精選激勵與控制渠道成員

第五章激勵與控制渠道成員?5.1激勵渠道成員5.1.1了解渠道成員中間商的特點：1、具有相對的獨立性。許多中間商具有獨立的法人資格，它們有自己的經(jīng)營目標、經(jīng)營范圍和經(jīng)營政策，所以具有相對的獨立性。2、對中間商而言，最重要的是顧客而不是制造商。如：一個家具經(jīng)銷商可能同時代理多個企業(yè)的高低床銷售，他們愁的主要是客源，產(chǎn)品的供應(yīng)一般不成問題。?3、中間商往往會把他銷售的所有商品當作一個整體來看。如日豐雜貨店的老板既賣日豐牌水管，也賣公牛牌插座，還賣通達牌電線，他們關(guān)心的是整個產(chǎn)品組合的銷量。4、如果沒有一定的激勵，中介商不會記錄其出售的各種品牌的銷售情況。啟示：中間商是各自獨立的經(jīng)濟實體，有各自的利益。所以，制造商要管理好中間商，不可能靠行政命令，應(yīng)該采用“胡蘿卜加大棒”的政策。而且通常要根據(jù)經(jīng)銷商的需求，要多一點“胡蘿卜”才行。?5.1.2直接激勵指通過中間商物質(zhì)、金錢的獎勵來激發(fā)中間商的積極性，從而實現(xiàn)公司的銷售目標。有以下幾種形式：1、返利政策2、價格折扣3、開展促銷活動4、提供市場基金5、設(shè)立獎項6、補貼?（1）返利政策。標準：a、返利要分清品種、數(shù)量、額度等b、要考慮競爭對手情況和現(xiàn)實性c、防止拋售、倒貨等。形式：現(xiàn)金返利、貨物返利或兩者結(jié)合要注明。貨物返利能否作為下月任務(wù)數(shù)也要說明。時間：應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性、貨物流轉(zhuǎn)周期而定。附屬條件：如嚴禁跨區(qū)銷售、嚴禁擅自降價、嚴禁拖欠貨款。案例5-2：北京某制藥有限公司的返利政策?（2）價格折扣數(shù)量折扣（經(jīng)銷數(shù)量越多，金額越大，折扣越豐厚）；等級折扣（中間商依據(jù)自己在渠道中的等級享受相應(yīng)待遇）；現(xiàn)金折扣（回款時間越早，折扣越大）；季節(jié)折扣（旺季轉(zhuǎn)淡季可以鼓勵中間商多進貨）

（3）開展促銷活動（案例：5-3）生產(chǎn)商開展促銷活動應(yīng)注意：促銷目標明確；促銷力度合理；促銷內(nèi)容有吸引力；促銷的時間要恰當；促銷的費用要控制；促銷的管理要規(guī)范。?（4）提供市場基金即市場啟動基金。給經(jīng)銷商一個市場報銷的額度，用于調(diào)動經(jīng)銷商在各個環(huán)節(jié)的能動性。如市場推廣費。（5）設(shè)立獎項如：合作獎、開拓獎、回款獎、專售獎、信息獎等。案例：百事可樂：對當年合作完成銷量目標的經(jīng)銷商，且次年繼續(xù)和百事可樂公司合作，并簽訂次年銷售合同的給予合作獎；中間商在碳酸飲料中專銷百事可樂公司生產(chǎn)的百事可樂、七喜、美年達系列產(chǎn)品，在合同結(jié)束后，廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場占有情況及廠家合作情況給予專售獎勵。?（6）補貼包括（1）協(xié)助力度補貼：主要針對中間商對本廠產(chǎn)品的陳列狀況支付一定的補貼。（2）庫存補貼：包括點存貨補貼和恢復(fù)存貨補貼。前者是根據(jù)活動的實際銷貨量來確定。而后者是活動過后，經(jīng)銷商將庫存再恢復(fù)到過去的最高水平而給予的補貼。?背景：四川可采實業(yè)有限公司是以銷售和推廣可采系列面貼膜和可采眼貼膜的為主的企業(yè)。由于客觀市場環(huán)境的影響和變換，2008年開始市場和銷售局面已經(jīng)今非昔比，企業(yè)面臨著巨大的生存考驗。以可采的重點區(qū)域市場華南市場為例：截止2008年6月，經(jīng)銷商庫存已經(jīng)達到510萬元，而當時的每月的平均市場銷售約為40萬元左右，如果維持市場現(xiàn)狀，現(xiàn)有的經(jīng)銷商庫存則至少需要10個月的銷售周期。政策：點存貨補貼：本次活動前，首先清點經(jīng)銷商庫存，在活動結(jié)束后，再次清點經(jīng)銷商庫存，每大盒獎勵5元，小盒獎勵2元；具體說明：

進貨時間：2008/07/16――2008/07/25。以促銷期前為時間結(jié)點，清點經(jīng)銷商產(chǎn)品庫存數(shù)量為12000盒（大盒5000盒，小盒7000盒），活動前經(jīng)銷商進貨7000盒（大盒4000盒，小盒3000盒），活動結(jié)束后，再以促銷期末為時間結(jié)點，清點經(jīng)銷商產(chǎn)品庫存數(shù)量為9000盒（大盒3000盒，小盒6000盒），那么經(jīng)銷商此次可得獎勵補貼為：大盒補貼5000盒+4000盒-3000盒=6000盒×5元=30000元；小盒補貼7000盒+3000盒-6000盒=4000盒×2元=8000元?5.1.3間接激勵指通過幫助中間商獲得更好的管理、銷售方法，從而提高銷售的績效。主要形式：幫助經(jīng)銷商建立進銷存報表及庫存管理等。幫助經(jīng)銷商進行零售終端管理。幫助經(jīng)銷商管理其客戶網(wǎng)，加強銷售管理。庫存保護，使經(jīng)銷商有一個適度的庫存量，避免斷貨。開拓市場，使經(jīng)銷商獲得更大的發(fā)展空間。產(chǎn)品與技術(shù)支持，為經(jīng)銷商提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。從長期來看應(yīng)該實施伙伴關(guān)系的管理。案例5-4：娃哈哈對經(jīng)銷商的間接激勵?

