薪酬體系設計方案課件

薪酬體系設計方案薪酬體系設計方案1目錄薪酬體系調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理實施規(guī)則設計薪酬方案實施目錄薪酬體系調(diào)研診斷及改進思路通過調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，金昌在薪酬福利方面主要存在以下幾個問題主要問題深層原因金昌的人力資源管理基礎較為薄弱，相關工作經(jīng)09年有所起色，但離公司要求尚有差距未充分認識福利在員工保障與激勵方面的作用沒有明確界定公司內(nèi)部各崗位之間、公司內(nèi)部與外部市場之間的匹配關系績效考核體系機制不健全、考核周期過長公司薪酬管理機制不透明各崗位的整體薪酬水平不透明，對不同層級、不同專業(yè)的員工整體薪酬沒有明確標準各崗位薪酬的固定與浮動比例界定規(guī)則不透明新員工入職定薪規(guī)則不透明，談判議定的情況較多員工薪酬調(diào)整機制不透明，薪酬激勵對員工工作的指導性、激勵性不強福利總體支出小、項目設置少公司內(nèi)部各崗位之間的薪酬相對水平不合理不同專業(yè)員工的薪酬相對水平關系沒有明確的界定的原則，不利于內(nèi)部薪酬相對關系的合理性與公平性薪酬調(diào)整不能匹配外部市場變化，導致新老員工薪酬相對水平失衡薪酬激勵與業(yè)績表現(xiàn)的結(jié)合程度不強浮動薪酬的發(fā)放周期過長，不利于當期激勵由于績效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激勵與業(yè)績表現(xiàn)缺乏結(jié)合機制通過調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，金昌在薪酬福利方面主要存在以下幾個問綜合我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，我們對金昌的薪酬體系提出以下的初步建議短期內(nèi)（1－2年）薪酬水平設計收集內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)，并確定公司薪酬政策在工作分析的基礎上，進行崗位價值評估，衡量內(nèi)部各崗位之間的相對關系綜合市場水平、內(nèi)部相對關系，設計薪酬中位值、帶寬，確定公司崗位薪酬標準薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬組成結(jié)構(gòu)設計浮動收入金額及分配機制設計（可包含績效工資、項目獎等）薪酬管理實施規(guī)則設計明確薪酬發(fā)放依據(jù)及計算方式在薪酬標準確定之后，對新員工入職定薪、薪酬調(diào)整、體系維護等方面作出明確規(guī)定進行新舊體系切換，并結(jié)合配套方案，推進實施遠期（2－3年）通過項目獎的試點運作，結(jié)合成本管理、計劃管理能力的提升，對項目獎的提取比例設置、發(fā)放方式等進行調(diào)整、細化在理順績效管理體系的基礎上，進一步調(diào)整薪酬政策與崗位工作內(nèi)容設置，擴充崗位工作內(nèi)容，提高崗位薪酬的市場分位綜合我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，我們對金昌的薪酬體系提出以下的初步目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理實施規(guī)則設計薪酬方案實施目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平的定義薪酬項目定義年基本現(xiàn)金收入年基本現(xiàn)金收入＝年基本工資＋年固定獎金（如年底雙薪）年固定收入年固定收入＝年基本現(xiàn)金收入＋年津貼年度總收入年度總收入＝年固定收入＋年變動收入（標準情況下）年度總薪酬年度總薪酬=年度固定收入+年度變動收入+年度福利考慮行業(yè)人員習慣，本次薪酬水平設計選擇年度總收入作為設計基準薪酬水平的定義薪酬項目定義年基本現(xiàn)金收入年基本現(xiàn)金收入＝年基大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點績效崗位價值市場價值薪酬體系的建立需要綜合考慮崗位價值、市場價值、績效這三個因素確定，并做到三個公平職位的相對價值與貢獻決定工資級別與獎勵級別崗位的市場薪資水平是決定崗位薪資標準額度的依據(jù)公司的績效與個人的績效決定具體每個員工能夠獲得的最終報酬額度對外公平對內(nèi)公平程序公平優(yōu)秀員工及重要崗位的員工獲得更多報酬保持一定的市場競爭力，提供員工合理的報酬水平每位員工獲得報酬的評價過程是公平的薪酬體系設計考慮的三個因素薪酬體系追求的目標：三個公平績效崗位價值市場價值薪酬體系的建立需要綜合考慮崗位價值、市場薪酬激勵體系還將體現(xiàn)個人利益與公司利益的結(jié)合與兼顧報酬總額的增長率原則上不超過公司經(jīng)濟效益的增長率員工平均報酬的增長率不超過勞動效率的增長率平均增長幅度由公司效益決定但近期的調(diào)整可能需要金昌支付比較多的成本來解決歷史問題，以及結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題薪酬體系兼顧公司利益原則說明薪酬激勵體系還將體現(xiàn)個人利益與公司利益的結(jié)合與兼顧報酬總額的薪酬水平設計的整體思路主要內(nèi)容工作成果崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化，并進行薪酬參數(shù)設計，形成員工薪酬規(guī)劃表進行薪酬調(diào)研明確薪酬策略13崗位價值評估2員工薪酬對位與調(diào)整4員工薪酬水平的設計分四步走明確公司戰(zhàn)略對不同層級、專業(yè)人員薪酬定位的要求準備崗位價值評估工作確定評估人員確定評估崗位確定分值有效性標準進行培訓進行崗位價值評估崗位價值評估分數(shù)崗位價值評估結(jié)果的修正檢驗評估結(jié)果的有效性對個別明顯發(fā)生偏離的結(jié)果進行修正，注明調(diào)整原因，并經(jīng)工作組討論通過形成崗位價值序列確定中位值曲線，并切換成年度基本薪酬與外部市場水平進行對比，根據(jù)薪酬策略進行調(diào)整根據(jù)崗位位價值及薪酬策略，設計級差、帶寬等薪酬參數(shù)金昌員工薪酬規(guī)劃表在員工評估的基礎上，進行薪酬對位分析進行員工薪酬調(diào)整員工薪酬對位分析表該階段工作由金昌項目工作組主持，賽普提供調(diào)整程序建議與指標薪酬水平設計的整體思路主要內(nèi)容工作成果崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、進行市場薪酬調(diào)查，并明確薪酬策略設計依據(jù)1.普通員工：人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于崗位的要求不高；市場定薪原則：低風險，低回報；薪酬定位：紹興市場的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：公司對此類人才的崗位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引和保留的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場定薪原則：中偏高風險，中偏高回報。薪酬定位：杭州市場的75P3.高層管理人員：崗位對公司的影響重大，公司對崗位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才,是公司需要重點保留和激勵的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場定薪原則：高風險，高回報。薪酬定位：杭州市場的90P金昌集團的整體薪酬水平示意圖0123456789101110P25P50P75P90P進行市場薪酬調(diào)查，并明確薪酬策略設計依據(jù)金昌集團的整體薪酬水本次崗位價值評估將按如下順序展開成立崗位評估委員會崗位價值評估崗位評估方法培訓選定評估崗位崗位說明書梳理選定評估崗位按目前崗位的實際職責，清理、修正崗位說明書準備明晰的組織機構(gòu)圖（包括：部門、崗位、人數(shù)）評估委員會對崗位進行評估進行評估結(jié)果統(tǒng)計評估結(jié)果統(tǒng)計對參加崗位評估的人員，就崗位評估方法進行培訓成立崗位評估委員會參加崗位評估的人員應由對公司業(yè)務及被評估崗位非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員優(yōu)先選擇時需考慮產(chǎn)品、運營、管理、監(jiān)控線人員間的平衡搭配組織預評估并調(diào)整崗位價值評估方法組織評估委員會部分成員，選取少量典型崗位進行價值評估根據(jù)預評估情況，與評估委員會溝通后，對崗位價值評估方法進行調(diào)整、修正本次崗位價值評估將按如下順序展開成立崗位評估委員會崗位價值評崗位價值評估——評估委員會評估委員會組織結(jié)構(gòu)權(quán)重分配集團總部高層30%集團總部中層30%集團總部基層代表（人力資源部、工會成員）10%項目公司高層（總經(jīng)理、副總）10%賽普項目組20%建議賽普項目組項目公司高層10%公司總部基層10%公司總部中層30%公司總部高層30%20%崗位價值評估——評估委員會建議賽普項目組項目公司高層10%公崗位價值評估——海氏評估法海氏評估法評估的是一個組織中崗位的相對貢獻，決定于三個因素：對知識技能的要求對解決問題能力的要求崗位所承擔的責任崗位相對價值知識技能是指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業(yè)務知識及相應的實際運作技能總和，這些知識和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。任何職務在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。典型的過程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎上作出決策，然后付諸實施等環(huán)節(jié)。職務所承擔的責任是指擔任職務人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響。知識技能分能力分責任分崗位價值評估分數(shù)知識技能解決問題應負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）崗位價值評估——海氏評估法海氏評估法評估的是一個組織中崗位的崗位價值評估——預評估調(diào)整、修訂，形成適合金昌使用的《崗位價值評估手冊》選取少量崗位組織金昌項目組成員進行崗位價值評估評估結(jié)果的合理性探討評估偏差的原因和改進方式崗位崗位評價標準崗位價值評估價值評估討論會《金昌崗位價值評估手冊》崗位價值評估——預評估調(diào)整、修訂，形成適合金昌使用的《崗位價崗位價值評估——選定評估崗位基準崗位覆蓋公司總部高層、中層、基層，產(chǎn)品線、運營線、管理線及監(jiān)控線建議本次評估崗位：數(shù)量不宜過多，選擇有代表性、差異性的崗位作為基準崗位，其他崗位的價值可在基準崗位價值評估結(jié)果基礎上進行排序?qū)x擇本地項目公司與異地項目公司中具有代表性的崗位崗位價值評估——選定評估崗位基準崗位覆蓋公司總部高層、中層、在被評估崗位數(shù)量有限的條件下，為保證評估過程的規(guī)范性、合理性，建議評估時注明評估說明金昌集團崗位評價表崗位知識能力解決問題承擔責任總得分專業(yè)知識能力管理知識廣度溝通技能思考環(huán)境思考挑戰(zhàn)行動自由度影響程度人力資源部經(jīng)理F1Ⅲ3F下4F14S1040要求人力資源經(jīng)理具有一定的理論知識和實際操作經(jīng)驗，溝通能力涉及的工作職責和范圍很廣公司的主要資源是人，要求溝通能力很好思考環(huán)境比較復雜，需要根據(jù)公司廣泛的方針，支持業(yè)務目標及戰(zhàn)略在解決問題時需要面對較復雜的情況，要求應變式的能力。只有方向性指導對公司影響很大，但只有部分影響，提供專業(yè)工具，進行組織，財務部經(jīng)理F1Ⅱ2E上4E24S700要求具有良好的理論知識和業(yè)務操作經(jīng)驗要求該崗位能夠參與到公司各個業(yè)務部門的工作，但他是在總監(jiān)指導下工作。

