賽普-房地產(chǎn)組織管控

房地產(chǎn)組織管控培訓(xùn)賽普咨詢2010年3月5日廈門前言管理無定式，不存在最優(yōu)和最標準的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵在于任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。管控不是控制風(fēng)險、而是價值；管控效果不取決于組織設(shè)計，而是權(quán)責設(shè)計；權(quán)責設(shè)計的基礎(chǔ)是管理的成熟度、人員素質(zhì)能力、企業(yè)的業(yè)務(wù)標準等。管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制管控模式的范疇組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面公司戰(zhàn)略組織管控體系人力資源保障與績效驅(qū)動體系人力資源IT系統(tǒng)組織績效部門績效管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責體系流程績效流程管理體系項目決策員工績效123流程管理HR、績效管理產(chǎn)品策劃設(shè)計開發(fā)采購管理施工管理管理支持營銷管理客戶關(guān)系組織戰(zhàn)略“做什么”“誰來做”評估改進“怎么做”組織管控模式明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標是什么？）基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)梳理完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?)

4通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)企業(yè)文化和價值觀5戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略規(guī)劃組織權(quán)責體系流程管理體系組織管控體系組織結(jié)構(gòu)及職能績效管理體系績效管理目標通過流程實現(xiàn)。流程促進績效提升

戰(zhàn)略組織管控流程績效的關(guān)系3年經(jīng)營規(guī)劃（3）年度經(jīng)營計劃計劃管理設(shè)定戰(zhàn)略目標并通過績效管理驅(qū)動和監(jiān)控績效目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標逐級分解并通過計劃管理流程管理及績效管理保證目標的達成遠景與使命績效管理程序測量和持續(xù)改進集團總部問題7哪些是集團管控；哪些是下屬公司管控；項目開發(fā)的效率和風(fēng)險的平衡問題；一管就死、一放就亂；信任問題；下屬公司希望有更多的權(quán)責和自由；集團總部的管理標準、專業(yè)標準不完善；集團總部對下屬公司的支持不夠；集團總部與下屬公司的問題8A.組織管控一般概念B.組織管控設(shè)計方法C.組織管控設(shè)計內(nèi)容目錄集團組織管控一體化組織定位組織權(quán)責組織結(jié)構(gòu)組織職責組織業(yè)績崗位設(shè)置崗位編制集團化管控有效實現(xiàn)組織的目標管控界面平臺公司戰(zhàn)略目標下屬公司業(yè)績目標完成管控是有效實現(xiàn)組織目標的管理手段，通過實施管控將組織目標落實到每個崗位，每個員工實最終實現(xiàn)現(xiàn)組織的業(yè)績目標集團公司戰(zhàn)略母子公司管控模式管控界面促進決定決定管控模式與管控界面的關(guān)系對于一個龐大組織，如何進行管理固然很重要，但如何通過資源集聚，內(nèi)部博弈，制度設(shè)計，價值鏈控制，權(quán)力安排，交易安排等手段進行體系性的控制，其實是更重要的。母子公司管控的重點在于促進集團內(nèi)部協(xié)同效益的發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。管控層面：為了保障整合工作的有效性和效率，適當?shù)墓芸厥潜匾摹＿@里的管控是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)和控制體系的結(jié)合。具體的管控模式必須清晰的回答以下問題管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容總部/項目公司定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計運作模式與集分權(quán)設(shè)計項目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責任與利潤中心？或者局部的成本中心選擇矩陣制的運作模式還是獨立的項目制運作模式？總部與項目公司關(guān)鍵的權(quán)責如何分配？總部和項目公司之間的組織機構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？操作流程與制度體系各業(yè)務(wù)板塊如何進行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計？如何對項目公司進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？績效管理體系注：灰色部份為管控體系的基礎(chǔ)支撐，灰色以上為管控模式的核心內(nèi)容。管控模式的選擇因素三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)?；l(fā)展多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型?？焖侔l(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性：強相關(guān)/弱相關(guān)對于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。下屬公司規(guī)模：多項目大規(guī)模/小項目小規(guī)模多項目大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當分權(quán)，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強弱管理能力強弱下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。13·

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·管控的目的不是控制風(fēng)險而是首先價值最大化管控的效果不取決于部門如何設(shè)置,而是基于戰(zhàn)略和流程的權(quán)責的合理劃分集團管控必須達到實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)管理的一致性、延續(xù)性、可復(fù)制性的目的管控模式需要基于公司發(fā)展進行適應(yīng)性調(diào)整基于組織管控設(shè)計的原則及思想的總結(jié)母子公司的管控功能1.母公司對子公司直接管理內(nèi)容：如前所述，列入子公司直接管理事項的范圍有所不同。主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。內(nèi)容：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。2.母公司對子公司的監(jiān)控內(nèi)容：母公司對子公司的監(jiān)控主要包括兩個方面：資源的監(jiān)控和功能的監(jiān)控。對資源的監(jiān)控，即母公司憑借對資源的整體協(xié)調(diào)與分配控制權(quán)來實現(xiàn)，包括：人力資源的監(jiān)控、資金資源監(jiān)控、知識信息資源的監(jiān)控以及物質(zhì)資源的監(jiān)控。母公司對子公司的功能監(jiān)控提倡是對子公司“產(chǎn)、供、銷”的控制管理。管理內(nèi)容監(jiān)控內(nèi)容管控類型總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關(guān)系適用范圍財務(wù)控制型（財權(quán)）戰(zhàn)略控制型（財權(quán)／戰(zhàn)略權(quán)）運營控制型（財權(quán)／戰(zhàn)略權(quán)／運營權(quán)）分權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部不涉及業(yè)務(wù)以經(jīng)營目標和核心資源（財務(wù)／人員）進行管理和考核，總部一般不涉及業(yè)務(wù)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。高質(zhì)量的投資對象收益最大化：分紅資本的現(xiàn)金回收成功實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置杰出的經(jīng)營者隊伍產(chǎn)品和市場的發(fā)展經(jīng)營資源共享經(jīng)營業(yè)績最大化財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源集權(quán)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性FFSFSE對子公司管理的三種模式（F-財務(wù)，S-戰(zhàn)略、E-運營）16發(fā)展階梯集團管控選擇歷程選擇特點項目數(shù)量1-3年操作管控（本地項目業(yè)務(wù)集權(quán)）集團總部+項目部本地發(fā)展資源共享單項目到同時3個項目3-5年操作管控＋部分操作管控（開始異地項目業(yè)務(wù)分權(quán)）集團總部+下屬公司異地單項目部分放權(quán)3個項目到多個項目5-10年部分操作管控＋戰(zhàn)略管控（開始跨城市管理多項目城市分權(quán)）集團總部+下屬公司異地多項目業(yè)務(wù)管理重心下移項目數(shù)量10-2010年以上戰(zhàn)略管控＋財務(wù)管控（項目重心下移城市集權(quán)）集團總部+城市中心+城市（下屬公司）全國系統(tǒng)布局城市決策項目數(shù)量20-50管控模式選擇歷程：隨著項目數(shù)量增多、規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團總部逐步向一線進行分權(quán)。集團從單項目（17年）為主，到07年開始多項目滾動開發(fā)，未來將考慮去內(nèi)異地開發(fā)項目，從集團+項目部走向集團+下屬公司（下屬公司）的過渡階段，本地業(yè)務(wù)集權(quán)管理、異地業(yè)務(wù)部分分權(quán)管理?！?7A.組織管控一般概念B.組織管控設(shè)計方法C.組織管控設(shè)計內(nèi)容目錄組織管控設(shè)計的方向思路與方法18定位清晰原則漸進原則