案例檢討:穩(wěn)定的利潤來源才是對經(jīng)銷商最好的激勵

背景：方總是一中小化妝品企業(yè)的營銷老總，去年產(chǎn)品銷售還不錯。為了實現(xiàn)今年的銷售目標，提高經(jīng)銷商的銷售積極性，方總在去年的基礎(chǔ)上，進一步提高了給經(jīng)銷商的銷量返利獎勵。

政策：中間商完成的年銷量指標越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經(jīng)銷商年銷量的絕對值掛鉤的。比如，如果經(jīng)銷商分別完成必保任務(wù)200萬、爭取任務(wù)250萬元和沖刺任務(wù)300萬元，返利比例分別為1％、3％和5％，相對應(yīng)的返利金額分別為2萬、7.5萬和15萬元。

中間商反應(yīng)：經(jīng)銷商為了完成更高的銷量任務(wù)，不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經(jīng)銷商大肆向其他區(qū)域竄貨，有的經(jīng)銷商把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利就行。虧多少，賺多少，經(jīng)銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經(jīng)銷商也會這樣做。

?結(jié)果：方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規(guī)的經(jīng)銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，因為你廠家的鋪底貨款還扣在我經(jīng)銷商手上哩，不怕你廠家不給返利。后來，原來一些一直遵守秩序的經(jīng)銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經(jīng)銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。方總痛下決心，只好采取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經(jīng)銷商的貨源。而被斷貨的經(jīng)銷商不服，認為不是他一家竄貨，憑什么斷他的貨？于是，被斷貨的經(jīng)銷商為了報復(fù)廠家，將手中剩下的產(chǎn)品以更低的價格搗向市場。案例檢討:

穩(wěn)定的利潤來源才是對經(jīng)銷商最好的激勵。經(jīng)銷商從“短命”產(chǎn)品賺取的利潤是有限的。持續(xù)銷量比短期銷量更重要，長期利潤比眼前利潤更重要。怎么才能取得持續(xù)銷量和長期利潤呢？就必須要求廠家提供經(jīng)銷商一個“市場支持系統(tǒng)”，提供間接激勵，扎扎實實啟動終端市場。

?討論：根據(jù)馬斯洛需求理論，應(yīng)該如何激勵中間商？生理需求層次為主的經(jīng)銷商安全需求層次為主的經(jīng)銷商社交需求層次為主的經(jīng)銷商尊重需求層次為主的經(jīng)銷商自我實現(xiàn)需求層次為主的經(jīng)銷商?生理需求為主的經(jīng)銷商：注重物質(zhì)激勵安全需求層次為主的經(jīng)銷商：固定經(jīng)銷合同；提供培訓；幫助制定計劃；充足的貨源分配等。社交需求層次為主的經(jīng)銷商：組織經(jīng)銷商參觀工廠；組織經(jīng)銷商旅游等。尊重需求層次為主的經(jīng)銷商：讓其成為獨家代理商；公司高層拜訪；給其提供一個表現(xiàn)自己的機會（經(jīng)驗交流）；頒發(fā)榮譽。自我實現(xiàn)需求層次為主的經(jīng)銷商：向經(jīng)銷商討教關(guān)于市場政策的建議，與經(jīng)銷商一起創(chuàng)建共同的事業(yè)；讓經(jīng)銷商負責更大的市場空間。?5.2化解渠道沖突5.2.1渠道沖突的含義簡而言之，所有渠道中相關(guān)成員的某一方或幾方利用某些優(yōu)勢和機會對另一個或幾個成員采取某些敵意行為的情況都可以認為是渠道沖突。5.2.2渠道沖突的表現(xiàn)形式渠道沖突分為三類：同質(zhì)性沖突；水平性沖突；垂直性沖突。?生產(chǎn)商A生產(chǎn)商B總代理商生產(chǎn)商A生產(chǎn)商A直銷二級代理1二級代理2二級代理3二級代理4顧客顧客同質(zhì)性沖突水平性沖突垂直性沖突?渠道沖突的主要表現(xiàn)形式是水平性沖突和垂直性沖突。其中，水平性沖突主要表現(xiàn)為“跨區(qū)銷售”（竄貨），這種形式最為普遍。垂直性沖突表現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)普遍應(yīng)用后生產(chǎn)商和零售商的直接沖突。案例：5-5雅芳的渠道沖突?5.2.3正確認識渠道沖突討論：渠道沖突對企業(yè)而言是好事還是壞事？請分別舉出一個實例說明。?首先，渠道沖突是不可避免的。渠道沖突可以分為良性渠道沖突和惡性渠道沖突。

良性的渠道沖突表現(xiàn)為兩類：一是渠道沖突導致渠道成員的適當壓力有助于渠道系統(tǒng)的聯(lián)合，提高系統(tǒng)穩(wěn)定性；二是渠道沖突導致渠道成員的適當壓力有助于提升渠道業(yè)績，增加顧客便利，刺激創(chuàng)新實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

惡性的渠道沖突表現(xiàn)為導致渠道效率的下降和渠道資源的浪費。研究人員認為，低水平的渠道沖突對渠道效率沒有任何影響；中等水平的渠道沖突實際肯能提高渠道效率；而高水平的渠道沖突則會降低渠道效率。這一模型基于的思想是：渠道成員對渠道沖突有一個容忍區(qū)，只有沖突超出他們?nèi)淌艿呐R界值才會對沖突做出反應(yīng)。?沖突在渠道存續(xù)的過程中不可避免

