shè)很重要。如，哈爾濱軸承廠開展的合理化建議大獎賽的效果就很好，僅縮小切斷刀口一項建議，每年就可節(jié)省鋼材達130t，節(jié)約價值達70多萬元。相反，大明服裝廠，因為服裝市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降。廠長趙茹面對這一困境，降低各項費用，甚至把每月50元的全勤獎也撤銷了。結(jié)果廣大職工怨聲載道，工作散漫，不求上進，生產(chǎn)效率比以前下降了25％，企業(yè)走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣[8]。后來，負責經(jīng)營的李蘭副廠長提出恢復了全勤獎，增設(shè)了獻計獎，對給出主意的職工按其產(chǎn)生的效益給予獎勵。此舉使全廠職工受到鼓舞，職工團結(jié)奮斗，獻謀獻策，共渡難關(guān)，企業(yè)的生產(chǎn)效率大幅度提高。措施實施后的第一年就扭虧為盈，第二年獲500萬元的利潤。激勵的有效運用有利于員工素質(zhì)的提高通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對忠于職守、業(yè)務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務素質(zhì)的提高。激勵作用的有效發(fā)揮能夠增強一個組織的凝聚力行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響?，F(xiàn)舉發(fā)生在美國速遞公司里的一件事作例子。一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24h之內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機已經(jīng)起飛，怎么辦在這種情況下，為確保公司的聲譽不受損害，這個職員毅然用自己腰包里的錢購買了第二班飛機的機票，根據(jù)信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對這位職員給予了優(yōu)厚的獎賞，以表彰他這種認真負責的主人翁態(tài)度[9]。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。第四章.咸豐集團激勵機制改革案例分析咸豐集團背景簡介20世紀80年代在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以萬元收購鎮(zhèn)政府的原絲廠的舊廠房、設(shè)備，又籌集資金萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)—宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億元資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加土的企業(yè)集團—咸豐集團公司。人力資源管理現(xiàn)狀作為咸豐集團董事長，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。甚至公司采購員差旅費報銷也要董事長親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。董事長表明了心跡:要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報[9]。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%,鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友也與他疏遠了，他給員工加工資，有的年薪已達30萬元，配備公車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及元老，卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的中小企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。咸豐集團激勵機制存在的主要問題咸豐集團公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴重的生存危機。到底從上述案例，我們可以看到，該公司潛伏的嚴重生存危機主要來自于其激勵機制。具體講包括：第一，薪資標準太模糊。案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現(xiàn)象，是有其深層原因的。首先是員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。其次是在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻。最后是獎勵方式過于單一。咸豐公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。第二，干部任用不合理。主要體現(xiàn)在引進人才與員工提升不均衡,任用干部缺乏標準。引進人才與員工提升不均衡表現(xiàn)在：咸豐公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經(jīng)為公司做出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊[10]。公司在任用干部時“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。任用干部缺乏標準表現(xiàn)在：由于公司的權(quán)力過于集中在王董手中，在提升員工進入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)個人的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標準。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。第三，績效評估不公平。在咸豐公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么其中一個重要原因就是績效評估不公和結(jié)果處理不當?？冃гu估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點。根據(jù)工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升，可以激勵員工更好地去實現(xiàn)工作目標。但宏業(yè)公司對干部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準，不進行考核評分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評價員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。第四，沒有實行員工持股激勵制度。