遵循公司的一般性方針由于需要將財務規(guī)則和公司的業(yè)務結(jié)合進行分析。需要相當?shù)膽儭Ｒ笠欢ǖ闹笇杂绊戄^大示意在被評估崗位數(shù)量有限的條件下，為保證評估過程的規(guī)范性、合理性崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——通過離散程度分析進行有效性的驗證崗位名稱最高分最低分有效分值數(shù)量平均分上限(+33%)下限(-33%)超過上限數(shù)量低于下限數(shù)量超出總數(shù)超出比例有效性總經(jīng)理室常務副總經(jīng)理112588527101813536820227.41%YES總經(jīng)理室副總經(jīng)理10406802791912236160227.41%YES總經(jīng)理室經(jīng)理助理810340286168194130113.57%YES工程總監(jiān)11157552895012646370113.57%YES設計總監(jiān)11457052892212266180113.57%YES集團財務總監(jiān)10706252789911956020227.41%YES集團財務總監(jiān)助理10806652791512186130227.41%YES財務部部長710290275297043550227.41%YES財務部部長助理10254702776110125100227.41%YES財務資金部主辦會計735245274866473260227.41%YES財務資金部出納會計675230274606123090227.41%YES審計部部長480180283264342190113.57%YES審計部副部長895415276428534300227.41%YES綜合管理部部長735245274826423230227.41%YES綜合管理部副部長8052702667189244933621.08%NO綜合管理部主管680185284976613330113.57%YES根據(jù)評估結(jié)果測算離散程度，找出評估偏差較大的崗位，并進行原因分析示意崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——通過離散程度分析進行有效性的驗崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——個別崗位調(diào)整序號職位調(diào)整部分調(diào)整原因會議討論備注1采購總監(jiān)對于總部采購總監(jiān)的要求教育、解決問題的類型、管理幅度、工作壓力、對公司營運的影響分別下調(diào)在打分的過程中是按照“戰(zhàn)略采購”的要求定位的，但在這方面公司在未來兩年內(nèi)與知名企業(yè)戰(zhàn)略采購的要求尚有較大的差距1月5日會議意見