建設(shè)性沖突破壞性沖突

沖突水平在沖突水平與組織效率之間有一定關(guān)系：沖突水平太低，組織革新與變化困難，組織難以適應(yīng)環(huán)境，其行為受阻；沖突水平太高，將導致各種混亂，危及組織的生存。因此，必須使組織中的沖突維持在適當水平。組織效率?5.2.4渠道沖突的根本原因角色不一致：通常是指渠道成員的行為超出了其他成員角色預(yù)期的可接受的范圍或者成員角色模糊（角色期望）。如：零售商預(yù)期三天內(nèi)到貨，但制造商卻遲遲沒有送貨。觀點差異：不同渠道成員對同一情景或刺激的理解和反應(yīng)不同。例如，珠海的某家電經(jīng)銷商認為五一廠家促銷力度不夠，但廣州經(jīng)銷商認為比較合理。又如,對于廠家的合作廣告計劃，某小零售商認為這是重要的促銷工具，而大零售連鎖店認為這種計劃無效。決策權(quán)分歧：發(fā)生在渠道成員對外在影響范圍不滿意時。例如：零售商希望自己能有定價權(quán)，而廠商認為定價應(yīng)該是廠商的事。零售商希望自己能有權(quán)倒賣商品，而廠商認為不能給零售商這樣的權(quán)限。?期望的差異：渠道成員對于其他成員行為的預(yù)期差異。溝通困難：來自于緩慢或不精確的信息傳遞。例如，制造商首先通知消費者收回某種問題產(chǎn)品，而中間商毫不知情。資源稀缺：由于稀缺資源引起的沖突。例如：一家制造商在決定采用間接銷售的渠道形式后，仍然保留大客戶作為自身客戶。目標錯位：目標錯位是導致渠道沖突的首要原因。例如：中間商希望：更高的毛利率，更快的存貨周轉(zhuǎn)率，更低的支出和更高的制造商傭金。制造商希望：更大的銷售額，中間商更低的毛利率，更多存貨，更多促銷開支，更少傭金。?5.2.5渠道沖突的直接原因價格原因：例如，生產(chǎn)商經(jīng)常抱怨經(jīng)銷商的價格過高或過低，影響產(chǎn)品形象和定位。又如，生產(chǎn)商給不同中間商的價格和折扣不同，使中間商認為不公平。存貨水平：生產(chǎn)商和經(jīng)銷商為了自身的經(jīng)濟利益都希望把存貨水平控制在最低。如經(jīng)銷商希望生產(chǎn)商能隨時供貨，以避免價格下降和產(chǎn)品過時的風險。大客戶原因：經(jīng)銷商擔心大客戶直接向生產(chǎn)商訂貨而威脅到其生存。例如，新會古典家具市場的老板十分擔心，一些大客戶會繞過市場，直接跟生產(chǎn)商聯(lián)系。?爭占對方資金：生產(chǎn)商希望中間商先付款后發(fā)貨，而中間商希望企業(yè)先發(fā)貨后付款，最好是銷售完后再付款（注：承擔代銷的風險，但獲取的是經(jīng)銷的收益）。技術(shù)咨詢和服務(wù)問題：生產(chǎn)商和經(jīng)銷商在誰承擔技術(shù)咨詢和售后服務(wù)，以及售后服務(wù)質(zhì)量水平上都會存在分歧。中間商經(jīng)營對手產(chǎn)品：一方面，生產(chǎn)商希望中間商不經(jīng)營第二產(chǎn)品線，因為會給其較大的競爭壓力；另一方面，中間商希望經(jīng)營第二甚至第三產(chǎn)品線免受某個生產(chǎn)商的控制。案例5-6：辦事處自建渠道的“苦果”?5.2.6渠道沖突的解決方法1、長遠戰(zhàn)略：建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟。讓渠道成員建立產(chǎn)銷聯(lián)盟是消除渠道沖突最有效的方法?？铺乩照J為，制造商希望渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個渠道成員的利潤。產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實現(xiàn)取決于雙方或多方之間是否存在基本力量中的一種或幾種。制造商五種力量如下：1）產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)的基礎(chǔ)：強迫力量；報酬力量；法定力量；專家力量；聲譽力量。2）產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式：從低到高包括：會員制；銷售代理制（作為戰(zhàn)略聯(lián)盟的銷售代理制通常采用傭金代理和獨家代理，其代理協(xié)議的約束力較強，合作期限長）；聯(lián)營公司；?案例（格力成立聯(lián)營公司）1996至1997年，格力原來在湖北有四個大客戶，他們的業(yè)績都很好。但是，在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價，同根相煎，幾個回合下來，格力空調(diào)的市場價格被沖得七零八落。1997年，在格力的牽頭下，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長由董明珠擔任。大家以股本為基準，共擔風險，共得利益。業(yè)務(wù)上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價格得到控制，大家原來用在內(nèi)耗的力量全部用來開拓格力市場，廠商之間終于達到目標一致，共進共退。?2、短期戰(zhàn)術(shù)1）目標管理：樹立超級目標是團結(jié)各成員的根本。超級目標是只有通過共同努力才能實現(xiàn)的目標。如：為了將廣東新會打造成一個真正的古典家具之都，建立一個不同于中山和福建等地的古典家具集散地品牌，就需要其生產(chǎn)商和經(jīng)銷商內(nèi)部團結(jié)，通力合作才行。2）銷售促進激勵：通過一定的物質(zhì)刺激來求大同，存小異。大事化小，小事化了。如：當生產(chǎn)商到貨由于種種原因不及時，通過一定的價格折扣讓經(jīng)銷商感到平衡、另外還可以組織渠道成員的旅游等。?3）協(xié)商談判的藝術(shù)案例1：以退為進

