平衡計分卡戰(zhàn)略與績效管理課件

平衡計分卡：

戰(zhàn)略與績效管理平衡計分卡：戰(zhàn)略與績效管理關(guān)于平衡計分卡的幾點評價

《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊80周年，隆重評選出了“過去80年最具影響力的10大管理理念，平衡計分卡名列第二”世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上是用錯的；平衡計分卡是個戰(zhàn)略管理工具，而大部分企業(yè)將其僅僅作為績效管理工具；平衡計分卡是個戰(zhàn)略工具，而對此津津樂道的往往卻是人力資源部門。關(guān)于平衡計分卡的幾點評價《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊80平衡計分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計分卡平衡計分卡設計提綱平衡計分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計分卡平衡計分卡設計提綱1平衡計分卡思想PARTONE1平衡計分卡思想PART1.平衡計分卡思想的產(chǎn)生羅伯特?卡普蘭大衛(wèi)?諾頓1992年發(fā)表《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》1.平衡計分卡思想的產(chǎn)生羅伯特?卡普蘭大衛(wèi)?諾頓1992年發(fā)2.平衡計分卡提出的背景時代變換注重有形資產(chǎn)財務指標評價單一評價系統(tǒng)評價評價體系不僅依靠財務指標注重客戶、員工、技術(shù)等無形資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的服務顧客滿意忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度工業(yè)時代信息時代2.平衡計分卡提出的背景時代變換注重有形資產(chǎn)財務指標評價單一財務指標單一評價無法滿足管理的需要1企業(yè)目標與部門目標的沖突2財務指標是結(jié)果指標，無法評價過程3財務指標是置后指標，無法評價現(xiàn)在和未來4財務指標是靜態(tài)指標，無法發(fā)現(xiàn)問題和解決問題戰(zhàn)略被稀釋無法關(guān)注動因無法關(guān)注長期無法進行導向引導財務指標單一評價無法滿足管理的需要1企業(yè)目標與部門目標的沖突3.平衡計分卡的基本含義財務財務角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”形象服務價格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標衡量指標目標值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運作?”周轉(zhuǎn)時間質(zhì)量生產(chǎn)率學習和成長(人員,IT,文化,管理實踐)學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives“為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學習知識財產(chǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達為由四個業(yè)務角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略3.平衡計分卡的基本含義財務財務角度目標衡量指標目標值“為使平衡計分卡的四個視角1、創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務，為顧客創(chuàng)造新價值2、內(nèi)在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關(guān)鍵業(yè)務流程3、客戶視角（顧客如何看待我們）：時間、質(zhì)量、性能和服務、成本4、財務視角（如何支持公司成長和回報股東）：贏利能力、增長率、股東價值平衡計分卡的四個視角1、創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價平衡計分卡四維度舉例

財務方面

股東如何看我們？資本的回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力

用戶如何看我們？

利潤預測的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓

用戶方面內(nèi)部經(jīng)營方面定價指標和用戶溝通的時間用戶排列順序投標成功率用戶滿意指標返工市場份額安全指標項目情況指標項目周期

革新和學習方面從新服務得到的收入（%）改進指標的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議某建筑公司平衡計分卡四維度舉例某建筑公司4.平衡計分卡的平衡作用財務與非財務的平衡平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務指標只是一種滯后的結(jié)果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務與非財務的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務績效，更要關(guān)注于對財務績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標和績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計分卡中強調(diào)領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注能反映、預測企業(yè)未來績效的領先指標。

4.平衡計分卡的平衡作用財務與非財務的平衡平衡計分卡源自于解兩個問題平衡計分卡是業(yè)績評價工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績評價與戰(zhàn)略管理的關(guān)系？兩個問題平衡計分卡是業(yè)績評價工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績評價與5.平衡計分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗》2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表最初為業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系