2投資研究員對照投資總監(jiān)與運營總監(jiān)，直接在總分上加一個調(diào)整系數(shù)標準本身偏重于對整個公司中長期運營的影響，對于該崗位而言只關注于未來10年的方向而沒有任何實際的運營責任

建議該崗位的職責納入戰(zhàn)略規(guī)劃部門3財務總監(jiān)對照行政副總，問題類型、管理幅度、對營運的影響作調(diào)整財務總監(jiān)需要具有很高的技能需求，但在未來兩年該職位仍然向行政副總匯報，某種程度上管理的壓力轉(zhuǎn)移到更高層領導；

同時該崗位面對的問題類型相對來說還是可以預期的

除評估偏差較大的崗位外，可能還會存在一些崗位價值與現(xiàn)實存在明顯差異，可分析原因，并作出適當調(diào)整，使該崗位價值回歸到合理水平示意崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——個別崗位調(diào)整序號職位調(diào)整部分調(diào)整完成后，可得到崗位評估價值與職位等級表分數(shù)職位等級級差--150550151—2006201—2507251-3018301—376975377-45210453-52811529-60412605-73013125731-85614857—98215983-1108161109-1234171235-136018示意職等表調(diào)整和平衡考慮因素：職位序列現(xiàn)在的薪酬水平綜合平衡研討職位等級表調(diào)整完成后，可得到崗位評估價值與職位等級表分數(shù)職位等級級差-崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——薪酬競爭性分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：崗位價值評估計算的薪酬曲線主要發(fā)現(xiàn)關鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元將調(diào)整后的崗位價值與薪點對應，形成員工基本薪酬曲線后，并進行薪酬競爭性分析示意0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——薪酬競爭性分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——形成員工基本薪酬序列薪酬策略1.普通員工：薪酬定位：紹興市場的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：薪酬定位：杭州市場的75P3.高層管理人員：薪酬定位：杭州市場的90P調(diào)整優(yōu)化后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：崗位價值評估計算的薪酬曲線結(jié)合市場水平調(diào)整的薪酬曲線0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000結(jié)合崗位價值與薪酬策略進行調(diào)整、優(yōu)化，可形成員工基本薪酬序列示意崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——形成員工基本薪酬序列薪酬策略調(diào)設計薪酬參數(shù)薪資水平職等acbdfeg中位線或薪資線薪酬結(jié)構(gòu)參數(shù)定義/設計原則e,f,g：某等級中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎a-b：帶寬/層寬每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的職員工因個體因素而體現(xiàn)在薪酬上的差異，一般來說，低等級的帶寬幅度較小，高等級的帶寬幅度較大f-e,g-f：相鄰等級中位值級差反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大帶寬級差普通員工18％25％中層經(jīng)理及專業(yè)人員22％30％高層管理人員26％35％設計薪酬參數(shù)薪資水平職等acbdfeg中位線或薪資線薪酬結(jié)構(gòu)確定薪資表后，需要對員工表現(xiàn)進行評估，以確定其在職位等級上的位置，并根據(jù)定級結(jié)果對薪酬進行對位，確定該員工的薪酬評價內(nèi)容評分標準5分4分3分2分1分過往業(yè)績業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過崗位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合崗位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對崗位功能的影響較小能力不能完全勝任崗位要求，需經(jīng)常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足崗位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗相關工作資歷≥8年，或司齡＞3年8年＞相關工作資歷≥5年或3年≥司齡＞2年5年＞相關工作資歷≥3年或2年≥司齡＞1年3年＞相關工作資歷≥1年或1年≥司齡＞半年1年＞相關工作資歷，且半年＞司齡學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下評估得分職級分位5分＞評估得分≥4.5分最高值4.5分＞評估得分≥4分上四分值4分＞評估得分≥3.5分中位值3.5分＞評估得分≥3分下四分值3分＞評估得分最低值從業(yè)績表現(xiàn)、勝任能力、從業(yè)經(jīng)驗、學歷四方面衡量，有利于評估結(jié)果的公正性！如金昌內(nèi)部還有其他評價標準，也可分級并納入評分標準中確定薪資表后，需要對員工表現(xiàn)進行評估，以確定其在職位等級上的金昌項目組可對本次薪酬對位的總體情況進行分析，并提出相關建議浙江金昌房地產(chǎn)集團有限公司