X市的李經(jīng)理是江蘇無錫Y牌小家電的一家小型經(jīng)銷商，2005年，就在李經(jīng)理穩(wěn)扎穩(wěn)打地運作他的市場時，突然發(fā)現(xiàn)臨近市場的Y牌產(chǎn)品不知何時流入了他的”領(lǐng)地”。李經(jīng)理是Y牌廠家中的一個微不足道的經(jīng)銷商，對此，李經(jīng)理心知肚明，在這個人微言輕的年代，他要尋找自己的解決市場竄貨之道。經(jīng)過察看產(chǎn)品的發(fā)貨識別碼，李經(jīng)理知道目前竄貨的產(chǎn)品來自于鄰近的A市場。A市場已經(jīng)運作好多年了，渠道較為成熟，其代理商王老板是一個很講意氣而又異?；磉_的人。這次為何會出現(xiàn)竄貨呢？是惡意竄貨，還是自然流通竄貨？通過業(yè)務(wù)員，李經(jīng)理了解到，當前A市場目標壓力很大，在市場增長潛力已經(jīng)挖掘的差不多的情況下，有可能想通過向外擴張，來減緩自己的銷售壓力。那么，針對這種情況，怎么來處理呢？是直接向廠家“告狀”？還是自己想辦法處理，如果向廠家投訴的話，自己的問題能夠解決嗎？?思慮和權(quán)衡再三，李經(jīng)理決定主動一些，通過自己的方式來解決爭端。于是，在一個晚上，李經(jīng)理撥通了王老板的電話，在電話里，除了正常的客套話外，李經(jīng)理很是將王老板吹捧了一番，并真心而誠懇地表達了想向王老板學習的念頭，并希望在第二天他能夠登門拜訪。但他只字未提竄貨事宜，在李經(jīng)理的一翻抬舉和盛贊下，王老板答應(yīng)與李經(jīng)理見面交流交流。第二天，在主管當?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理的陪伴下，李經(jīng)理驅(qū)車到了A市。到達A市后，李經(jīng)理選擇了一家距離王老板較近的咖啡廳，然后電話邀請王老板，王老板也很爽快，很快就按約來到。雙方見面后，先從A市這幾年的快速發(fā)展談起，一直談到王老板操作Y牌家電的發(fā)家史，對于這些，王老板滔滔不絕，如數(shù)家珍。這的確讓李經(jīng)理受益非淺，李經(jīng)理一邊點頭，一邊記錄，這讓王老板很有成就感。聊到吃飯時分，在李經(jīng)理的盛情邀約下，他們每人一份鐵板牛排，外加一杯“深水炸彈”（雞尾酒），?喝到酒勁上來，李經(jīng)理便敞開心扉，道出操作X市場的艱難。見此景況，王老板一拍胸脯，問有什么需要幫忙的，這時，李經(jīng)理便道出了心中苦水，說可能由于A市場操作問題，不知怎么回事，有一部分產(chǎn)品流入了X市，致使X市場價格秩序大亂，因此，希望王老板能夠幫忙協(xié)調(diào)一下這個事情。王老板一聽，立即表態(tài)，這些情況他回去后就進行調(diào)查，不會再出現(xiàn)這種現(xiàn)象，并請廠家的業(yè)務(wù)經(jīng)理做證，如果再出現(xiàn)竄貨，甘愿受罰。最后，在友好的氛圍中，雙方握手道別。其后，在X市場上，再也沒有了A市場的Y牌產(chǎn)品。李經(jīng)理通過以退為進的策略，既學到了對方的經(jīng)驗，尊重了對方，又圓滿地解決了竄貨問題，可見通過“和平”的手段，采取迂回戰(zhàn)術(shù)的方法，也是解決市場竄貨的有效措施。?案例2：攻心為上