實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性無形資產(chǎn)：人力資本、信息資本、組織資本5.平衡計分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表2000年發(fā)表2004平衡計分卡的發(fā)展趨勢：從績效到戰(zhàn)略平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計分卡平衡計分卡的發(fā)展趨勢：從績效到戰(zhàn)略平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織6.平衡計分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績效評價工具有效溝通工具6.平衡計分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績效評價工具有效溝通工具為什么使用平衡計分卡案例：平衡計分卡是做什么的？Chipset公司INFOSYS公司美國美孚公司為什么使用平衡計分卡案例：平衡計分卡是做什么的？Chipse（1）平衡計分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

平衡計分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎上，通過科學的設計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。（1）平衡計分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡計分卡是1.利用平衡計分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。2.平衡計分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3.對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。4.對企業(yè)變革的有效推動。在變革中，通過平衡計分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。5.評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合.平衡計分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。平衡計分卡戰(zhàn)略管理作用1.利用平衡計分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程（2）平衡計分卡是績效評價系統(tǒng)

平衡計分卡是績效管理的工具。BSC從四個緯度設計適量的績效指標有效運作企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績效指標具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。（2）平衡計分卡是績效評價系統(tǒng)平衡計分卡是績效管理的（3）平衡計分卡是有效溝通的方式

平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。（3）平衡計分卡是有效溝通的方式平衡計分卡是企業(yè)各平衡計分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動態(tài)之美平衡計分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動態(tài)之美2戰(zhàn)略核心下的平衡計分卡PARTTWO2戰(zhàn)略核心下的平衡計分卡PART二、戰(zhàn)略管理之平衡計分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實現(xiàn)中四個維度因果關(guān)系3多元計分卡指標與單一戰(zhàn)略4戰(zhàn)略指標與診斷指標二、戰(zhàn)略管理之平衡計分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實現(xiàn)中四個維度因果（一）什么是戰(zhàn)略？如何以不同于其他競爭者的方式為顧客創(chuàng)造價值。差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略方向比努力更重要！以低成本供應獨一無二商品；品牌；研發(fā)創(chuàng)新；新產(chǎn)品；忠實顧客群；更好的服務、產(chǎn)品、售后；靈活的交貨方式以更低成本提供相同產(chǎn)品；規(guī)模化生產(chǎn)；生產(chǎn)高效；產(chǎn)品設計簡化；低投入成本；較少研發(fā)或者廣告費；嚴格成本控制（一）什么是戰(zhàn)略？如何以不同于其他競爭者的方式為顧客可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新服務創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本領先戰(zhàn)略大量采購偏遠設店提供多類商品每類商品更少選擇不提供不必要的服務低成本低費用低價格讓利顧客增加盈利兩種戰(zhàn)略的比較商呂銷售量大、周轉(zhuǎn)快、購買頻次多可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本航空公司中誰是低成本的贏家？指標春秋航空東方航空南方航空固定資產(chǎn)5858351072780014245400固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.380.840.78營業(yè)收入成本率79.21%82.21%81.98%毛利率20.79%17.79%18.02%銷售費用率2.65%6.54%6.35%管理費用率2.1%3.11%2.47%總費用率4.84%9.83%9.07%財務費用率2.86%7.75%7.02%銷售凈利率16.41%5.38%4.47%航空公司中誰是低成本的贏家？指標春秋航空東方航空南方航空固定戰(zhàn)略分析與選擇案例美國chipset公司以生CXI調(diào)制解調(diào)器為主要產(chǎn)品，其競爭對手為——競爭對手VISILOG公司。

差異化成本領先戰(zhàn)略分析與選擇案例差異化成本領先戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競爭對手競爭激烈；固定成本高，在銷售價格和充分利用生產(chǎn)能力上壓力大潛在市場進入者邊際利潤小，投資成本高，阻止了新進入者替代品通過改進流程降低成本，降低了顧客尋找替代品風險顧客討價還價能力顧客都是大客戶，討價還價能力強供應商討價還價能力由于原材料質(zhì)量要求和員工技術(shù)要求，供應商還價能力強戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競爭對手競爭激烈；固定成本高，在銷繪制顧客偏好圖繪制顧客偏好圖分析結(jié)果：chipset公司已有一些競爭對手，進一步差異化將使成本很高，而降低成本可刺激成長，提高市場份額。公司的技術(shù)人員更善于生產(chǎn)產(chǎn)品和改進流程，而不是生產(chǎn)新產(chǎn)品和開發(fā)新技術(shù)。通過改進流程可以提高生產(chǎn)率，進而實現(xiàn)低價優(yōu)勢競爭，因而選擇成本領先戰(zhàn)略。