價值鏈匹配原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則戰(zhàn)略導(dǎo)向

我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響方向思路方法2.2.1組織管控設(shè)計原則

2.2.2權(quán)責體系設(shè)計2.3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管控思路：漸進原則－專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進的過程

19強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或2.2.1組織管控設(shè)計原則

2.2.2權(quán)責體系設(shè)計2.3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

管控方法：價值鏈匹配-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段

價值進行針對性管控利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關(guān)注指標－ACR關(guān)注指標－QCT關(guān)注指標QT2.2.1組織管控設(shè)計原則

2.2.2權(quán)責體系設(shè)計2.3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展營銷設(shè)計工程成本項目策劃及產(chǎn)品、市場、客戶定位初步定位營銷策劃、項目推廣策劃、項目前期推廣、銷售前期準備銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理初步定位測算規(guī)劃要點/規(guī)劃草案方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計配合、招標配合、施工準備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合估算預(yù)算、標底及招投標、合同進度款、工程變更、招標采購結(jié)算概念設(shè)計項目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程營銷承包商選擇控制流程售前管理流程銷售過程管理流程設(shè)計前期管理流程方案設(shè)計管理流程施工圖設(shè)計管理流程設(shè)計承包商選擇控制流程設(shè)計變更管理流程施工供應(yīng)商選擇控制流程招投標管理流程議標、直接委托管理流程合同管理流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備管理流程工程簽證管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進度管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程管控方法：價值鏈匹配-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控管控方式:集團管控通常的5種方式1）直接操作并決策（如：項目論證、定位策劃、部分設(shè)計、戰(zhàn)略采購）

2）過程關(guān)鍵點決策（如：設(shè)計評審、營銷價格）3)主動監(jiān)控和預(yù)警（如：動態(tài)成本、客戶關(guān)系）4)通過獲得信息進行監(jiān)控（如：進度質(zhì)量成本信息）5)事后的審核監(jiān)控

（如：工程審計、財務(wù)審計、制度流程審核）

控制：事前、事中、事后

明確各環(huán)節(jié)管控方式

產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃強管控段：風(fēng)險和收益中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡決策技術(shù)支持監(jiān)控段技術(shù)支持支持服務(wù)管控方式

1）直接操作并決策

2）過程關(guān)鍵點決策

3)

主動監(jiān)控和預(yù)警

4)通過獲得信息進行監(jiān)控

5)事后的審核監(jiān)控

1）直接操作或者參與

2）過程關(guān)鍵點決策

3)主動監(jiān)控和預(yù)警

4)通過獲得信息進行監(jiān)控

5)事后的審核監(jiān)控

1）直接操作或者參與

2）過程關(guān)鍵點決策

3)主動監(jiān)控和預(yù)警

4)通過獲得信息進行監(jiān)控

5)事后的審核監(jiān)控E級D級C級B級A級注：管控深度由深到淺分成A、B、C、D、E五級A級：直接操作；B級：評審或考核;C級：指導(dǎo)建議;D級：已有完善信息收集；E信息收集待完善定位類型選擇：需要根據(jù)企業(yè)的管理成熟度、人員能力素質(zhì)、專業(yè)標準等綜合評估總部管控職能現(xiàn)狀圖項目投資產(chǎn)品定位方案設(shè)計（?。┊a(chǎn)品標準化（?。┠繕顺杀荆ㄗ。?zhàn)略采購(住)工程質(zhì)量項目定價銷售策略客服標準動態(tài)成本(住)成本數(shù)據(jù)庫(住)滿意度管理123456789101112（商）（商）（商）（商）（商）（商）3.14.15.16.17.18.113集團總部與下屬公司的定位關(guān)系25A.組織管控一般概念B.組織管控設(shè)計方法C.組織管控設(shè)計內(nèi)容目錄26