針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形式，這樣既可以把員工現(xiàn)在的工作績效與企業(yè)的長遠利益緊密相連，又可以激勵員工努力做好現(xiàn)有的工作，吸引人才，留住人才、提高企業(yè)的競爭力，而公司王董自己持有90%的股份，讓員工認為公司效益好壞與自己無關(guān)。咸豐集團解決方法的研究（1）完善薪酬制度,使其科學化和合理化本案例中，當公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應，強調(diào)勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。一般地說，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設(shè)計績效工資所占比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應定得高一些，技術(shù)性低的、市場充裕的崗位薪資水平應定得低一些[11]。企業(yè)應對職位所要求的專業(yè)技能、工作復雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。在設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。（2）對企業(yè)人力資源制定合理的評價體系,加強員工考核職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標進行合理評價?？梢酝ㄟ^職位評價確定薪資基點，職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據(jù)等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。對職位進行評價是靜止的，對員工的評價是動態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個企業(yè)而言，應看他在一定時期內(nèi)所取得的工作績效。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。（3）優(yōu)化人力資源晉升機制員工進入企業(yè)后，企業(yè)應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點，并將其放在相應的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設(shè)計，從而做到對員工進行合理的提升。以績效評估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖[12]。對有潛力的員工可以提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認他的價值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。（4）實行持續(xù)有效的激勵一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時，員工被提升到更高的職位以后，還應該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。咸豐集團激勵機制改革后的成效該集團公司激勵機制改革以后取得了迅速、驕人的業(yè)績，員工的工作積極性得到了很大的提高，于此同時，該集團的銷售業(yè)績也突飛猛進。這與其領(lǐng)先的人力資源管理理念和人力資源管理激勵實踐是分不開的。集團公司成立人力資源委員會和人力資源中心，視團隊和人才為企業(yè)決定資本，視管理能力取勝、管理水平升級為企業(yè)重要資本，是精神文化和規(guī)則制度為企業(yè)關(guān)鍵資本，將人力資源與人力資本管理體系列入公司的十大制度系統(tǒng)。認識到激勵是集團人力資源管理體系的重要組成部分，將激勵機制貫穿于集團吸納人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才、流動人才之中，推動集團人力資源管理體系發(fā)展。在公司制定的薪酬福利管理制度、獎懲制度、財富俱樂部管理制度以及各項實施細則中，明確地確定了集團人力資源委員會、集團總裁、人力資源中心、下屬各集團公司總經(jīng)理、各集團公司人力資源管理部門等部門的組織管理及權(quán)限，從而體現(xiàn)了公司管理層對人力資源管理的高度重視。該公司承認和尊重每一個職員的集體主義與個人主義雙重價值權(quán)利，在尊重個人利己主義權(quán)利的基礎(chǔ)上，積極鼓勵其集體主義的精神，通過有效平衡兩種權(quán)益關(guān)系，形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，通過建立合理的精神激勵機制和物質(zhì)激勵機制，最大限度地調(diào)動職員潛能，把職員的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中。公司強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。堅持“人才優(yōu)先于資本”的發(fā)展理念；為職員提供“對外具有競爭性、對內(nèi)具有不公均性”的薪酬福利，即集團的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平是具有競爭力的，集團不搞平均主義，強調(diào)效率，效益至上。對于咸豐集團激勵機制的幾點建議通過上述案例介紹，我建議咸豐集團在員工激勵時應處理好下面幾對關(guān)系：（1）處理好個別激勵與一般激勵的關(guān)系,即激勵的適應性問題在企業(yè)組織對員工的激勵中最常見的是忽視激勵方法的適用對象,用同樣的方法去激勵不同層次、不同經(jīng)歷、不同職務的員工,這是激勵認識中的誤區(qū)。對企業(yè)員工在使用激勵方法的時候,一定要考慮每個員工的具體需要而制定相應的措施,做到對癥下藥。比如對普通員工實行計件工資的績效薪金制,對各級主管則實行按利分紅等績效薪金制,對有突出貢獻的員工授予突出貢獻獎,在工作能力、職業(yè)道德等相同的條件下,評先評優(yōu)提拔優(yōu)先考慮資歷較深者等等。（2）處理好激勵方法中的公平性問題人人都關(guān)心的一件事是相對于自己所處的參照群體中的其它人而言,自己所受的待遇屬于何種水平,公平問題貫穿企業(yè)人力資源管理過程中的全過程。如果制定的激勵機制使員工受到不公平待遇,他們的勞動積極性、主動性就會下降,甚至采取辭職、偷竊企業(yè)財物,破壞企業(yè)產(chǎn)品,暗中擾亂企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序等方式進行報復。因此我們企業(yè)組織在制定激勵機制的時候一定要處理好公平性問題。確保激勵機制的公平的根本辦法是盡可能將激勵制度化、規(guī)范化,如某項革新能帶來多少利潤,就按利潤的比例提取獎金;如果是精神文明的成績,則可類推出幾等獎,按等級給予獎勵。（3）要處理好物質(zhì)激勵與精神激勵的關(guān)系給予員工物質(zhì)激勵是許多企業(yè)組織常用的激勵方式,但一味強調(diào)物質(zhì)獎勵而忽視精神激勵,只會導致員工產(chǎn)生