思考：如何實現(xiàn)成本領先？降低成本

降低費用

提高服務

平衡計分卡戰(zhàn)略與績效管理課件案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報率(7%-12&)成本領先降低成本內(nèi)部流程改造提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率差異化提高銷售量顧客層面的作法提高分銷商非油經(jīng)營能力便利店相關(guān)服務目標戰(zhàn)略作法案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報率(7%-12&)成本領先降低成本（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財務客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習與成長指標資本報酬率/EVA客戶滿意—及時交付職能部門交叉；生產(chǎn)率提高，周轉(zhuǎn)時間短；員工的技術(shù)典型例子成本領先戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財務客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系維度財務客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習與成長指標資本報酬率/EVA老客戶忠誠度；新客戶增加度；新增收入比率產(chǎn)品開發(fā)周期；新產(chǎn)品開發(fā)成本員工創(chuàng)新培訓；典型例子產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系維度財務客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習與成長指標保險公司－因果關(guān)系

平衡計分卡策略成果量度（落后指標）績效驅(qū)動因素（領先指標）財務標面財（1）：滿足股東期望財（2）：改善營運績效財（3）：達到獲利的成長財（4）：降低股東風險顧客構(gòu)面客（1）：改善經(jīng)紀人績效客（2）：滿足目標投保人內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標市場的業(yè)務內(nèi)（2）：承保獲利率內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學習構(gòu)面學（1）：提升員工技能學（2）：改善策略資訊的使用每股盈余綜合比率業(yè)務組合災難性虧損爭取率和延續(xù)率（相對計劃）經(jīng)紀人績效（相對計劃）爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務組合（依區(qū)隔別）業(yè)務民展（相對計劃）虧損率承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠頻率/理賠嚴重性費用率員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動控制開支人才發(fā)展（相對計劃）策略資訊科技可用性保險公司－因果關(guān)系平衡計分卡策CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)品或增加產(chǎn)量找出不合格的原因和預防方法培訓員工CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？2重組流程原流程收到訂單副本送到車間制訂計劃生產(chǎn)等待時間較長產(chǎn)完工入庫并與訂單匹配如果沒有卡車就存放；如不匹配專門運送運輸單據(jù)送到專門部門開票并會計入賬CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？2原流程收到訂單副本送CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？2重組流程新流程交叉職能團隊，設顧客經(jīng)理提前一個月制訂交付計劃表顧客訂單進度度以電子形式發(fā)車間生產(chǎn)完成直接發(fā)顧客發(fā)運后自動形成電子發(fā)票并發(fā)顧客及各部門電子轉(zhuǎn)賬結(jié)算需要信息化系統(tǒng)及員工培訓CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？2新流程交叉職能團隊，給員工授權(quán)使員工和組織目標一致發(fā)展流程技能增強信息系統(tǒng)能力改進流程提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率縮短產(chǎn)品交付時間滿足特定支付時間要求改進售后服務提高顧客滿意度擴大市場份額增加營業(yè)利潤增加股東價值學習與成長內(nèi)部業(yè)務流顧客財務繪制戰(zhàn)略地圖給員工授權(quán)使員工和組織目標一致發(fā)展流程技能增強信息系統(tǒng)能力改（三）多元計分卡指標與單一戰(zhàn)略平衡計分卡應設多少個指標？平衡計分卡指標可以變化嗎？？平衡計分卡應被視為一個實施單一戰(zhàn)略的工具，因此計分卡上的指標數(shù)目多少并不重要，一般每個維度4個指標即可。作為一體化的指標體系，要體現(xiàn)關(guān)鍵變量，并體現(xiàn)它們之間的因果關(guān)系，包括業(yè)績指標及業(yè)績動因（三）多元計分卡指標與單一戰(zhàn)略平衡計分卡應設多少個指平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略計分卡中應有20到25個指標。指標在4個層面上典型的分配如下：財務類5個（22%）客戶類5個（22%）內(nèi)部流程8－10個（34%）學習與成長5個（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡中應有20到25個指標。指標在4個層面上典型的分配如下：根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應有80%的指標是非財務性的。平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例是CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績增加營業(yè)利潤來自生產(chǎn)的營業(yè)利潤管理成本和未利用生產(chǎn)能力1850000增加股東價值來自成長的營業(yè)利潤收入增長增強顧客關(guān)系250000009%財務維度CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績增加營業(yè)利潤CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績擴大市場份額在通信網(wǎng)絡單元和市場份額識別未來的顧客需求6%提高顧客滿意度新顧客顧客滿意度調(diào)查識別新目標顧客群增加顧客對銷售組織關(guān)注190%顧客給出兩個等級顧客維度CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績擴大市場份額CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績改進售后服務服務響應時間改進顧客服務流程4小時內(nèi)提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率產(chǎn)出識別問題的根源并改進質(zhì)量78%縮短交貨時間訂單交付時間重組訂單交付流程30天滿足特定交貨時間要求及時交付重組訂單交付流程92%改進流程在生產(chǎn)和業(yè)務上進行大的改進的項目數(shù)量生產(chǎn)銷售部門共組研發(fā)團隊5提高生產(chǎn)能力控制先進流程百分比執(zhí)行先進控制75%內(nèi)部流程改進維度CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績改進售后服務CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績使員工和組織目標一致員工滿意度調(diào)查在建立團隊過程中員工的參與與建議80%的員工給出前兩個等級給員工授權(quán)一線員工被授權(quán)參與管理比率監(jiān)管者更像教練而不是決策制定者85%發(fā)展流程技能培訓員工百分比員工培訓項目90%增強信息系統(tǒng)能力有實時反饋的生產(chǎn)流程百分比改進在線和離線數(shù)據(jù)80%學習與成長維度CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績使員工和組織（四）戰(zhàn)略指標與診斷指標戰(zhàn)略指標為使競爭力增強而制定的指標平衡計分卡指標診斷指標監(jiān)督經(jīng)營是否在所控制的范圍內(nèi)日常業(yè)績的指標系統(tǒng)（四）戰(zhàn)略指標與診斷指標戰(zhàn)略指標為使競爭力增強而制定的指標平做大：注重規(guī)模擴大：銷售增長率、新增客戶收入比例、新增市場份額比例做強：強化核心競爭力：成本占競爭對手成本比率舉例做大：注重規(guī)模擴大：銷售增長率、新增客戶收入比例、新增市場份平衡計分卡與KPI的區(qū)別比較KPIBSC不同點KPI與BSC在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？1、BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個指標之間實際是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。相同點是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標，設定目標，掌控行動。