薪酬對位結(jié)果分析

2010年3月

評估出最終的員工薪資對位表，并確定薪酬調(diào)整策略金昌項目組可對本次薪酬對位的總體情況進行分析，并提出相關建議目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理實施規(guī)則設計薪酬方案實施目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬結(jié)構(gòu)的組成年收入規(guī)劃＝福利＋基本工資＋績效工資＋項目獎金＋中長期激勵主要面對項目公司及總部業(yè)務部門主要面對集團中高層及核心員工整體薪酬基本工資福利績效工資項目獎金中長期激勵

方式一：基準年薪=基本工資+績效工資基準年薪結(jié)合崗位價值評估結(jié)果與市場薪酬水平保證對外界人才的吸引力，和在崗員工薪酬的保障性方式二：基準年薪*80%=基本工資+績效工資年度節(jié)點獎作為基準年薪的補充，并保持在20%*基準年薪的水平之上。社保、醫(yī)保、旅游、房貼等福利項目基本工資津貼季度績效獎項目節(jié)點獎項目結(jié)算獎股權(quán)激勵支付類型薪酬結(jié)構(gòu)的組成年收入規(guī)劃＝福利＋基本工資＋績效工資＋項目獎金薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績效工資的比例崗位彈性崗位影響ⅠⅡⅢⅣ崗位影響－該崗位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響－崗位影響大的崗位應采用較高的績效工資比例崗位彈性－崗位由于任職者的能力等不同而導致崗位績效產(chǎn)出的可能差異－崗位彈性大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－崗位影響和崗位彈性都大－通常為高級管理人員、產(chǎn)品線、運營線的關鍵核心崗位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：－崗位彈性大，崗位影響小－通常為管理線的關鍵崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：－崗位彈性和崗位影響皆?。ǔ楣芾砭€的低層崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占最?、粝笙蓿海瓖徫粡椥孕《鴯徫挥绊懘螅ǔ楫a(chǎn)品線、運營線的一般崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例員工基本收入中基本工資與績效工資的比例可根據(jù)崗位影響與崗位彈性二維因素來確定薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績效工資的比例崗位彈性崗位影響ⅠⅡⅢⅣ崗位基本工資/績效工資高級管理人員（董事長/總裁/總監(jiān)/項目公司總經(jīng)理）5：5中層經(jīng)理及專業(yè)人員管理線部門7：3產(chǎn)品線、運營線部門6：4一般員工銷售類人員底薪＋銷售提成其他一般員工8：2薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績效工資的比例建立金昌可采用的基本工資與績效工資比例結(jié)構(gòu)崗位基本工資/績效工資高級管理人員（董事長/總裁/總監(jiān)/項目建議金昌集團可采用的福利/津貼種類現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利法定法定社會統(tǒng)籌保險福利法定假日補充工作午餐補貼交通補貼通訊補貼集團外派人員租房補貼團隊旅游節(jié)日禮金生日禮金住房公積金帶薪年假定期體檢增設可擴充項目、加大金額總數(shù)建議金昌集團可采用的福利/津貼種類現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利法定法定目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理實施規(guī)則設計薪酬方案實施目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬發(fā)放——基本工資缺勤遲到、早退、離崗30分鐘以上：扣30％的日工資；曠工一天：扣日工資的200％事假：員工當月3天內(nèi)（含）扣日工資的40%，3到7天（含）扣日工資的70%，7天以上扣日工資的100%，每月最高限扣至當?shù)匾?guī)定的最低生活保障線止。病假：員工當月3天內(nèi)（含）扣日工資的20%，3到7天（含）扣日工資的50%，7天以上扣日工資的100%，每月最高限扣至當?shù)匾?guī)定的最低生活保障線止。工傷休養(yǎng)按勞動法有關規(guī)定執(zhí)行。薪酬發(fā)放——基本工資缺勤薪酬發(fā)放——季度績效工資以部門為單位進行計算，并區(qū)分業(yè)務計劃與職能計劃，以對應比例計分業(yè)務計劃部門考核分數(shù)（X）X≥90分75≤X＜90分60≤X＜75分45≤X＜60分X＜45分計劃考核系數(shù)1.21.11.00.90.8職能計劃部門考核分數(shù)（X）X≥100分90≤X＜100分80≤X＜90分70≤X＜80分X＜70分計劃考核系數(shù)1.21.11.00.90.8舉例：某部門業(yè)務計劃共計30分，職能計劃總計20分考核結(jié)果：業(yè)務計劃18分，對應考核系數(shù)為1.0；職能計劃18分，對應考核系數(shù)為1.1則該部門季度績效考核系數(shù)為x：（1.0*30+1.1*20）/50＝1.04假設該員工的季度績效系數(shù)為y，則該員工的季度績效工資為：員工季度績效工資系數(shù)*（x*30%+y*70%)薪酬發(fā)放——季度績效工資以部門為單位進行計算，并區(qū)分業(yè)務計劃薪酬管理——主要包括定薪/高薪與體系維護定薪/調(diào)薪體系維護員工入職定薪*崗位變動或業(yè)績優(yōu)秀而調(diào)薪崗位職責變化后，重新評定崗位價值后的崗位薪酬標準調(diào)整根據(jù)市場薪酬水平對薪酬定位、參數(shù)進行調(diào)整內(nèi)容*注：參見《員工評估表》，從業(yè)績表現(xiàn)、勝任能力、從業(yè)經(jīng)驗、學歷四方面評價后確定職級薪酬管理——主要包括定薪/高薪與體系維護定薪/調(diào)薪體系維護員薪酬管理——調(diào)薪晉升降職安排3個月的見習期，見習期內(nèi)薪酬水平保持不變見習期滿后，按兩涉及級別的中位值增長率調(diào)整按新任崗位的勝任能力標準，重新評定入級；調(diào)整方法平行調(diào)動保持原有崗位等級及薪資一切調(diào)薪及有關事宜均按原等級薪資薪酬管理——調(diào)薪晉升降職安排3個月的見習期，見習期內(nèi)薪酬崗位目前薪酬最小值中位值最大值會計74400600007500090000財務經(jīng)理7200090000108000問題會計將被提升為財務經(jīng)理。但目前會計的薪資已超過財務經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？按中位值級差系數(shù)增長舉例：中位值級差系數(shù)=90000/75000=1.2新的薪資=目前的薪資