管控模式是以地產(chǎn)公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團定位為基礎(chǔ)，以集團總部和項目公司權(quán)力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責的主要依據(jù)之一。集團對下屬公司管控模式內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略集團總部定位集團總部與下屬公司管控模式戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投資管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財務(wù)管理權(quán)限劃分業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限劃分……組織結(jié)構(gòu)和部門職責績效項目管理模式集團化管控內(nèi)容和邏輯關(guān)系27A.企業(yè)戰(zhàn)略B.集團總部與下屬公司定位C.集團總部與下屬公司管控模式D.項目管理模式E.組織結(jié)構(gòu)和部門職責F.組織權(quán)責目錄房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素戰(zhàn)略定位區(qū)域布局價值鏈環(huán)節(jié)選擇產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合目標客戶群鵬潤地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開發(fā)商戰(zhàn)略定位聚焦重點一二線核心城市或周邊城市群（1）開發(fā)+持有（2）精裝+家電（3）物業(yè)服務(wù)多種類型高品質(zhì)高性價比住宅+持有型商業(yè)主力客戶為中端—中高端30在項目發(fā)展區(qū)域上，執(zhí)行“扎根深圳，面向珠三角，積極尋求在長三角的發(fā)展機會”的方針。其中“扎根深圳”要以寶安、龍崗兩區(qū)為拳頭；“面向珠三角”要根據(jù)深業(yè)集團地產(chǎn)公司區(qū)域整合的戰(zhàn)略，面向以東莞、佛山、順德、珠海、河源等城市；“積極推進長三角”要以巢湖為基地擇機拓展。目前，我司重點要在深圳、東莞兩地尋求“短平快”的土地項目。在項目業(yè)態(tài)上，將逐步形成以住宅為主體，同時積極探索酒店、商業(yè)、寫字樓的開發(fā)模式。在獲得土地的方式上，采用參與土地競投、參與城市化改造和股權(quán)收購的方式。我司09年的銷售收入將達到20億以上。為了做大做強，通過與國內(nèi)標桿房地產(chǎn)企業(yè)的對比，我司擬在5年之內(nèi)實現(xiàn)年銷售收入50億的目標。戰(zhàn)略集團房地產(chǎn)開發(fā)走過17年的歷程，曾經(jīng)有過輝煌，發(fā)展到今天，如何進行再次創(chuàng)業(yè)，如何保持可持續(xù)快速發(fā)展，外部環(huán)境需要企業(yè)煉內(nèi)功，需要整合和總結(jié)，按照集團總部的發(fā)展規(guī)律進行改造，從做項目向做品牌、做企業(yè)轉(zhuǎn)型，因此集團總部應(yīng)逐步向總結(jié)、提升、服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)控的方向發(fā)展，全面帶動項目健康運營。集團總部要想做強，需要做好兩大系統(tǒng)，一做好服務(wù)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括戰(zhàn)略布局、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)、市場策劃等，二做好保障系統(tǒng)，即運營監(jiān)控、信息反饋、資源整合配置，培育對公司運營的指揮、預(yù)警、改善等多項功能，提高項目運作能力和駕馭能力。對一線支持和幫助的效果也是考驗集團化公司是否有能力完成多項目的作業(yè)，是否能完成跨市發(fā)展戰(zhàn)略布局關(guān)鍵。多項目運營需要集團總部統(tǒng)籌和謀劃。定位關(guān)注點項目一線是項目開發(fā)的前沿，是公司經(jīng)營指標的承擔者，是實現(xiàn)利潤的承擔者，因此給與項目開發(fā)良好的內(nèi)外部環(huán)境尤為重要。項目一線需要有比較完善的運營模式、專業(yè)管理模式、項目管理模式等，要求做到制度流程到位、績效考核到位，項目開發(fā)快速完成，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快，資金迅速回籠，此外資源的保障也是必備的重要條件。深業(yè)地產(chǎn)集團戰(zhàn)略導(dǎo)向深業(yè)地產(chǎn)集團基本狀況（續(xù)）???增長階梯資源和能力商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域區(qū)域產(chǎn)品資金和土地人力資源核心優(yōu)勢開發(fā)規(guī)模國有企業(yè)背景，為深業(yè)集團在香港上市的深圳控股有限公司全資控股的地產(chǎn)企業(yè)，在深圳擁有品牌知名度和美譽度08年銷售收入13.4億，09年銷售收入預(yù)計達到20億。公司預(yù)計在5年內(nèi)達到50億的銷售收入。09年新開工面積31.13萬平方米，可售面積23.7839萬平方米，竣工面積30.1617萬平方米人員素質(zhì)很高。具有大專以上學(xué)歷的員工占公司總?cè)藬?shù)的93.06%。企業(yè)開如始關(guān)注關(guān)鍵崗位的人員培養(yǎng)和選拔。截止09年7月，的土地儲備400萬平方米，資產(chǎn)負債率66%在項目業(yè)態(tài)上，將逐步形成以住宅為主體，酒店、商業(yè)、寫字樓為補充的“1+3”格局“扎根深圳，面向珠三角，積極尋求在長三角的發(fā)展機會”的方針。其中“扎根深圳”要以寶安、龍崗兩區(qū)為拳頭；“面向珠三角”要根據(jù)深業(yè)集團地產(chǎn)公司區(qū)域整合的戰(zhàn)略，面向以東莞、佛山、順德、珠海、河源等城市；“積極推進長三角”要以巢湖為基地擇機拓展。目前重點要在深圳、東莞兩地尋求“短平快”的土地項目。深業(yè)地產(chǎn)集團戰(zhàn)略描述公司秉承“務(wù)實、誠信、創(chuàng)新”的宗旨，十多年來，已發(fā)展成為“房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，現(xiàn)代物業(yè)管理和物業(yè)租賃相配套，集團式管理、集約化經(jīng)營”的綜合一級房地產(chǎn)企業(yè)，正以強勁的發(fā)展勢頭邁入現(xiàn)代化大型房地產(chǎn)企業(yè)行列。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃完善開發(fā)品種產(chǎn)品檔次：涉及高中檔次產(chǎn)品類型：別墅、洋樓、寫字樓、高爾夫球場、溫泉度假村等公司3-5年經(jīng)營計劃不明朗；戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略目標到經(jīng)營規(guī)劃缺乏明確的分解；缺乏戰(zhàn)略監(jiān)控和調(diào)整機制；缺乏對行業(yè)的長期研究和跟蹤國家的產(chǎn)業(yè)政策分析；戰(zhàn)略規(guī)劃對應(yīng)資源準備不足；需要重視管理體系對戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的支撐；開發(fā)規(guī)模同時運作20個項目市場銷售50億利潤水平？行業(yè)地位？土地儲備？年度分解復(fù)合增長率：？%年份銷售金額（億）年增長率200813.4

200917.4230%201022.64630%201129.439830%201238.2717430%201349.75326230%年份銷售金額（億）年增長率200813.4

200918.7640%201026.26440%201136.769640%201251.4774440%目標實現(xiàn)階梯年度計劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃是戰(zhàn)略的最基本的分解和落實措施，但確保的年度計劃目標的實現(xiàn)的落實的措施不明確關(guān)注點土地獲取明確的區(qū)域選擇標準是什么？使其更明確和具有可操作性，集團決策標準是什么？需要將項目獲取的判斷標準顯性化，成為項目拓展工作中明確的指導(dǎo)原則項目開發(fā)策略如何保持、貫徹房地產(chǎn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思想哪些開發(fā)模式適合房產(chǎn)的現(xiàn)狀和發(fā)展？哪些開發(fā)模式能夠為房產(chǎn)帶來長期的競爭優(yōu)勢？開發(fā)周期、開發(fā)利潤、開發(fā)規(guī)模、開發(fā)難易度、資金需求、可操作性、創(chuàng)新性怎樣？要不要做品牌溢價？在房地產(chǎn)的哪個發(fā)展階段做品牌溢價？如何做品牌溢價？選擇適合房地產(chǎn)的開發(fā)模式，所需要的核心資源能力有哪些？獲得這些資源能力的措施和步驟是什么？戰(zhàn)略管理診斷結(jié)論：進一步完善戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵和戰(zhàn)略舉措，同時關(guān)注戰(zhàn)略的落地?！?/p>