KPI與BSC在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。KPI是否可以代替BSC？平衡計分卡與KPI的區(qū)別比較KPIBSC不同點KPI與BS四、平衡計分卡設計制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲平衡計分卡的實施步驟四、平衡計分卡設計制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)平衡計分卡設計的實例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財劉俊勇團隊）1.提出戰(zhàn)略主題并達到共識分組研討將戰(zhàn)略主題按照不同層面進行歸類。每一小組在經(jīng)過討論以后提出若干戰(zhàn)略主題，然后將相同或相似的戰(zhàn)略主題貼在一起。當某個戰(zhàn)略主題有較多小組提出時，我們將保留這一主題。六個行動學習小組經(jīng)過充分的討論后共提出59項戰(zhàn)略主題，刪除重復并合并相關(guān)條目后共計28項。經(jīng)院長及總會計師討論后決定選取其中提出次數(shù)較多且具有戰(zhàn)略導向意義的11條作為院級平衡計分卡的戰(zhàn)略主題，該結(jié)果取得參會人員一致同意。接下來各小組通過討論對選取的11條戰(zhàn)略主題進行歸類。平衡計分卡設計的實例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財劉俊勇團隊）1.提平衡計分卡設計的實例：2.將戰(zhàn)略主題具體化為戰(zhàn)略目標，形成戰(zhàn)略地圖基于4個層面11項戰(zhàn)略主題，醫(yī)院進行了戰(zhàn)略目標的構(gòu)建。首先，由每個小組針對11個主題中的每一個主題，提出多個戰(zhàn)略目標，在這一輪中六個小組共形成了251項戰(zhàn)略目標。各小組對251條戰(zhàn)略目標進行優(yōu)化，刪去其中描述不清，重要度較低或無法計量的目標，將其中多次出現(xiàn)、表意相近、重要度較高的戰(zhàn)略目標提煉出來，共形成32項戰(zhàn)略目標專家對這32條目標進行了逐一點評，分析了目標選取過程的問題、對每一條目標的內(nèi)涵進行梳理、說明目標與指標之間的關(guān)系、對目標的數(shù)量和內(nèi)涵提出了明確的要求。小組成員根據(jù)專家的建議，對目標進行了再一次的討論，對目標的內(nèi)涵、數(shù)量、名稱都進行了優(yōu)化，最終在11個戰(zhàn)略主題下形成了17項戰(zhàn)略目標，每個戰(zhàn)略主題均由1-2項目標進行闡釋。平衡計分卡設計的實例：2.將戰(zhàn)略主題具體化為戰(zhàn)略目標，形成戰(zhàn)平衡計分卡設計的實例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財實施）3.設立指標，以量化的方式落地戰(zhàn)略目標集思廣益，將六個小組設計的考核指標進行集中分類，最終本著“考核指標可量化、可操作、易取得”的原則，提煉出覆蓋到醫(yī)院科學管理各個方面的共計36項考核指標。4.各科室部門根據(jù)自身經(jīng)營責任認領院級平衡計分卡的相關(guān)指標在指標落地以后，每個部門的主任與分管其部門的副院長經(jīng)過討論后對各個指標舉牌，分為“1”、“3”、“5”三種，數(shù)字越大表示該指標與自己部門關(guān)系越密切，每個指標都由舉“5”的部門認領（如果有兩個以上的部門都舉“5”，則經(jīng)過協(xié)商或院長指定確定牽頭部門），舉“3”的部門則負責配合牽頭部門的工作（如果認為有必要，牽頭部門還可指定舉某個“1”的部門也加入到對該指標負責的團隊中來），在大家的踴躍參與下，每個指標都順利完成了認領平衡計分卡設計的實例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財實施）3.