x中位值級差系數(shù)=74400x1.20=89280，與中位值比較接近，按中位值定薪，即90000如目前薪酬小于新崗位薪酬最小值時，按最小值定薪薪酬管理——調(diào)薪崗位目前薪酬最小值中位值最大值會計7440060000750薪酬管理——調(diào)薪績效考核等級條件可采用的調(diào)薪措施A當年業(yè)績?yōu)锳提升一個薪級提升后若超出崗位薪酬范圍，若無晉升機會，可暫不變化B2年內(nèi)累計2B2年內(nèi)未達到，則從零開始重新累計C不升、不降不變D當年業(yè)績?yōu)镈降一個薪級根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬等級薪酬管理——調(diào)薪績效考核等級條件可采用的調(diào)薪措施A當年業(yè)績?yōu)樾匠旯芾怼匠牦w系維護辦法物價變化行業(yè)薪酬水平變化因物價變化而引起的薪酬調(diào)整對公司所有崗位具有普遍性一般情況下對關鍵的管理、技術(shù)崗位薪酬競爭力造成影響特點將崗位薪酬提高對應比例；根據(jù)新的市場薪酬水平調(diào)整薪酬定位和級差、帶寬等薪酬參數(shù)；維護方法薪酬管理——薪酬體系維護辦法物價變化行業(yè)薪酬水平變化因物價變目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理實施規(guī)則設計薪酬方案實施目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路新舊薪資體系切換最大值最小值中位值保持原薪資，薪酬普調(diào)時仍保持原薪資，直至進入帶寬X一次性調(diào)整至帶寬最小值的幅度小于原工資25％，則直接調(diào)整至最小值；一次性調(diào)整至帶寬最小值的幅度大于原工資25％，則按照25%執(zhí)行，并在調(diào)薪生效日一年后，進行績效與能力的綜合評估，如確定此員工完全具備此崗位的任職資格，而且績效水平達到良好及以上，進行二次調(diào)薪，調(diào)整至其崗位帶寬的最小值。Y在帶寬范圍之內(nèi)，按最近的職等就高進入新舊薪資體系切換最大值最小值中位值保持原薪資，薪酬普調(diào)時仍保項目公司員工薪酬體系優(yōu)化建議薪酬序列根據(jù)《金昌集團員工薪酬規(guī)劃表》、地區(qū)薪酬差異系數(shù)，調(diào)整中位值、級差保證統(tǒng)一體系基準薪金等級總部外派人員執(zhí)行《金昌集團員工薪酬規(guī)劃表》提供住房補貼、探親計劃等福利項目保證人力資源橫向流動本地化職員根據(jù)結(jié)合地區(qū)薪酬差異系數(shù)調(diào)整后的薪酬規(guī)劃表，確定崗位基準薪酬結(jié)合本地人才市場供給環(huán)境薪酬結(jié)構(gòu)參照《金昌集團薪酬結(jié)構(gòu)》結(jié)合本地區(qū)公司實際情況項目公司員工薪酬體系優(yōu)化建議薪酬序列薪酬體系設計方案薪酬體系設計方案42目錄薪酬體系調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理實施規(guī)則設計薪酬方案實施目錄薪酬體系調(diào)研診斷及改進思路通過調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，金昌在薪酬福利方面主要存在以下幾個問題主要問題深層原因金昌的人力資源管理基礎較為薄弱，相關工作經(jīng)09年有所起色，但離公司要求尚有差距未充分認識福利在員工保障與激勵方面的作用沒有明確界定公司內(nèi)部各崗位之間、公司內(nèi)部與外部市場之間的匹配關系績效考核體系機制不健全、考核周期過長公司薪酬管理機制不透明各崗位的整體薪酬水平不透明，對不同層級、不同專業(yè)的員工整體薪酬沒有明確標準各崗位薪酬的固定與浮動比例界定規(guī)則不透明新員工入職定薪規(guī)則不透明，談判議定的情況較多員工薪酬調(diào)整機制不透明，薪酬激勵對員工工作的指導性、激勵性不強福利總體支出小、項目設置少公司內(nèi)部各崗位之間的薪酬相對水平不合理不同專業(yè)員工的薪酬相對水平關系沒有明確的界定的原則，不利于內(nèi)部薪酬相對關系的合理性與公平性薪酬調(diào)整不能匹配外部市場變化，導致新老員工薪酬相對水平失衡薪酬激勵與業(yè)績表現(xiàn)的結(jié)合程度不強浮動薪酬的發(fā)放周期過長，不利于當期激勵由于績效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激勵與業(yè)績表現(xiàn)缺乏結(jié)合機制通過調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，金昌在薪酬福利方面主要存在以下幾個問綜合我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，我們對金昌的薪酬體系提出以下的初步建議短期內(nèi)（1－2年）薪酬水平設計收集內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)，并確定公司薪酬政策在工作分析的基礎上，進行崗位價值評估，衡量內(nèi)部各崗位之間的相對關系綜合市場水平、內(nèi)部相對關系，設計薪酬中位值、帶寬，確定公司崗位薪酬標準薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬組成結(jié)構(gòu)設計浮動收入金額及分配機制設計（可包含績效工資、項目獎等）薪酬管理實施規(guī)則設計明確薪酬發(fā)放依據(jù)及計算方式在薪酬標準確定之后，對新員工入職定薪、薪酬調(diào)整、體系維護等方面作出明確規(guī)定進行新舊體系切換，并結(jié)合配套方案，推進實施遠期（2－3年）通過項目獎的試點運作，結(jié)合成本管理、計劃管理能力的提升，對項目獎的提取比例設置、發(fā)放方式等進行調(diào)整、細化在理順績效管理體系的基礎上，進一步調(diào)整薪酬政策與崗位工作內(nèi)容設置，擴充崗位工作內(nèi)容，提高崗位薪酬的市場分位綜合我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，我們對金昌的薪酬體系提出以下的初步目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理實施規(guī)則設計薪酬方案實施目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平的定義薪酬項目定義年基本現(xiàn)金收入年基本現(xiàn)金收入＝年基本工資＋年固定獎金（如年底雙薪）年固定收入年固定收入＝年基本現(xiàn)金收入＋年津貼年度總收入年度總收入＝年固定收入＋年變動收入（標準情況下）年度總薪酬年度總薪酬=年度固定收入+年度變動收入+年度福利考慮行業(yè)人員習慣，本次薪酬水平設計選擇年度總收入作為設計基準薪酬水平的定義薪酬項目定義年基本現(xiàn)金收入年基本現(xiàn)金收入＝年基大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點績效崗位價值市場價值薪酬體系的建立需要綜合考慮崗位價值、市場價值、績效這三個因素確定，并做到三個公平職位的相對價值與貢獻決定工資級別與獎勵級別崗位的市場薪資水平是決定崗位薪資標準額度的依據(jù)公司的績效與個人的績效決定具體每個員工能夠獲得的最終報酬額度對外公平對內(nèi)公平程序公平優(yōu)秀員工及重要崗位的員工獲得更多報酬保持一定的市場競爭力，提供員工合理的報酬水平每位員工獲得報酬的評價過程是公平的薪酬體系設計考慮的三個因素薪酬體系追求的目標：三個公平績效崗位價值市場價值薪酬體系的