Z市的趙老板經(jīng)銷D牌榨汁機已經(jīng)3年了，除了經(jīng)銷D牌的產(chǎn)品外，他還代理了其他品牌的電熨斗、飲水機等小家電，由于經(jīng)銷品牌多，精力分散等原因，因此，D牌榨汁機在Z市的銷量并不大，在廠家來看，仍然是一個小客戶。但該款產(chǎn)品在市場上卻有逐步增長的勢頭，重復(fù)購貨的二批商越來越多，這讓趙老板著實很高興，也想乘機集中資源和精力而大做一番。但他有一次在去Z市家電市場送貨的過程中，無意間發(fā)現(xiàn)了鄰近B市的D牌產(chǎn)品，并且經(jīng)過調(diào)查，B市經(jīng)銷商送給家電市場一些商戶的價格遠遠低于出廠價，即該經(jīng)銷商把一部分廠家的返利都給倒扣進去了，這使執(zhí)行廠家政策較好的趙老板非常煩惱。經(jīng)過打聽，他了解到B市的經(jīng)銷商林總是一個十分精明而圓滑的商人，為了獲利和拿到廠家的更大政策,經(jīng)常做一些”小偷小摸”的動作,對于這樣的同行，他應(yīng)該怎么辦呢？?如果來軟的，對于林總這樣一個特別狡猾的“老狐貍”來說，肯定是無濟于事的；來硬的即向廠家告狀的話，肯定自己在廠家面前也占不了什么便宜，于是，思前想后，他計上心來，通過業(yè)務(wù)員，他找到了林總的聯(lián)系方式，并在一個禮拜天的上午撥通了他的電話號碼。以下是他們的對話實錄：趙老板：林總你好，我是Z市的D產(chǎn)品經(jīng)銷商，我姓趙。林總：哦，呵呵，知道、知道，有什么事嗎？趙老板：有件事想麻煩你一下，最近，不知什么原因，我在Z市的家電市場看到了發(fā)往咱們市場的D牌產(chǎn)品，并且價格較低，現(xiàn)在這邊的商戶對我意見非常大，以致出現(xiàn)退貨，也導致我倉庫里的很多產(chǎn)品滯銷。林總：哦，是嗎？這個事我調(diào)查調(diào)查，應(yīng)該不會出現(xiàn)這種現(xiàn)象吧？不過，你也不要太在意，說不定是自然流通嗎？這很正常。趙老板：不是自然流通，我已經(jīng)調(diào)查過了。是這樣，咱們都是生意人，既然竄貨已經(jīng)導致目前的局面，看來我要另做打算了……林總，我現(xiàn)在的計劃是這樣的，鑒于?目前的狀況，想放棄D牌產(chǎn)品的經(jīng)銷，但你也知道，我倉庫里積壓著大量的產(chǎn)品，這個恐怕我要想辦法在一些市場上處理了。你知道，我的市場現(xiàn)在處在拓展階段，我只有通過一些另外的市場低價銷售快速出手了……林總：快速出手？不會吧，這個產(chǎn)品現(xiàn)在增長很快的，你千萬不要有這個想法，竄貨問題，我們可以協(xié)商解決嘛？說不定我們是一種誤會，這樣吧，我調(diào)查一下，如果是我的貨，我可以想辦法收回，但你不能”破罐子破摔”，將你的產(chǎn)品低價處理到我市場上啊，我可是苦心經(jīng)營了好多年的啊。趙老板：我也是被逼得沒有辦法啊，如果你是我的話，你也會這樣做的，所以，我只有這樣考慮了。林總：這樣吧，我收回我的產(chǎn)品，并且向你保證，決不會在你市場上再出現(xiàn)我的產(chǎn)品，如果以后再有了，隨你在我市場上怎么賣都可以，好嗎？趙老板：既然你說出來了，那我再考慮考慮吧，但你一定要把我市場上的貨收回，否則，我真的沒有退路了……?授權(quán)并信任才是有效的授權(quán)之道。3、中間商往往會把他銷售的所有商品當作一個整體來看。2022/10/3016:45:2816:45:2830October2022（3）開展促銷活動（案例：5-3）案例檢討:穩(wěn)定的利潤來源才是對經(jīng)銷商最好的激勵各零售點，無論大商場還是小食雜店都競相降價甩貨，不但造成零售價格一片混亂，也直接影響了公司的市場形象。10月-2210月-22Sunday,October30,20222）銷售促進激勵：通過一定的物質(zhì)刺激來求大同，存小異。從低到高包括：會員制；即使后來諾基亞對“竄貨”行為處以高額的罰單也無法阻止。生理需求層次為主的經(jīng)銷商又如,對于廠家的合作廣告計劃，某小零售商認為這是重要的促銷工具，而大零售連鎖店認為這種計劃無效。利人為利已的根基，商業(yè)經(jīng)營上老是為自己著想，而不顧及到他人，利也就可能隨之“飛”了。渠道沖突的主要表現(xiàn)形式是水平性沖突和垂直性沖突。尊重需求層次為主的經(jīng)銷商16:45:2619:1110月-22一個禮拜過去了，趙老板再次去家電市場送貨時，發(fā)現(xiàn)B市的產(chǎn)品真的沒有了。后來，林總又打來電話，告訴他產(chǎn)品已經(jīng)收回，希望能夠原諒，并希望以后統(tǒng)一價格，加強合作，共同把D牌榨汁機市場做大做強。趙老板終于解除了心頭大患。上兵伐謀，攻心為上，通過抓住竄貨方犯錯的“軟肋“，從而進行適度“威脅“和“恐嚇”，即市場做的再好，也害怕“反攻倒算”這一情況。趙老板對林總給予了“報復(fù)”的心理暗示和恐嚇，為了保全自己的長期利益，林總選擇了屈服和妥協(xié),答應(yīng)收回產(chǎn)品，并保證不再竄貨。在這個以強凌弱的市場競爭規(guī)則里，有時適當?shù)摹币靶U”一下，說不定也能起到意想不到的效果，正所謂”橫的怕楞的，楞的怕不要命的”，一物能夠降一物。?4）清理渠道成員案例：格力集團區(qū)域銷售公司極大地促進了企業(yè)的發(fā)展，但由于經(jīng)銷商的思想還沒有完全改變過來，在運營過程中仍然出現(xiàn)了很多問題，低價銷售，做假、囤積庫存等等，什么名堂都想得出來。最為嚴重的是剝奪了下層經(jīng)銷商的利益。由于銷售公司是區(qū)域性的壟斷，導致暴利現(xiàn)象開始發(fā)生，銷售公司以批零倒掛的方式謀取暴利，比如湖北一年做十個億，按照1％的利潤率，那也是1千萬的利潤，但下層經(jīng)銷商雖然很辛苦卻賺不到錢，銷售公司在此時面臨著內(nèi)亂的危險。格力湖北公司是董明珠親自樹起來的旗幟，第一個成立的公司在湖北，第一個免掉公司總經(jīng)理的也是在湖北，盡管很多人不理解，但為了企業(yè)的生存，為了更多人的利益，必須要把他制裁掉，當時格力的決策和行動部是非常果斷的。那一年格力的銷售也增長了1．8個億。5）法律手段：解決渠道沖突的最后選擇?5.3竄貨管理5.3.1竄貨種類惡性竄貨：指為了獲取非正常的利潤，經(jīng)銷商蓄意向自己管轄區(qū)以外的市場傾銷產(chǎn)品的行為。自然竄貨：指經(jīng)銷商獲取正常利潤的同時，無意中向自己管轄區(qū)以外的市場傾銷產(chǎn)品的行為。良性竄貨：企業(yè)在市場開發(fā)初期，有意或無意選中了流通性較強的市場中的經(jīng)銷商，使其產(chǎn)品流向非重要經(jīng)營區(qū)或空白市場的現(xiàn)象。?5.3.2竄貨的原因1、價格體系混亂