設立指標平衡計分卡設計的實例：5.形成行動方案，便于后期執(zhí)行，完成院級平衡計分卡的構(gòu)建在每個指標被認領以后，各個牽頭部門經(jīng)過與其他負責配合的部門的協(xié)商，確定指標字典。指標字典需闡明該指標的定義、所屬的戰(zhàn)略主題和相應的層面、所屬的目標、所屬類別（滯后指標或領先指標）、數(shù)據(jù)來源、計算公式、標桿值（如歷史最優(yōu)、同行業(yè)最優(yōu)等）、數(shù)據(jù)質(zhì)量、指標現(xiàn)狀將其細化分解到2017—2021年每一年的目標之中，并有相應的解釋來說明為什么是這樣的發(fā)展趨勢。為便于將目標落地，各個部門還需確定詳細的行動方案。對每一個指標，都有若干套不同優(yōu)先等級的行動方案與之匹配，優(yōu)先等級從高到低分為ABCDE五個等級，分別對應優(yōu)先級非常高、高、中、低和非常低。每一套行動方案都設置了相應的里程碑來確定方案實施的起止點，并有專門的責任人來保障方案的完成，行動方案還列出了所需的資源配置，不僅有部門內(nèi)部的支持，還有對該指標舉“3”的部門的配合，資源配置最好以量化的形式反映。平衡計分卡設計的實例：5.形成行動方案，便于后期執(zhí)行，完成院案例：美孚平衡計分卡資本回報率(7%-12&)成本領先降低成本內(nèi)部流程改造提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率差異化提高銷售量顧客層面的作法提高分銷商非油經(jīng)營能力便利店相關(guān)服務目標戰(zhàn)略目標案例：美孚平衡計分卡資本回報率(7%-12&)成本領先降低成平衡計分卡戰(zhàn)略與績效管理課件平衡計分卡戰(zhàn)略與績效管理課件CHIPSET案例續(xù)戰(zhàn)略實施反饋與修正：2975萬成長部分282萬價格補償-175.75生產(chǎn)率191.25營業(yè)利潤指標因素金額成長生產(chǎn)率成本領先成長價格補償差異化CHIPSET案例續(xù)戰(zhàn)略實施反饋與修正：2975萬成長部分2平衡計分卡指標設計的原則S“具體的”指關(guān)鍵績效指標要切中特定的工作目標，不能是抽象的，而應該適度細化的.M“可衡量的”指關(guān)鍵績效指標應該是數(shù)量化的，對于比較難以量化的指標也要盡可能行為化A“可實現(xiàn)的”指上級和下級共同制定的績效目標在下級付出努力時可以實現(xiàn)，不可過高或過低R“相關(guān)性”指關(guān)鍵績效指標是實實在在可以被觀察到的，而非想象的T“有時限的”指使用時間單位，規(guī)定完成關(guān)鍵績效指標的時間平衡計分卡指標設計的原則S“具體的”指關(guān)鍵績效指標要切中特定平衡計分卡指標權(quán)重設計確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構(gòu)的成員。對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大平衡計分卡指標權(quán)重設計確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡指標權(quán)重美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡指標權(quán)重財務類指標：設置財務類指標