建立需要綜合考慮崗位價值、市場薪酬激勵體系還將體現(xiàn)個人利益與公司利益的結(jié)合與兼顧報酬總額的增長率原則上不超過公司經(jīng)濟效益的增長率員工平均報酬的增長率不超過勞動效率的增長率平均增長幅度由公司效益決定但近期的調(diào)整可能需要金昌支付比較多的成本來解決歷史問題，以及結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題薪酬體系兼顧公司利益原則說明薪酬激勵體系還將體現(xiàn)個人利益與公司利益的結(jié)合與兼顧報酬總額的薪酬水平設計的整體思路主要內(nèi)容工作成果崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化，并進行薪酬參數(shù)設計，形成員工薪酬規(guī)劃表進行薪酬調(diào)研明確薪酬策略13崗位價值評估2員工薪酬對位與調(diào)整4員工薪酬水平的設計分四步走明確公司戰(zhàn)略對不同層級、專業(yè)人員薪酬定位的要求準備崗位價值評估工作確定評估人員確定評估崗位確定分值有效性標準進行培訓進行崗位價值評估崗位價值評估分數(shù)崗位價值評估結(jié)果的修正檢驗評估結(jié)果的有效性對個別明顯發(fā)生偏離的結(jié)果進行修正，注明調(diào)整原因，并經(jīng)工作組討論通過形成崗位價值序列確定中位值曲線，并切換成年度基本薪酬與外部市場水平進行對比，根據(jù)薪酬策略進行調(diào)整根據(jù)崗位位價值及薪酬策略，設計級差、帶寬等薪酬參數(shù)金昌員工薪酬規(guī)劃表在員工評估的基礎上，進行薪酬對位分析進行員工薪酬調(diào)整員工薪酬對位分析表該階段工作由金昌項目工作組主持，賽普提供調(diào)整程序建議與指標薪酬水平設計的整體思路主要內(nèi)容工作成果崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、進行市場薪酬調(diào)查，并明確薪酬策略設計依據(jù)1.普通員工：人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于崗位的要求不高；市場定薪原則：低風險，低回報；薪酬定位：紹興市場的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：公司對此類人才的崗位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引和保留的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場定薪原則：中偏高風險，中偏高回報。薪酬定位：杭州市場的75P3.高層管理人員：崗位對公司的影響重大，公司對崗位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才,是公司需要重點保留和激勵的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場定薪原則：高風險，高回報。薪酬定位：杭州市場的90P金昌集團的整體薪酬水平示意圖0123456789101110P25P50P75P90P進行市場薪酬調(diào)查，并明確薪酬策略設計依據(jù)金昌集團的整體薪酬水本次崗位價值評估將按如下順序展開成立崗位評估委員會崗位價值評估崗位評估方法培訓選定評估崗位崗位說明書梳理選定評估崗位按目前崗位的實際職責，清理、修正崗位說明書準備明晰的組織機構(gòu)圖（包括：部門、崗位、人數(shù)）評估委員會對崗位進行評估進行評估結(jié)果統(tǒng)計評估結(jié)果統(tǒng)計對參加崗位評估的人員，就崗位評估方法進行培訓成立崗位評估委員會參加崗位評估的人員應由對公司業(yè)務及被評估崗位非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員優(yōu)先選擇時需考慮產(chǎn)品、運營、管理、監(jiān)控線人員間的平衡搭配組織預評估并調(diào)整崗位價值評估方法組織評估委員會部分成員，選取少量典型崗位進行價值評估根據(jù)預評估情況，與評估委員會溝通后，對崗位價值評估方法進行調(diào)整、修正本次崗位價值評估將按如下順序展開成立崗位評估委員會崗位價值評崗位價值評估——評估委員會評估委員會組織結(jié)構(gòu)權(quán)重分配集團總部高層30%集團總部中層30%集團總部基層代表（人力資源部、工會成員）10%項目公司高層（總經(jīng)理、副總）10%賽普項目組20%建議賽普項目組項目公司高層10%公司總部基層10%公司總部中層30%公司總部高層30%20%崗位價值評估——評估委員會建議賽普項目組項目公司高層10%公崗位價值評估——海氏評估法海氏評估法評估的是一個組織中崗位的相對貢獻，決定于三個因素：對知識技能的要求對解決問題能力的要求崗位所承擔的責任崗位相對價值知識技能是指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業(yè)務知識及相應的實際運作技能總和，這些知識和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。任何職務在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。典型的過程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎上作出決策，然后付諸實施等環(huán)節(jié)。職務所承擔的責任是指擔任職務人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響。知識技能分能力分責任分崗位價值評估分數(shù)知識技能解決問題應負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）崗位價值評估——海氏評估法海氏評估法評估的是一個組織中崗位的崗位價值評估——預評估調(diào)整、修訂，形成適合金昌使用的《崗位價值評估手冊》選取少量崗位組織金昌項目組成員進行崗位價值評估評估結(jié)果的合理性探討評估偏差的原因和改進方式崗位崗位評價標準崗位價值評估價值評估討論會《金昌崗位價值評估手冊》崗位價值評估——預評估調(diào)整、修訂，形成適合金昌使用的《崗位價崗位價值評估——選定評估崗位基準崗位覆蓋公司總部高層、中層、基層，產(chǎn)品線、運營線、管理線及監(jiān)控線建議本次評估崗位：數(shù)量不宜過多，選擇有代表性、差異性的崗位作為基準崗位，其他崗位的價值可在基準崗位價值評估結(jié)果基礎上進行排序?qū)x擇本地項目公司與異地項目公司中具有代表性的崗位崗位價值評估——選定評估崗位基準崗位覆蓋公司總部高層、中層、在被評估崗位數(shù)量有限的條件下，為保證評估過程的規(guī)范性、合理性，建議評估時注明評估說明金昌集團崗位評價表崗位知識能力解決問題承擔責任總得分專業(yè)知識能力管理知識廣度溝通技能思考環(huán)境思考挑戰(zhàn)行動自由度影響程度人力資源部經(jīng)理F1Ⅲ3F下4F14S1040要求人力資源經(jīng)理具有一定的理論知識和實際操作經(jīng)驗，溝通能力涉及的工作職責和范圍很廣公司的主要資源是人，要求溝通能力很好思考環(huán)境比較復雜，需要根據(jù)公司廣泛的方針，支持業(yè)務目標及戰(zhàn)略在解決問題時需要面對較復雜的情況，要求應變式的能力。只有方向性指導對公司影響很大，但只有部分影響，提供專業(yè)工具，進行組織，財務部經(jīng)理F1Ⅱ2E上4E24S700要求具有良好的理論知識和業(yè)務操作經(jīng)驗要求該崗位能夠參與到公司各個業(yè)務部門的工作，但他是在總監(jiān)指導下工作。