案例：某企業(yè)竄貨的主要原因是；（1）地區(qū)價差太大。導致地區(qū)間的竄貨（2）季節(jié)價差太大，導致一些代理商乘淡季屯貨。（3）調(diào)價前后的價差。價格變動前信息控制不嚴，造成一些經(jīng)銷商或者個人囤積貨物，等漲價后，他再低價出貨牟利！（4）大小客戶價差：大客戶銷量大，因此可以拿到更低價格。?制造商希望：更大的銷售額，中間商更低的毛利率，更多存貨，更多促銷開支，更少傭金。即使后來諾基亞對“竄貨”行為處以高額的罰單也無法阻止?？铺乩照J為，制造商希望渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個渠道成員的利潤。給經(jīng)銷商一個市場報銷的額度，用于調(diào)動經(jīng)銷商在各個環(huán)節(jié)的能動性。12、故人江海別，幾度隔山川。趙老板：我也是被逼得沒有辦法啊，如果你是我的話，你也會這樣做的，所以，我只有這樣考慮了。MOMODAPOWERPOINT作為某食品公司營銷經(jīng)理的張××，一直為銷售不暢苦惱著。17、空山新雨后，天氣晚來秋。后來，原來一些一直遵守秩序的經(jīng)銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經(jīng)銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。持續(xù)銷量比短期銷量更重要，長期利潤比眼前利潤更重要。結(jié)果市場上賣什么價的都有，而且是越賣價越低。案例：格力集團區(qū)域銷售公司極大地促進了企業(yè)的發(fā)展，但由于經(jīng)銷商的思想還沒有完全改變過來，在運營過程中仍然出現(xiàn)了很多問題，低價銷售，做假、囤積庫存等等，什么名堂都想得出來。觀點差異：不同渠道成員對同一情景或刺激的理解和反應(yīng)不同。雙方見面后，先從A市這幾年的快速發(fā)展談起，一直談到王老板操作Y牌家電的發(fā)家史，對于這些，王老板滔滔不絕，如數(shù)家珍。2、廠家唯利是圖例如，有些廠商因利益的驅(qū)使，只要愿意拿錢來買他的貨就可以成為當?shù)氐慕?jīng)銷商，從不對經(jīng)銷商進行規(guī)范。這種短期行為必然會導致市場中的竄貨發(fā)生。3、企業(yè)盲目地向經(jīng)銷商加壓加量案例：

背景：諾基亞占據(jù)手機市場半壁江山，并一直有著良好聲譽，如今卻出現(xiàn)冰火兩重天的景觀。近年來，市場經(jīng)銷區(qū)域劃分和省級直控分銷政策為諾基亞贏得地方市場和高增長做出了貢獻，但是如今市場已經(jīng)發(fā)生了變化：首先，受金融危機影響，以諾基亞為代表的手機通訊市場面臨萎縮。第二，隨著通訊行業(yè)經(jīng)銷商日益增多，競爭日益激烈，經(jīng)銷商面臨更大的市場壓力；第三，諾基亞已經(jīng)由上升期發(fā)展到平穩(wěn)期。?然而，面對這一系列變化，諾基亞市場調(diào)整卻顯得滯后。面對市場份額的減少、銷售壓力的增大，諾基亞依然在維持原有的市場戰(zhàn)略，包括價格體系、給經(jīng)銷商的銷售額度等指標和措施。從經(jīng)銷商的角度來看，當現(xiàn)有市場承載不了既定銷售量和銷售商數(shù)量時，也意味著經(jīng)銷商需要尋求其他渠道來化解廠商所指派的銷售指標。從而導致“竄貨”。否則，一方面作為全球最大移動通訊品牌經(jīng)銷商的資格可能不保，另一方面無法獲得月度或季度的返利。即使后來諾基亞對“竄貨”行為處以高額的罰單也無法阻止。

評價：“竄貨”是諾基亞目前銷售渠道無法堵截的普遍問題，是蔓布諾基亞渠道的“毒瘤”，制造這“毒瘤”的不是面對高額罰款鋌而走險的經(jīng)銷商，而是諾基亞自身。?4、公開返利導致價格新空間。案例：另解“重賞之下，必有勇夫”作為某食品公司營銷經(jīng)理的張××，一直為銷售不暢苦惱著。眼瞅著大半年過去了，可銷售計劃只完成了三分之一，怎么辦?于是他請示老總，決定搞一次大規(guī)模的促銷活動，以激勵零售商大量進貨，方法就是每進一件產(chǎn)品，獎勵現(xiàn)金50元。

這招還真靈!零售商們見有利可圖，進貨積極性高漲，只一周時間，上半年落下的任務(wù)就超額完成了。

張經(jīng)理看著銷售表，長長地舒了口氣，“真是有錢能使鬼推磨，重賞之下，必有勇夫啊!”

然而，讓張經(jīng)理萬沒想到的是，沒出一個月，市場就發(fā)生了意外：公司在市場上一直平穩(wěn)的食品價格莫名其妙地一個勁地往下滑。

各零售點，無論大商場還是小食雜店都競相降價甩貨，不但造成零售價格一片混亂，也直接影響了公司的市場形象。老總火了，公司急忙派出人員出面調(diào)查制止。零售商們當面說得好聽，可一轉(zhuǎn)身，仍然低價出售。搞得公司焦頭爛額，無可奈何。?原來，在高額促銷費的驅(qū)動下，零售商們進貨量猛增，表面上看，公司的庫存降下來了，而商圈內(nèi)消費者的消費量是相對有限和固定的，貨雖然到了零售商手里，可并沒有順利地賣到消費者手中。由于零售商都進了大量的貨，而一時又銷不出去，為盡快處理庫存積壓，回籠被占用的資金，他們便爭相降價甩賣。結(jié)果市場上賣什么價的都有，而且是越賣價越低。

【簡要評析】這是一個盲目用經(jīng)濟利益刺激零售商失敗的典型案例。它說明，用經(jīng)濟利益激勵零售商，是一柄雙刃劍，搞得不好，不但毀了市場，更會殃及自身!