的三個維度盈利／收入盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務的價格

成本與生產(chǎn)力／效率成本與生產(chǎn)力／效率則是指降低產(chǎn)品與服務的所有相關(guān)成本

資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)

財務類指標：設置財務類指標的三個維度盈利／收入盈利／收入財務類指標：企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務績效的3×3矩陣財務類指標選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系財務指標收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用生命周期成長期1.

銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營運收入2.成本費用額控制1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）成熟期1.目標客戶市場份額2.

產(chǎn)品線盈利3.新服務收入占總收入的比重1.成本占競爭對手成本比例2.

成本下降比率

3.非直接成本（如：銷售費用等）1.

流動資金比率2.資本支出回報率3.

資產(chǎn)利用率收割期1.不同產(chǎn)品線盈利率2.不同客戶盈利率3.

無盈利客戶的比重1.單位成本降低1.

投資加收率2.投資金額財務類指標：企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務績效的3×3矩陣財務類指財務類指標：常用財務類指標

總資產(chǎn)報酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)成本費用利潤率＝利潤總額÷成本費用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應收賬款平均值資產(chǎn)負債率＝總負債÷總資產(chǎn)流動比率＝流動資產(chǎn)總值÷流動負債總值速動比率＝速動資產(chǎn)÷流動負債現(xiàn)金流動負債率＝現(xiàn)金存款÷流動負債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額財務類指標：常用財務類指標總資產(chǎn)報酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)財務類指標：常用財務類指標

人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值財務類指標：常用財務類指標人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷客戶類指標：設置客戶類指標的二個維度

顧客核心成果度量顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系.客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標會驅(qū)動其他客戶考核指標客戶類指標：設置客戶類指標的二個維度顧客核心成果度量顧客客戶類指標：顧客價值主張顧客價值主張設置的目的顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領先指標，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度.顧客價值主張的關(guān)注點顧客價值主張指標主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務的價格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽等

設置客戶類指標的二個維度

客戶類指標：顧客價值主張顧客價值主張設置的目的顧客價值主客戶類指標：常用客戶類指標

市場占有率或市場份額相對市場占有率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H顧客)招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽度企業(yè)形象綜合指教客戶類指標：常用客戶類指標市場占有率或市場份額內(nèi)部運營類選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務流程形成產(chǎn)品/服務內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部運營類選擇/確定市場開發(fā)提交內(nèi)部運營類指標：企業(yè)的內(nèi)部運營流程