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·某集團未來5年（2006-2010年）的戰(zhàn)略目標體系，其中主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤的穩(wěn)定增長是主要戰(zhàn)略目標XX集團戰(zhàn)略目標體系市場目標管理目標財務(wù)目標客戶滿意度品牌地位人力資源管理成本管理凈利潤主營業(yè)務(wù)收入滿意度水平/投訴率老客戶介紹率知名度/美譽度品牌價值/排名品牌正面曝光率員工滿意度關(guān)鍵崗位充足率項目管理項目總成本項目進度項目質(zhì)量/維修率土地儲備材料成本管理資本運作按計劃時間上市非銀行融資比重區(qū)域拓展人力資源體系制度流程優(yōu)化樂觀估計謹慎估計未上市上市未上市上市地產(chǎn)集團在戰(zhàn)略規(guī)劃上，是否考慮明確財務(wù)指標、市場指標、管理目標，特別是制約公司發(fā)展瓶頸要進行戰(zhàn)略上的解決，如公司安排上市計劃等，一起工作將圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)展開。35集團總部將主導(dǎo)戰(zhàn)略、資金、項目操作、人員等方面的決策，對結(jié)果負責為項目管理提供更專業(yè)化的支持選擇理由：未來公司將逐步走向多項目多區(qū)域的項目運作，一個城市將有多個項目同時或交錯開發(fā)，以“整合資源、優(yōu)化運營體系、促進團隊成長”為目標，賽普建議“集團總部—下屬公司”的二級管控層級。而二級管控模則可以降低管理成本，明晰權(quán)責關(guān)系下屬公司將為總部提供決策依據(jù)，參與決策，并組織具體實施二級管控在特殊的經(jīng)濟形勢下確有可取之處。但是，從地產(chǎn)企業(yè)的實證來看，對于全國布局的大型地產(chǎn)公司來說，三級管控肯定是大趨勢，但是需要把握好節(jié)奏，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，必將走向成熟的三級管控體系。管控層級：集團總部-下屬公司兩級管理體制集團總部下屬公司36A.企業(yè)戰(zhàn)略B.集團總部與下屬公司定位C.集團總部與下屬公司管控模式D.項目管理模式E.組織結(jié)構(gòu)和部門職責F.組織權(quán)責目錄37深業(yè)地產(chǎn)集團基本定位-職責集團總部（基本定位）戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略研究與規(guī)劃戰(zhàn)略實施與調(diào)控調(diào)整投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔保管理項目投資決策市場研究資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理制度管理財務(wù)與資金經(jīng)營監(jiān)控中心

計劃運營流程成本控制財務(wù)分析經(jīng)營目標考核審計和法務(wù)戰(zhàn)略采購物業(yè)管理資產(chǎn)經(jīng)營管理技術(shù)工程中心產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標準化概念方案設(shè)計管理工程施工管理工程施工工藝地產(chǎn)集團針對下屬公司定位五大中心，主要定位戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、審計、人力資源的集權(quán)，在業(yè)務(wù)運營管理上的功能特點是支持、服務(wù)、監(jiān)控；定位選擇理由：隨著項目發(fā)展迫切需要集團總部制定管理標準、制定產(chǎn)品技術(shù)標準，指導(dǎo)下屬公司或項目部，以利于項目積累總結(jié)和項目經(jīng)驗在集團各項目間的借鑒和運用，從而提高地產(chǎn)集團整體運作效能。西安高新地產(chǎn)集團基本定位-職責總部職能定位資本運作投資管理中心運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心投資項目的決策投資管理流程優(yōu)化項目投資決策與策劃項目策劃方案監(jiān)控項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標預(yù)算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施

對下屬公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進行人才規(guī)劃39下屬公司基本定位-職責項目開發(fā)管理下屬公司項目管理財務(wù)管理合同管理預(yù)算管理項目計劃管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作配合擴初、施工圖設(shè)計管理權(quán)限內(nèi)的招標采購工程施工管理營銷方案編制目標成本的編制銷售、售后服務(wù)物業(yè)管理項目部施工管理

項目進度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收交付下屬公司（項目部）定位于執(zhí)行產(chǎn)品方案設(shè)計，執(zhí)行目標成本，按照集團確定的產(chǎn)品方案進行實施，負責施工管理、項目驗收和移交，是地產(chǎn)集團的生產(chǎn)中心和成本中心。40組織層級：根據(jù)集團管控優(yōu)化的原則，組織結(jié)構(gòu)采取兩級管理，地產(chǎn)總部+項目公司8個部門專業(yè)委員會：招標管理委員會、運營管理委員會等集體論證決策專業(yè)方面的關(guān)鍵問題，新增部門：項目運營部、內(nèi)部審計部優(yōu)化部門：財務(wù)管理部項目：配合項目發(fā)展和運作的提升，A、B類項目均采取項目公司模式。項目管理：除工程管理環(huán)節(jié)外均為弱矩陣式深業(yè)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案監(jiān)控服務(wù)保障體系董事會決策系統(tǒng)專業(yè)委員會總裁管理層財務(wù)管理部人事行政部營銷管理部成本管理部A類項目公司B類項目公司項目執(zhí)行體系決策支持系統(tǒng)股東會監(jiān)事會項目運營部設(shè)計與發(fā)展部客戶服務(wù)部內(nèi)部審計部41A.企業(yè)戰(zhàn)略B.集團總部與下屬公司定位C.集團總部與下屬公司管控模式D.項目管理模式E.組織結(jié)構(gòu)和部門職責F.組織權(quán)責目錄地產(chǎn)集團管控類型的選擇：對本地項目操作控制型、對異地項目部分操作管控型總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關(guān)系適用范圍財務(wù)控制型（財權(quán)）戰(zhàn)略控制型（財權(quán)／戰(zhàn)略權(quán)）操作控制型（財權(quán)／戰(zhàn)略權(quán)／運營權(quán)）分權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部不涉及業(yè)務(wù)以經(jīng)營目標和核心資源（財務(wù)／人員）進行管理和考核，總部一般不涉及業(yè)務(wù)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。高質(zhì)量的投資對象收益最大化：分紅資本的現(xiàn)金回收成功實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置杰出的經(jīng)營者隊伍產(chǎn)品和市場的發(fā)展經(jīng)營資源共享經(jīng)營業(yè)績最大化財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源集權(quán)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性FFSFSE對子公司管理的三種模式（F-財務(wù)，S-戰(zhàn)略、E-運營）4243管控模式選擇理由集團管控作為一個有機整體，要實現(xiàn)權(quán)利的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中分享，涉及戰(zhàn)略、組織和人力資源和信息管理等組多層面。總體來說，集團管控成敗的關(guān)鍵因素有七個方面戰(zhàn)略規(guī)劃與實施投資回報能力業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性、管理成熟度風(fēng)險控制能力信息管理能力責權(quán)利配套機制集團總部對未來戰(zhàn)略進行規(guī)劃提升公司運營能力流程的標準化內(nèi)部管理到位集團進行統(tǒng)一風(fēng)險防范集團總部規(guī)劃信息系統(tǒng)根據(jù)實際情況建立責權(quán)利配套機制深業(yè)地產(chǎn)集團雖然經(jīng)過多年的發(fā)展，但一直處在單一項目運作模式中，07年開始進行多項目的操作，管理模式借鑒標桿企業(yè)，從整體上看操作的實效性還有待完善和和提升，需要不斷通過體會和項目總結(jié)探索出出一條適合自己的管理模式，目前處于多項目管理的初級階段，因此需要集團總部集中統(tǒng)一研究和輸出管理標準，指導(dǎo)下屬公司的運營。44董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的公司法人治理結(jié)構(gòu)完善；董事會與經(jīng)營層面的管控權(quán)責按照地產(chǎn)集團以往的制度進行，履行深業(yè)集團的行政管控；合理設(shè)置董事會的相關(guān)專業(yè)委員會將大大提高董事會的決策能力和效率，實現(xiàn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和對各子公司、分公司的管控需要。132深業(yè)地產(chǎn)集團治理結(jié)構(gòu)