遵循公司的一般性方針由于需要將財務規(guī)則和公司的業(yè)務結(jié)合進行分析。需要相當?shù)膽?。要求一定的指導性影響較大示意在被評估崗位數(shù)量有限的條件下，為保證評估過程的規(guī)范性、合理性崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——通過離散程度分析進行有效性的驗證崗位名稱最高分最低分有效分值數(shù)量平均分上限(+33%)下限(-33%)超過上限數(shù)量低于下限數(shù)量超出總數(shù)超出比例有效性總經(jīng)理室常務副總經(jīng)理112588527101813536820227.41%YES總經(jīng)理室副總經(jīng)理10406802791912236160227.41%YES總經(jīng)理室經(jīng)理助理810340286168194130113.57%YES工程總監(jiān)11157552895012646370113.57%YES設計總監(jiān)11457052892212266180113.57%YES集團財務總監(jiān)10706252789911956020227.41%YES集團財務總監(jiān)助理10806652791512186130227.41%YES財務部部長710290275297043550227.41%YES財務部部長助理10254702776110125100227.41%YES財務資金部主辦會計735245274866473260227.41%YES財務資金部出納會計675230274606123090227.41%YES審計部部長480180283264342190113.57%YES審計部副部長895415276428534300227.41%YES綜合管理部部長735245274826423230227.41%YES綜合管理部副部長8052702667189244933621.08%NO綜合管理部主管680185284976613330113.57%YES根據(jù)評估結(jié)果測算離散程度，找出評估偏差較大的崗位，并進行原因分析示意崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——通過離散程度分析進行有效性的驗崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——個別崗位調(diào)整序號職位調(diào)整部分調(diào)整原因會議討論備注1采購總監(jiān)對于總部采購總監(jiān)的要求教育、解決問題的類型、管理幅度、工作壓力、對公司營運的影響分別下調(diào)在打分的過程中是按照“戰(zhàn)略采購”的要求定位的，但在這方面公司在未來兩年內(nèi)與知名企業(yè)戰(zhàn)略采購的要求尚有較大的差距1月5日會議意見