在設置公司層面的內(nèi)部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關(guān)鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進行產(chǎn)品改良)的過程。

日常運營流程日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動。

客戶管理流程客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。

法規(guī)與社會流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等內(nèi)部運營類指標：企業(yè)的內(nèi)部運營流程在設置公司層面的內(nèi)部運營內(nèi)部運營類指標：設置內(nèi)部運營類指標的

四個維度時間實關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務指標；風險主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。流程信息

分析維度與指標流程級別流程名稱時間成本風險數(shù)量質(zhì)量內(nèi)部運營類指標：設置內(nèi)部運營類指標的四個維度時間實關(guān)注流程學習與發(fā)展類指標：企業(yè)的無形資產(chǎn)學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，實際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠發(fā)展能力，強調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致。卡普蘭與諾頓將無形資產(chǎn)分為下面三類：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性

信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和基礎設施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力學習與發(fā)展類指標：企業(yè)的無形資產(chǎn)學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績改進售后服務服務響應時間改進顧客服務流程4小時內(nèi)提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率產(chǎn)出識別問題的根源并改進質(zhì)量78%縮短交貨時間訂單交付時間重組訂單交付流程30天滿足特定交貨時間要求及時交付重組訂單交付流程92%改進流程在生產(chǎn)和業(yè)務上進行大的改進的項目數(shù)量生產(chǎn)銷售部門共組研發(fā)團隊5提高生產(chǎn)能力控制先進流程百分比執(zhí)行先進控制75%內(nèi)部流程改進維度CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績改進售后服務平衡計分卡戰(zhàn)略與績效管理課件設置學習與發(fā)展類指標

時常考慮的6個目標在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設置學習成長維度的指標時?？紤]的6個目標是：人力資本（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。信息資本（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡基礎設施能力等（80%的平衡計分卡包括這一目標）。組織資本（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計分卡包括這一目標）。（4）領導力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領導的可獲得性（90%的平衡計分卡包括這一目標）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計分卡包括這一目標）。(6)團隊工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計分卡包括這一目標）。學習與發(fā)展類指標：設置學習與發(fā)展類指標時?？紤]的6個目標在設置學習成長維度的平衡計分卡戰(zhàn)略與績效管理課件案例分析–背景

ABC公司是一家跨國化學產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平均為9%。面對激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營目標，要求資本收益率達到12%，公司排名在未來五年內(nèi)達到行業(yè)第一、二名。

案例分析–背景ABC公司是一

戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準

F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過我們的競爭對手。F2 提高邊際收益–對高邊際收益的產(chǎn)品線，通過提高銷量來增加公司的邊際收益。F3 總成本最小化–通過組合價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分攤的總成本，以達到并保持競爭優(yōu)勢。資本收益率總收入.銷售收益率目標產(chǎn)品線的銷量相對于計劃的總成本資本收益率

總成本最小化收入增長

案例分析–財務角度資本收益率12%…… 戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標

ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作關(guān)系大客戶希望成為業(yè)務合作伙伴零售商一般要求供貨準時、產(chǎn)品規(guī)格齊全樹立品牌以吸引更多的客戶案例分析–客戶角度ABC公司有兩部分市場

C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽，使得客戶價值最大化。C2 恪守信用–通過為我們的客戶準時交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來加強我們的信譽。C3 與分銷商建立合作關(guān)系–與我們的分銷商建立密切的工作關(guān)系，確保我們的客戶對我們的產(chǎn)品滿意。在關(guān)鍵客戶市場與競爭者比較售價來自新產(chǎn)品的收入目標市場的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調(diào)查………樹立良好的品牌形象與分銷商建立合作關(guān)系恪守信用案例分析–客戶角度

戰(zhàn)略目標

考核指標業(yè)績標準 C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品客戶需求得到滿足

I1 領導產(chǎn)品創(chuàng)新–為了改善我們在行業(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2 供貨商管理–更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關(guān)系。I3 升級和設備利用–為設備升級并確保最優(yōu)以降低運營成本。I4 增加維護效率–增加我們的維護以使停機時間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求領導產(chǎn)品創(chuàng)新