公司治理是企業(yè)最根源的層面，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的，是集團管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊就是通過集團內(nèi)各權(quán)力機關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和集團之間的職能制衡來進行集團公司管控運作，地產(chǎn)集團的治理結(jié)構(gòu)完善。45A.企業(yè)戰(zhàn)略B.集團總部與下屬公司定位C.集團總部與下屬公司管控模式D.項目管理模式E.組織結(jié)構(gòu)和部門職責F.組織權(quán)責目錄項目制組織結(jié)構(gòu)矩陣制多項目組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項目組織結(jié)構(gòu)案例：華潤置地案例：萬科集團案例：萬通實業(yè)初始發(fā)展階段高級發(fā)展階段房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)的變遷按照企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括項目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種又稱規(guī)劃-目標結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設(shè)負責人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作通常采用此項目制的主要是小型房地產(chǎn)公司，及項目子公司；矩陣制項目制按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能事業(yè)部制集團總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設(shè)立區(qū)域公司級別，根據(jù)區(qū)域的特點進行更有針對性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤中心，享有自主經(jīng)營權(quán)力，同時接受總部對口部門的指導(dǎo)區(qū)域中心制組織管理模式：三種常見模式

48項目公司管理型矩陣管理型職能管理型項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部工程部只負責施工現(xiàn)場管理項目公司成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營公司有專業(yè)技能提升要求項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意123總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門C……C5C6……項目聯(lián)絡(luò)員、經(jīng)理助手、無決策權(quán)職能型組織職能型組織職能型組織結(jié)構(gòu)的特點1.專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進步的工作環(huán)境2.技術(shù)專家可同時被不同的項目所使用3.職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4.在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“家”的感覺5.職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點1.職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動和關(guān)心的焦點；2.職能部門工作方式常常面向部門活動，而項目工作方式必須面向問題。3.經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目全部責任的現(xiàn)象。4.對客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在多個管理層次。5.項目常常得不到很好的對待和重視。6.調(diào)配給項目的人員，其積極性不是很高。7.技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門間的交流溝通較困難。項目型組織總經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事………………項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)以項目為單位進行運營和管理項目成敗對于企業(yè)意義重大項目數(shù)量較少，對于集團管理要求不高有利于圍繞該項目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。項目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機構(gòu)，管理費用高對項目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項目公司自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。矩陣型組織總經(jīng)理項目經(jīng)理研究與開發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部人事部A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責和權(quán)力有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。機構(gòu)相對臃腫，用人較多。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段適時而動：

1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當擴大，成為堅強有力的決策機構(gòu)有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于進入城市超過10個以上的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進入城市多，集團總部已經(jīng)不能實現(xiàn)對各城市的公司實行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對接近，有可能成立區(qū)域中心公司對這些地區(qū)公司進行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團總部對區(qū)域中心相對放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權(quán)，對區(qū)域中心進行利潤方面的考核區(qū)域公司的成立對于進入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領(lǐng)導(dǎo)有時間做更高效的決策區(qū)域中心的設(shè)立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認識，在對下屬地區(qū)級公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點區(qū)域中心享有大多數(shù)運營決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價各區(qū)域?qū)究偫麧櫟呢暙I大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)華潤置地華潤置地董事會項目公司華亭子公司投資委員會薪資委員會內(nèi)審委員會總經(jīng)理總經(jīng)辦人力資源銷售公司物業(yè)公司俱樂部公司京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧

由總公司職能部門與各項目公司、子公司實行對口管理經(jīng)營業(yè)務(wù)部財務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計管理部工程管理部招標采購部合同預(yù)算研究發(fā)展法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部計劃部公關(guān)部檔案室行政部總經(jīng)辦財務(wù)部資金管理中心研發(fā)部經(jīng)營部設(shè)計管理部網(wǎng)絡(luò)部人力資源部法律部工程管理部招標采購中心合同預(yù)算部客服中心董事長總經(jīng)理技術(shù)發(fā)展委員會投資地產(chǎn)項目，以項目經(jīng)理制執(zhí)行華潤特點：1、公司所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟公司承擔，專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運作2、實行項目經(jīng)理制、總工負責制、建筑師責任制3、市場反應(yīng)較慢、管理隊伍年輕化4、華遠分流人才、內(nèi)傷較大5、資金、品牌、規(guī)劃有優(yōu)勢6、逐漸形成自己開發(fā)模式。例如鳳凰城項目與翡翠城項目信息化平臺建立維護合同起草、審核、執(zhí)行、監(jiān)約、做工程預(yù)算總工負責制鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城成都翡翠城華潤俱樂部資金規(guī)劃與管理市場研究土地談判前期策劃規(guī)劃局、立項、證照辦理總建筑師負責，每個項目實行責任建筑師制華潤置地組織機構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬通實業(yè)住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C住宅建設(shè)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部定制服務(wù)事業(yè)部人力資源部財務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部…萬通總部組織架構(gòu)區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬科萬科集團董事會辦公室創(chuàng)新研究部工程采購部產(chǎn)品品類部項目管理部企劃部財務(wù)管理部資金管理中心集團辦公室物業(yè)管理部審計法務(wù)部長三角區(qū)域管理中心南京南昌假日風(fēng)景上海城市花園四季花城金色家園四季花城珠三角區(qū)域管理中心金域藍灣四季花城金色家園深圳環(huán)渤海區(qū)域管理中心沈陽長春金色家園城市花園四季花城北京成都武漢青青家園星園城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山鞍山大連城市花園四季花城東海岸溫馨家園西山庭院花園新城金色家園東莞地區(qū)公司開發(fā)項目區(qū)域中心人力資源部產(chǎn)品線運營線管理線內(nèi)控線萬科集團總部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部綜合管理部物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會綜合管理部

產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線副總經(jīng)理萬科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理企劃部設(shè)計管理部成本管理部工程管理部綜合管理部財務(wù)部人力資源部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C銷售部項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津為例）總經(jīng)理副總經(jīng)理項目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)成本部財務(wù)部項目發(fā)展部設(shè)計1部工程管理部營銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經(jīng)理助理萬科組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財務(wù)、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計分公司更多只是執(zhí)行機構(gòu)集權(quán)度較高最有特色的是總部擁有強大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設(shè)置標準，而產(chǎn)品也比較標準，可以大量復(fù)制，具有很大規(guī)模效應(yīng)，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責融資和財務(wù)管理嚴格，保證項目的資金充足未見明顯問題層級設(shè)計管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶滿意度在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強層級較多跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐66組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢定位清晰業(yè)務(wù)細分管理強勢前后端控制為主管理方式：集團在三個方面強勢管理下屬公司管理一致性高

人力資源風(fēng)險管控（審計）財務(wù)管理?？刂品绞剑褐攸c控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核審計）