?5、經(jīng)銷商別擇賢良而違約操作。例如：某經(jīng)銷商對現(xiàn)有廠商沒有履行合同承諾十分不滿，準備另擇賢良。所以就不顧什么合同的約束，大肆向周邊傾銷，以求盡快變現(xiàn)。6、推廣費由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價位，造成新的價格空間。?7、銷售人員受利益驅(qū)使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)案例：涂老板被竄貨。一周后，湖北宜昌的經(jīng)銷商涂老板打電話稱，在宜昌某星級酒店工程發(fā)現(xiàn)并非由其供貨的A公司產(chǎn)品，他稱跟蹤該工程已一年有余，在他的極力推薦下，投資方當?shù)氐穆糜尉址浅ＵJ可A公司的產(chǎn)品。涂老板要求A公司立即清查貨物來源，停止對貨物源頭的供貨，保護當?shù)亟?jīng)銷商的利益。

夏經(jīng)理接到這個電話暗自叫苦不迭，他當然知道這是武漢經(jīng)銷商劉老板發(fā)的貨,而且是經(jīng)過他的默認的。夏經(jīng)理不敢怠慢,連夜坐長途汽車趕往宜昌,因為宜昌是湖北省除武漢以外的第二大城市,銷量要占整個湖北省的20%。在去宜昌的路上,夏經(jīng)理也給武漢的劉老板打了個電話,劉老板承認,貨是他發(fā)的,第二批貨正在準備裝貨。夏經(jīng)理急令劉老板暫停發(fā)貨，等他與宜昌經(jīng)銷商協(xié)調(diào)后再作決定。?夏經(jīng)理與宜昌經(jīng)銷商涂老板的溝通非常不順。涂老板在宜昌獨家代理A公司產(chǎn)品已五年有余,無論從業(yè)績還是忠誠度來說都無話可說，從道理上來說,此工程公司應(yīng)當支持涂老板。但武漢劉老板與工程的總包商關(guān)系密切，總包雖然不是投資方，但該工程的所有材料供應(yīng)商均須與其簽定購買合同，如果中途更改A公司材料的供應(yīng)商，不但承包商不愿意，武漢經(jīng)銷商劉老板還必須承擔撕毀合同的違約責任。夏經(jīng)理隨后與承包商的溝通也證實了以上的說法,承包商同時稱:其有權(quán)決定使用哪家的產(chǎn)品，若不能從武漢劉老板處買到A公司的貨，則考慮采用其它公司的產(chǎn)品。?夏經(jīng)理希望宜昌的經(jīng)銷商涂老板能顧全大局，放棄這項工程,但遭到涂老板的堅決反對，除非賠償他的全部經(jīng)濟損失。在武漢經(jīng)銷商劉老板多次電話催促下,夏經(jīng)理與涂老板多次協(xié)商無果，權(quán)衡利弊最終同意劉老板發(fā)第二批貨。在回武漢的路上,夏經(jīng)理接到涂老板的電話，聲稱要向A公司銷售總監(jiān)投訴。在以后的一個月內(nèi)，夏經(jīng)理又對涂老板進行了幾次拜訪，希望取得涂老板的諒解。三個月后，宜昌的經(jīng)銷商涂老板成為A公司的競爭對手B公司在宜昌的獨家代理商。?此事在A公司內(nèi)引起了軒然大波，銷售部門對此也有截然不同的兩種看法，一部分人認為:夏經(jīng)理的對此事的處理并無不當，若對武漢經(jīng)銷商強行停貨，則不僅使該經(jīng)銷商陷于必須承擔撕毀合同違約責任的境地，更重要的是公司極有可能失去這個大訂單，公司的損失就會很大，宜昌的涂老板是不會承擔任何責任的，夏經(jīng)理維護了公司的利益。另一種看法則認為:夏經(jīng)理允許跨地區(qū)發(fā)貨，極大地傷害了當?shù)亟?jīng)銷商的積極性，公司獲得了短期的經(jīng)濟利益，但卻以犧牲公司長期的利益為代價，宜昌的經(jīng)銷商的離開就是一個例子，公司失去了一個忠誠的經(jīng)銷商。討論：如果你是公司負責人，你會怎么解決這類問題？?A公司的解決辦法首先，必須建立工程項目報備制度，要求經(jīng)銷商對跟蹤的所有項目上報地區(qū)銷售部，進入公司數(shù)據(jù)庫并對跟蹤過程記錄和更新，直到項目完成。若經(jīng)銷商不報備，則不承諾對此工程項目進行保護。這樣做的好處在于:公司能全面掌握各經(jīng)銷商正在洽談和跟蹤的工程，也便于公司對其的配合和技術(shù)支持。第二，對要求跨地區(qū)發(fā)貨的客戶，必須上報擬發(fā)貨的地區(qū)和工程的名稱，地區(qū)銷售部將視情況準許發(fā)貨或不發(fā)貨。如果此工程已由當?shù)亟?jīng)銷商報備且跟蹤，則堅決不準許非本地經(jīng)銷商的發(fā)貨，特別是該地區(qū)A公司的產(chǎn)品有較高的市場占有率，當?shù)亟?jīng)銷商的銷售十分成功的情況下。即使要求跨地區(qū)發(fā)貨的經(jīng)銷商與該工程的總包商有多深的關(guān)系,成功的可能性是99%，也許由工程所在地經(jīng)銷商供貨會最終失去了這個工程，也再所不惜。因為公司損失的是短期的利益，但卻規(guī)范了市場，引得了經(jīng)銷商的信任和尊重，大大提高了經(jīng)銷商的忠誠度，這正是公司的長期利益。當然若此工程當?shù)亟?jīng)銷商并未報備，而該地區(qū)的銷售狀況也很差，那就可以考慮準許跨地區(qū)發(fā)貨。?夏經(jīng)理的兩個錯誤：湖北地區(qū)銷售部對整個地區(qū)的銷售狀況不了解，也未堅持要求客戶提供相關(guān)的工程信息，是夏經(jīng)理犯的第一個錯誤;在明知工程有當?shù)亟?jīng)銷商介入的情況下，繼續(xù)跨地區(qū)發(fā)貨是其犯的第二個錯誤。案例啟發(fā)：要杜絕經(jīng)銷商串貨給正常的銷售帶來的傷害，除規(guī)范經(jīng)銷商的行為以外，規(guī)范公司內(nèi)部員工的行為也非常重要。