2投資研究員對照投資總監(jiān)與運營總監(jiān)，直接在總分上加一個調(diào)整系數(shù)標準本身偏重于對整個公司中長期運營的影響，對于該崗位而言只關注于未來10年的方向而沒有任何實際的運營責任

建議該崗位的職責納入戰(zhàn)略規(guī)劃部門3財務總監(jiān)對照行政副總，問題類型、管理幅度、對營運的影響作調(diào)整財務總監(jiān)需要具有很高的技能需求，但在未來兩年該職位仍然向行政副總匯報，某種程度上管理的壓力轉(zhuǎn)移到更高層領導；

同時該崗位面對的問題類型相對來說還是可以預期的

除評估偏差較大的崗位外，可能還會存在一些崗位價值與現(xiàn)實存在明顯差異，可分析原因，并作出適當調(diào)整，使該崗位價值回歸到合理水平示意崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——個別崗位調(diào)整序號職位調(diào)整部分調(diào)整完成后，可得到崗位評估價值與職位等級表分數(shù)職位等級級差--150550151—2006201—2507251-3018301—376975377-45210453-52811529-60412605-73013125731-85614857—98215983-1108161109-1234171235-136018示意職等表調(diào)整和平衡考慮因素：職位序列現(xiàn)在的薪酬水平綜合平衡研討職位等級表調(diào)整完成后，可得到崗位評估價值與職位等級表分數(shù)職位等級級差-崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——薪酬競爭性分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：崗位價值評估計算的薪酬曲線主要發(fā)現(xiàn)關鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元將調(diào)整后的崗位價值與薪點對應，形成員工基本薪酬曲線后，并進行薪酬競爭性分析示意0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——薪酬競爭性分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——形成員工基本薪酬序列薪酬策略1.普通員工：薪酬定位：紹興市場的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：薪酬定位：杭州市場的75P3.高層管理人員：薪酬定位：杭州市場的90P調(diào)整優(yōu)化后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：崗位價值評估計算的薪酬曲線結(jié)合市場水平調(diào)整的薪酬曲線0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000結(jié)合崗位價值與薪酬策略進行調(diào)整、優(yōu)化，可形成員工基本薪酬序列示意崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——形成員工基本薪酬序列薪酬策略調(diào)設計薪酬參數(shù)薪資水平職等acbdfeg中位線或薪資線薪酬結(jié)構(gòu)參數(shù)定義/設計原則e,f,g：某等級中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎a-b：帶寬/層寬每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的職員工因個體因素而體現(xiàn)在薪酬上的差異，一般來說，低等級的帶寬幅度較小，高等級的帶寬幅度較大f-e,g-f：相鄰等級中位值級差反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大帶寬級差普通員工18％25％中層經(jīng)理及專業(yè)人員22％30％高層管理人員26％35％設計薪酬參數(shù)薪資水平職等acbdfeg中位線或薪資線薪酬結(jié)構(gòu)確定薪資表后，需要對員工表現(xiàn)進行評估，以確定其在職位等級上的位置，并根據(jù)定級結(jié)果對薪酬進行對位，確定該員工的薪酬評價內(nèi)容評分標準5分4分3分2分1分過往業(yè)績業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過崗位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合崗位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對崗位功能的影響較小能力不能完全勝任崗位要求，需經(jīng)常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足崗位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗相關工作資歷≥8年，或司齡＞3年8年＞相關工作資歷≥5年或3年≥司齡＞2年5年＞相關工作資歷≥3年或2年≥司齡＞1年3年＞相關工作資歷≥1年或1年≥司齡＞半年1年＞相關工作資歷，且半年＞司齡學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下評估得分職級分位5分＞評估得分≥4.5分最高值4.5分＞評估得分≥4分上四分值4分＞評估得分≥3.5分中位值3.5分＞評估得分≥3分下四分值3分＞評估得分最低值從業(yè)績表現(xiàn)、勝任能力、從業(yè)經(jīng)驗、學歷四方面衡量，有利于評估結(jié)果的公正性！如金昌內(nèi)部還有其他評價標準，也可分級并納入評分標準中確定薪資表后，需要對員工表現(xiàn)進行評估，以確定其在職位等級上的金昌項目組可對本次薪酬對位的總體情況進行分析，并提出相關建議浙江金昌房地產(chǎn)集團有限公司

薪酬對位結(jié)果分析

2010年3月

評估出最終的員工薪資對位表，并確定薪酬調(diào)整策略金昌項目組可對本次薪酬對位的總體情況進行分析，并提出相關建議目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬管理實施規(guī)則設計薪酬方案實施目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進思路薪酬結(jié)構(gòu)的組成年收入規(guī)劃＝福利＋基本工資＋績效工資＋項目獎金＋中長期激勵主要面對項目公司及總部業(yè)務部門主要面對集團中高層及核心員工整體薪酬基本工資福利績效工資項目獎金中長期激勵

方式一：基準年薪=基本工資+績效工資基準年薪結(jié)合崗位價值評估結(jié)果與市場薪酬水平保證對外界人才的吸引力，和在崗員工薪酬的保障性方式二：基準年薪*80%=基本工資+績效工資年度節(jié)點獎作為基準年薪的補充，并保持在20%*基準年薪的水平之上。社保、醫(yī)保、旅游、房貼等福利項目基本工資津貼季度績效獎項目節(jié)點獎項目結(jié)算獎股權(quán)激勵支付類型薪酬結(jié)構(gòu)的組成年收入規(guī)劃＝福利＋基本工資＋績效工資＋項目獎金薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績效工資的比例崗位彈性崗位影響ⅠⅡⅢⅣ崗位影響－該崗位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響－崗位影響大的崗位應采用較高的績效工資比例崗位彈性－崗位由于任職者的能力等不同而導致崗位績效產(chǎn)出的可能差異－崗位彈性大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－崗位影響和崗位彈性都大－通常為高級管理人員、產(chǎn)品線、運營線的關鍵核心崗位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：－崗位彈性大，崗位影響小－通常為管理線的關鍵崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：－崗位彈性和崗位影響皆?。ǔ楣芾砭€的低層崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占最?、粝笙蓿海瓖徫粡椥孕《鴯徫挥绊懘螅ǔ楫a(chǎn)品線、運營線的一般崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例員工基本收入中基本工資與績效工資的比例可根據(jù)崗位影響與崗位彈性二維因素來確定薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績效工資的比例崗位彈性崗位影響ⅠⅡⅢⅣ崗位基本工資/績效工資高級管理人員（董事長/總裁/總監(jiān)/項目公司總經(jīng)理）5：5中層經(jīng)理及專業(yè)人員管理線部門7：3產(chǎn)品線、運營線部門6：4一般員工銷售類人員底薪＋銷售提成其他一般員工8：2薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績效工資的比例建立金昌可采用的基本工資與績效工資比例結(jié)構(gòu)崗位基本工資/績效工資高級管理人員（董事長/總裁/總監(jiān)/項目建議金昌集團可采用的福利/津貼種類現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利法定法定社會統(tǒng)籌保險福利法定假日補充工作午餐補貼交通補貼通訊補貼集團外派人員租房補貼團隊旅游節(jié)日禮金生日禮金住房公積金帶薪年假