細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務(wù)。集團定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線67

組織結(jié)構(gòu)特點分析：弱勢管理成本高管理層級多產(chǎn)品線管理能力弱

集團在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。

由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。

組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時造成運作鏈過長，影響到運作效率。順馳地產(chǎn)業(yè)務(wù)的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）北京集團華北集團華東集團中南集團荊州公司項目公司（部）河南公司項目公司（部）洛陽公司項目公司（部）重慶公司項目公司（部）長春公司項目公司（部）順馳中國順馳集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責戰(zhàn)略發(fā)展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務(wù)管理部資產(chǎn)管理部總裁財務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發(fā)設(shè)計一部研發(fā)設(shè)計二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部董事長各項目銷售部財務(wù)部萬達地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)集團董事局項目公司總經(jīng)理戰(zhàn)略管理委員會總裁戰(zhàn)略執(zhí)行委員會總經(jīng)濟師總會計師總工程師經(jīng)營監(jiān)督委員會副總裁其他專業(yè)公司地產(chǎn)專業(yè)公司集團職能中心副總裁副總裁國際貿(mào)易部行政部企管部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部技術(shù)中心集團辦公室司法部財務(wù)部審計部副總經(jīng)理經(jīng)營管理委員會業(yè)務(wù)總監(jiān)成本控制中心行政部工程配套部營銷策劃部物業(yè)管理公司開發(fā)設(shè)計部財務(wù)部工程管理和財務(wù)管理是萬達對項目公司進行管控的主線中海地產(chǎn)組織架構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營副總發(fā)展管理部行政公關(guān)部人力資源部規(guī)劃設(shè)計產(chǎn)部營銷管理部財務(wù)部投資發(fā)展部審計部深圳管理委員會營銷策劃部設(shè)計管理部合約部物資部客戶服務(wù)部項目一部項目二部項目三部經(jīng)營管理部中海地產(chǎn)股份有限公司行政副總總建筑師財務(wù)總監(jiān)資金部營銷副總采購管理部中海地產(chǎn)區(qū)域公司組織架構(gòu)中海發(fā)展（成都）公司總經(jīng)理營銷策劃部客戶服務(wù)部行政公關(guān)部人力資源部設(shè)計管理部投資發(fā)展部財務(wù)部工程管理部物資部合約部項目一部項目二部項目三部副總經(jīng)理總工副總經(jīng)理中海組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置總部負責投資決策、融資、品牌推廣、招標采購分公司負責工程項目設(shè)計、一般工程采購、工程管理、營銷項目公司負責具體施工和現(xiàn)場成本控制總部對下屬企業(yè)的關(guān)鍵決策進行控制部分集中采購項目公司職能定位單一，有助強化工程管理預(yù)算和采購在一個部門，不利于監(jiān)督制衡項目公司職能單一，區(qū)域公司集權(quán)，效率較低層級設(shè)計管理幅度項目公司總經(jīng)理只負責項目施工管理，管理幅度都較小區(qū)域總經(jīng)理直接負責財務(wù)和投資發(fā)展，有利于新開始項目快速啟動有效運作高層專項分工明確，職責內(nèi)效率較高對跨部門協(xié)作能力要求較高金地集團總部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部審計部行政管理部人力資源部計劃管理部技術(shù)管理部戰(zhàn)略發(fā)展投資決策財務(wù)管理資金結(jié)算內(nèi)部審計下屬公司審計行政品牌文化人力資源融資經(jīng)營計劃管理提升規(guī)劃設(shè)計工程研發(fā)部門職能：說明：集團定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資金管理中心、財務(wù)管理中心、品牌文化中心、行政中心，產(chǎn)品研發(fā)中心金地集團總部組織結(jié)構(gòu)集團技術(shù)管理部，統(tǒng)一進行設(shè)計管理、工程管理、建筑研究、材料應(yīng)用等與萬科集團的產(chǎn)品線有異曲同工強化營運管理職能金地天津公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理項目開發(fā)部行政人事部設(shè)計管理部工程部營銷部物業(yè)公司成本部財務(wù)部研究發(fā)展前期工作人力資源行政規(guī)劃設(shè)計工程管理現(xiàn)場施工物業(yè)管理營銷策劃銷售執(zhí)行財務(wù)管理招標采購成本管理業(yè)務(wù)流程：項目開發(fā)部設(shè)計管理部成本部營銷部工程部物業(yè)公司總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理金地組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置總部主管投資決策、規(guī)劃設(shè)計研發(fā)區(qū)域公司負責項目工程設(shè)計、采購、管理總部對下屬企業(yè)的關(guān)鍵決策進行控制區(qū)域總經(jīng)理直管采購，體現(xiàn)重視成本區(qū)域公司戰(zhàn)略計劃職能不突顯客服功能不突顯層級設(shè)計管理幅度區(qū)域公司總經(jīng)理直管成本和財務(wù)一名副總直管項目開發(fā)和行政人事一名副總直管營銷和物業(yè)管理副總所管部門相互制約總經(jīng)理負責部門壓力較小，有更多精力思考戰(zhàn)略問題較扁平化，管理幅度較小未見明顯問題榮盛房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖董事會項目評審委員會薪酬管理委員會總經(jīng)理發(fā)展部市場策劃部工程部物業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部辦公室設(shè)計公司物業(yè)公司園林綠化公司南京分公司蚌埠分公司滄州分公司北京分公司廊坊分公司投資策劃拿地項目策劃銷售策劃工程監(jiān)督成本控制采購配合物業(yè)公司進行管理物業(yè)公司預(yù)算資金管理招聘考核行政后勤總部分公司子公司榮盛集團榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司榮盛建設(shè)工程有限公司榮盛房地產(chǎn)總部與各項目公司之間的權(quán)力劃分招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金管理物業(yè)管理榮盛房地產(chǎn)總部區(qū)域分公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織施工組織采購成本控制配合總部營銷方案，完成銷售任務(wù)組織銷售，完成銷售任務(wù)配合物業(yè)公司進行物業(yè)管理主導(dǎo)項目的整體策劃／設(shè)計確定設(shè)計院，并對整個過程進行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運營支持配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓(xùn)計劃績效考核的執(zhí)行部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計劃的制定，信息的收集高層績效考核配合總公司作好項目策劃工作材料、采購信息收集負責大項目原材料招標、采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督進行前期項目部組建負責協(xié)助總公司進行當?shù)匦马椖客顿Y決策使用資金需總部嚴格審批負責行業(yè)／市場研究全面負責各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進行預(yù)算管理營銷方案制定和組織實施鵬潤地產(chǎn)集團組織機構(gòu)圖總裁副總裁專業(yè)決策委員會（投資、薪酬……）財務(wù)資金中心人力資源中心成本控制中心商業(yè)運營中心物業(yè)管理中心營銷策劃中心規(guī)劃設(shè)計中心項目管理中心工程技術(shù)中心招標采購中心企業(yè)管理中心投資管理中心一級土地開發(fā)事業(yè)部副總裁副總裁副總裁副總裁天津公司上海無錫公司哈爾濱公司重慶公司集團總部地區(qū)公司項目管理委員會地區(qū)公司財務(wù)、HR、成本負責人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報，以強化該領(lǐng)域政策的一致性總裁副總裁專業(yè)決策委員會（投資、新酬）財務(wù)資金中心成本控制中心人力資源中心企業(yè)管理中心營銷策劃中心規(guī)劃設(shè)計中心投資管理中心一級土地開發(fā)事業(yè)部招標采購中心商業(yè)運營中心物業(yè)管理中心副總裁副總裁副總裁副總裁財務(wù)資金部成本控制部人力資源部營銷策劃部設(shè)計部招標采購部項目管理部xx項目部xx項目部副總副總總工總經(jīng)理地產(chǎn)集團總部地產(chǎn)集團地區(qū)項目管理中心工程技術(shù)中心項目管理委員會扁平化首先體現(xiàn)在，鵬潤采取總部——地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。集團總部地區(qū)公司集團總部區(qū)域公司城市公司兩級架構(gòu)三級架構(gòu)代表性企業(yè)：龍湖、華潤置地代表性企業(yè)：萬科、中海、金地扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有4個人，而集團總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在8人以上。集團總裁副總裁中心總監(jiān)中心員工集團總部匯報線地區(qū)公司匯報線地區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門員工Notes:

（1）原則上不出現(xiàn)副總裁——中心總監(jiān)、地區(qū)副總——部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。總部10大中心可簡單分為管理類和業(yè)務(wù)類，其各自核心職責如下：職能中心核心職責管理類財務(wù)資金中心1、銀行融資與資金管理；2、財務(wù)會計核算；3、管理會計（預(yù)算管理、項目經(jīng)營分析）；4、稅務(wù)籌劃人力資源中心人力資源管理企業(yè)管理中心1、中關(guān)村下屬公司管理；2、公司級會議、公文與檔案、總部部門工作目標管理；3、法律事務(wù)；4、行政后勤服務(wù)；5、IT管理。業(yè)務(wù)類投資管理中心1、項目拓展，組織可研與評審；2、戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀與區(qū)域經(jīng)濟、市場走勢與政策研究、行業(yè)分析與標桿企業(yè)研究；3、與基金的戰(zhàn)略合作項目管理中心1、三年經(jīng)營規(guī)劃；2、運營管理（分為項目層面與公司層面，詳見后文）；3、流程管理規(guī)劃設(shè)計中心1、規(guī)劃設(shè)計管理（規(guī)劃草案、概念設(shè)計、方案設(shè)計）；2、設(shè)計資源整合；3、產(chǎn)品品類戰(zhàn)略（創(chuàng)新研發(fā)與標準化）營銷策劃中心1、營銷管理（項目前期定位、評審地區(qū)公司營銷策劃、價格策略、銷售計劃與營銷費用預(yù)算）；2、品牌管理與公共關(guān)系；3、客戶關(guān)系管理；成本控制中心1、目標成本控制與動態(tài)跟蹤；2、合約規(guī)劃管控；3、集團合同范本、成本基準建立；4、重要招投標過程的參與及大額付款控制招標采購中心1、統(tǒng)一招投標流程并組織實施地區(qū)公司的重大招投標；2、組織集中采購、戰(zhàn)略采購；3、供應(yīng)商與部品資源整合工程技術(shù)中心1、工程管理策劃評審；2、建立集團工程技術(shù)標準，提升產(chǎn)品品質(zhì)；3、對地區(qū)公司進行工程巡檢與技術(shù)支持幾點啟發(fā)1、不同組織其組織結(jié)構(gòu)不同、部門設(shè)置不同、部門職能不同2、組織結(jié)構(gòu)需要基于發(fā)展階段進行設(shè)計3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略4、民營企業(yè)關(guān)注組織的精簡高效，國有企業(yè)關(guān)注內(nèi)部風(fēng)險(如集體決策)、上市公司關(guān)注公司治理結(jié)構(gòu)5、多項目運作需要關(guān)注運營管理職能基于深業(yè)地產(chǎn)項目特點（規(guī)?；⒍囗椖?、跨區(qū)域、多合作、多業(yè)態(tài)）【基于公司的特點】縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)標桿企業(yè)在項目管理模式上普遍采取“矩陣式”管理，有效的解決了多項目交叉管理的問題，將橫向拉緊，各專業(yè)向項目一線聚焦，項目管理模式工程環(huán)節(jié)采取強矩陣，設(shè)計、營銷、物業(yè)采取弱矩陣，以有效解決目前困擾項目總經(jīng)理各專業(yè)交叉問題，項目公司以最大效率進行工程施工建設(shè)。87項目制管理型矩陣管理型職能管理型項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部工程部只負責施工現(xiàn)場管理項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，公司有專業(yè)技能提升要求項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為項目開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意123□紅色標志為符合□藍色為不符合根據(jù)項目部和職能部門的管控深度不同，矩陣制又分三種形式，建議采取弱矩陣（強職能）制的項目管理模式彌補項目一線專業(yè)和管理偏弱的短板88類型職能管理型矩陣式管理型職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門優(yōu)點

實施條件單項目或多項目良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目部成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體少項目項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強項目部缺點提高運作效率類型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點效率降低員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件