一些基層的銷售人員甚至包括一些地區(qū)的銷售經(jīng)理，為了短期的銷售業(yè)績和個人利益往往會放棄了公司的長遠利益。?5.3.3竄貨的控制產(chǎn)品外包裝區(qū)域差異化（產(chǎn)品代碼制；商標顏色差異化；文字標示）建立合理的價格體系（根據(jù)經(jīng)銷商的出貨對象，規(guī)定嚴格的價格，控制好每一層級的利潤空間）控制促銷過程（確保整個促銷活動是在受控之下進行）加強銷售通路管理簽訂不竄貨亂價協(xié)議加強銷售隊伍的建設(shè)與管理?1在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。21世紀，沒有危機感是最大的危機。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。20世紀是生產(chǎn)率的世紀，21世紀是質(zhì)量的世紀，質(zhì)量是和平占領(lǐng)市場最有效的武器。把一件簡單的事做好就不簡單，把每一件平凡的事做好就不平凡。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。27-11月-2219:0711月-22科學技術(shù)的進步將會給人們的生活帶來巨大的影響，而人們要不斷適應(yīng)這種時代的變化，而不要坐等未來，失去自我發(fā)展的良好機2022/11/27會。2022/11/2719:07:06不只獎勵成功，而且獎勵失敗。一個人想要成功，就要學會在機遇從頭頂上飛過時跳起來抓住它。這樣逮到機遇的機會就會增大。19:07:0619:0711月-22公平不是總存在的，在生活學習的各個方面總有一些不能如意的地方。但只要適應(yīng)它，并堅持到底，總能收到意想不到的成效?；ㄙM數(shù)百元買一本書，便可以獲得別人的智慧經(jīng)驗。然而，如果你全盤模仿，不加思考，那有時就會畫虎不成反類犬。不能搞平均主義，平均主義懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵表現(xiàn)差的，得來的只是一支壞的職工隊伍。11月-2219:07利人為利已的根基，商業(yè)經(jīng)營上老是為自己著想，而不顧及到他人，利也就可能隨之“飛”了。管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。質(zhì)量等于利潤。11月-2219:0719:07:06失敗并非壞事，一次失敗能教會你許多，甚至比你大學里所學的還有用。噴泉的高度不會超過它的源頭;一個人的事業(yè)也是這樣，他的成就絕不會超過自己的信念。27-11月-22機會并不會自動地轉(zhuǎn)化為鈔票只花一元錢的顧客，比花一百元的顧客，對生意的興隆更具有根本性的影響力。19:07:0619:1111月-22做事，不止是人家要我做才做，而是人家沒要我做也爭著去做。這樣，才做得有趣味，也就會有收獲。11月-2211月-22戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行。他之所以為自己所領(lǐng)導的微軟而感到自豪，是因為在這個團體中聚集了一大批與他一樣熱愛微軟事業(yè)的人。2022/11/2719:07:06一個成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。我們并不鄙棄一切有惡習的人，但我們鄙棄一點美德都沒有的人。20.2.1811月-2219:0719:07:0611月-2211月-2219:0719:09:5820.2.1811月-2219:0719:07:0619:07:06在市場競爭的條件下，首先是員工素質(zhì)的競爭。建立自信的最快最確實的方法，就是去做你害怕的事，直到你獲得成功的經(jīng)驗。管理不是獨裁，一個家公司的最高管理階層必須有能力領(lǐng)導和管理員工。在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。7:07:06下午11月-22細節(jié)的不等式意味著1%的錯誤會導致100%的錯誤。第一，不許說競爭對手的壞話；第二，不許說競爭對手的壞話；第三，還是不許說競爭對手的壞話。加強用水設(shè)備管理，堵塞水的跑冒滴漏！我今天就要打敗你，我不睡覺也要打敗你，這是我們的文化。今后的世界，并不是以武力統(tǒng)治，而是以創(chuàng)意支配。省錢就是掙錢。7:07下午2022/11/2719:07失敗是成大事者之母。創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。幸運之神會光顧世界上的每一個人，但如果她發(fā)現(xiàn)這個人并沒有準備好要迎接她時，她就會從大門里走進來，然后從窗子里飛出去。一個有信念者所開發(fā)出的力量，大于99個只有興趣者。產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。2022/11/2719:07:06將合適的人請上車，不合適的人請下車。2022/11/2719:07:06授權(quán)并信任才是有效的授權(quán)之道。領(lǐng)導者是能夠?qū)⒁蝗喝藥У剿麄冏哉J為去不了的地方的人。謝謝各位！9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。11月-2211月-22Sunday,November27,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。19:07:0619:07:0619:0711/27/20227:07:06PM11、以我獨沈久，愧君相見頻。。11月-2219:07:0619:07Nov-2227-Nov-2212、故人江海別，幾度隔山川。。19:07:0619:07:0619:07Sunday,November27,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。。11月-2211