強矩陣（弱職能）專業(yè)團隊優(yōu)勢弱項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計策劃設(shè)計銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部策劃設(shè)計工程銷售項目部項目部89選擇矩陣式的必要性：現(xiàn)場造價：項目現(xiàn)場需要對各類專業(yè)在施工中出現(xiàn)的圖紙外、合同外的工程變更和簽證進行及時預(yù)算，核定工程量、核價有效的解決項目現(xiàn)場造價管理問題，負責項目成本跟蹤和統(tǒng)計，及時審核進度款支付、負責工程結(jié)算，負責成本信息的上報和施工單位的溝通；設(shè)計組參加項目前期設(shè)計各環(huán)節(jié)，了解項目設(shè)計理念、項目特性、要求等，后期為項目現(xiàn)場服務(wù)，并設(shè)計到位對接日常工作，現(xiàn)場決策一般設(shè)計問題，與項目工程、采購、成本、營銷的對接互通信息，良好完成項目設(shè)計要求；優(yōu)劣分析：+項目總監(jiān)會涉及多專業(yè)的問題，在培養(yǎng)綜合管理方面邁出積極的一步；+設(shè)計組、成本組的人員由公司設(shè)計部、成本部派住現(xiàn)場、人員編制在原部門，對項目采取固定服務(wù)的方式在現(xiàn)場辦公，可能會有多頭管理；對項目提供技術(shù)、成本專業(yè)的支持，崗位考核由編制所在部門和項目管理部按6：4比例進行考核；-增加績效管理體系的復(fù)雜性；項目管理模式采用“矩陣式管理”并在公司各職能部門確定一名項目經(jīng)理，項目部對派駐人員實施考核規(guī)劃設(shè)計部工程管理部成本管理部市場營銷部辦公室管理層物業(yè)公司財務(wù)管理部項目3成本經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理營銷經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理項目1項目2矩陣式：各專業(yè)經(jīng)理配合項目部的工作在縱向以各職能部門的指導(dǎo)意見為主縱是以技術(shù)為主橫向上接受項目總監(jiān)的指導(dǎo)：是以項目開發(fā)計劃和項目運營為主直接下派成本經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理營銷經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理成本經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理營銷經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理具體形式（地產(chǎn)總部+項目公司）為大矩陣、（項目公司+項目部）為小矩陣90類型效果效率方面：不太明顯效率方面：效果顯著原因弱矩陣（強職能）人力：經(jīng)濟性已經(jīng)顯現(xiàn)；能力提升效率不明顯矩陣偏弱（即項目經(jīng)理協(xié)調(diào)的權(quán)力偏?。┎捎脮r間不長，還屬于磨合期公司、業(yè)務(wù)整合帶來沖擊仍有職能管理的影子弱矩陣（強職能）項目團隊專業(yè)能力較強項目數(shù)量少（理論上越少越適合強矩陣）建議項目數(shù)量保持在3個（含）以內(nèi)，還應(yīng)堅持目前的矩陣管理未來項目數(shù)量達到4個以上，建議改為平衡矩陣繼續(xù)堅決推行矩陣制，進一步做強項目個別職能要適度強化矩陣，比如設(shè)計、營銷及采購職能設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計工程項目部項目公司設(shè)計拓展設(shè)計銷售人力：經(jīng)濟性目前比較適中；綜合能力提升明顯公司地產(chǎn)總部+項目公司項目公司+工程部設(shè)計成本設(shè)計采購設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計策劃設(shè)計銷售設(shè)計成本采購91A.企業(yè)戰(zhàn)略B.集團總部與下屬公司定位C.集團總部與下屬公司管控模式D.項目管理模式E.組織結(jié)構(gòu)和部門職責F.組織權(quán)責目錄92明確職能定位明確各職能定位93職能定位分析范例:成本管理部使命：進行公司項目全過程的目標成本管理和監(jiān)控94進行職能規(guī)劃成本管理部成本過程管理戰(zhàn)略采購成本體系管理根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立并持續(xù)完善戰(zhàn)略采購管理體系，提升公司的供應(yīng)鏈的整合能力；協(xié)調(diào)各項目，組織大宗材料及集中采購工作的開展；根據(jù)公司采購管理制度及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，定期項目公司的招標采購工作的規(guī)范性進行檢查。負責設(shè)計方案之前各階段成本目標的測算；負責指導(dǎo)和監(jiān)控方案設(shè)計后續(xù)各階段目標成本的測算及管理工作；負責對項目動態(tài)成本進行監(jiān)控，適時提出預(yù)警；負責組織項目成本后評估工作的開展。根據(jù)公司提升專業(yè)化能力的整體戰(zhàn)略目標，建立并持續(xù)優(yōu)化成本管理體系：負責積累成本數(shù)據(jù)，建立公司成本信息庫。負責公司標準合同體系的建設(shè)及維護，建立合同檔案。合同管理使命

負責公司項目開發(fā)全成本的管理，確保公司項目開發(fā)成本的可控性。

強化“目標成本管理”及全過程成本管理職能。。。設(shè)計思路核心職能財務(wù)中心職能定位及崗位設(shè)置財務(wù)中心崗位設(shè)置總監(jiān)資金主管會計根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和經(jīng)營管理要求，建立財務(wù)管理體系，組織財務(wù)預(yù)算的制定、監(jiān)控和分析，進行會計核算，及時做出財務(wù)分析和預(yù)測報告，為經(jīng)營決策提供依據(jù)，保障公司財務(wù)穩(wěn)健。財務(wù)中心使命建立財務(wù)管理體系：建立健全全面預(yù)算管理、會計核算和財務(wù)管理體系及相關(guān)流程，組織編制財務(wù)內(nèi)控制度，并負責監(jiān)督貫徹執(zhí)行；全面預(yù)算管理：編制、修訂年度財務(wù)預(yù)算，定期監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況和做出分析報告；資金管理：負責編制公司及項目的資金計劃；根據(jù)公司及項目整體計劃資金需求，提出解決資金缺口的籌資方案，編制融資計劃；提出對外融資方案；財務(wù)管理：組織會計核算工作、編制會計報表；進行財務(wù)分析，提交財務(wù)分析報告供高層決策參考；會計檔案資料的整理、分卷、歸檔和保管；稅務(wù)籌劃：負責稅務(wù)籌劃，合理降低稅費成本；財務(wù)中心關(guān)鍵職責預(yù)算主管核算主管財務(wù)經(jīng)理出納/收銀/按揭96職能設(shè)計－職能分解矩陣表進行職能細分職能分解矩陣表法進行的崗位職能設(shè)計職能設(shè)計的獨立性原則-四定獨立:-定樣

-定價-定商-定貨97基于職能分解形成崗位說明書98基于職能分解形成崗位說明書99組織層級：根據(jù)集團管控優(yōu)化的原則，組織結(jié)構(gòu)采取兩級管理，地產(chǎn)總部+項目公司8個部門專業(yè)委員會：招標管理委員會、運營管理委員會等集體論證決策專業(yè)方面的關(guān)鍵問題，新增部門：項目運營部、內(nèi)部審計部優(yōu)化部門：財務(wù)管理部項目：配合項目發(fā)展和運作的提升，A、B類項目均采取項目公司模式。項目管理：除工程管理環(huán)節(jié)外均為弱矩陣式深業(yè)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案監(jiān)控服務(wù)保障體系董事會決策系統(tǒng)專業(yè)委員會總裁管理層財務(wù)管理部人事行政部營銷管理部成本管理部A類項目公司B類項目公司項目執(zhí)行體系決策支持系統(tǒng)股東會監(jiān)事會項目運營部設(shè)計與發(fā)展部客戶服務(wù)部內(nèi)部審計部100深業(yè)地產(chǎn)運營管理系統(tǒng)縱向到底，通過項目計劃監(jiān)控督導(dǎo)實現(xiàn)地產(chǎn)總部對下屬項目公司的項目運營管控，通過項目會議決策系統(tǒng)進行資源整合和問題的解決董事會專業(yè)委員會總裁管理層財務(wù)管理部人事行政部營銷管理部成本管理部B類項目公司股東會監(jiān)事會項目運營部設(shè)計發(fā)展部客戶服務(wù)部內(nèi)部審計部A類項目公司B類項目負責人A類項目負責人PMO運營系統(tǒng)橫向到邊，通過弱矩陣強專業(yè)職能的發(fā)揮實現(xiàn)地產(chǎn)總部對