供貨商管理

升級和設備利 用效率增加維護效率定貨流程效率優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)供給生產(chǎn)滿足需求產(chǎn)品開發(fā)周期管道運輸?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)長期合作伙伴簽約數(shù)單個產(chǎn)品成本設備升級%預防目的的設備維護時間占總維護時間的%故障引起的停機時間單個定單的交貨成本單個定單的交貨時間案例分析–內(nèi)部流程角度

戰(zhàn)略目標

考核指標業(yè)績標準………客戶需求 I1 領導產(chǎn)品創(chuàng)新

G1 信息技術(shù)的應用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共享G2 創(chuàng)立變革文化–增加對員工的授權(quán)，鼓勵團隊成員間的合作并支持變革。G3 培養(yǎng)世界

一流的工作團隊–開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來的需要。員工使用信息技術(shù)的%文化調(diào)查消除技能差距培訓小時數(shù)創(chuàng)立變革文化

培養(yǎng)世界一流的工作團隊信息技術(shù)的應用案例分析–學習與發(fā)展角度

戰(zhàn)略目標

考核指標業(yè)績標準……… G1 信息技術(shù)的應用–使用信息歡迎批評指正歡迎批評指正平衡計分卡：

戰(zhàn)略與績效管理平衡計分卡：戰(zhàn)略與績效管理關(guān)于平衡計分卡的幾點評價

《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊80周年，隆重評選出了“過去80年最具影響力的10大管理理念，平衡計分卡名列第二”世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上是用錯的；平衡計分卡是個戰(zhàn)略管理工具，而大部分企業(yè)將其僅僅作為績效管理工具；平衡計分卡是個戰(zhàn)略工具，而對此津津樂道的往往卻是人力資源部門。關(guān)于平衡計分卡的幾點評價《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊80平衡計分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計分卡平衡計分卡設計提綱平衡計分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計分卡平衡計分卡設計提綱1平衡計分卡思想PARTONE1平衡計分卡思想PART1.平衡計分卡思想的產(chǎn)生羅伯特?卡普蘭大衛(wèi)?諾頓1992年發(fā)表《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》1.平衡計分卡思想的產(chǎn)生羅伯特?卡普蘭大衛(wèi)?諾頓1992年發(fā)2.平衡計分卡提出的背景時代變換注重有形資產(chǎn)財務指標評價單一評價系統(tǒng)評價評價體系不僅依靠財務指標注重客戶、員工、技術(shù)等無形資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的服務顧客滿意忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度工業(yè)時代信息時代2.平衡計分卡提出的背景時代變換注重有形資產(chǎn)財務指標評價單一財務指標單一評價無法滿足管理的需要1企業(yè)目標與部門目標的沖突2財務指標是結(jié)果指標，無法評價過程3財務指標是置后指標，無法評價現(xiàn)在和未來4財務指標是靜態(tài)指標，無法發(fā)現(xiàn)問題和解決問題戰(zhàn)略被稀釋無法關(guān)注動因無法關(guān)注長期無法進行導向引導財務指標單一評價無法滿足管理的需要1企業(yè)目標與部門目標的沖突3.平衡計分卡的基本含義財務財務角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”形象服務價格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標衡量指標目標值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運作?”周轉(zhuǎn)時間質(zhì)量生產(chǎn)率學習和成長(人員,IT,文化,管理實踐)學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives“為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學習知識財產(chǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達為由四個業(yè)務角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略3.平衡計分卡的基本含義財務財務角度目標衡量指標目標值“為使平衡計分卡的四個視角1、創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務，為顧客創(chuàng)造新價值2、內(nèi)在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關(guān)鍵業(yè)務流程3、客戶視角（顧客如何看待我們）：時間、質(zhì)量、性能和服務、成本4、財務視角（如何支持公司成長和回報股東）：贏利能力、增長率、股東價值平衡計分卡的四個視角1、創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價平衡計分卡四維度舉例

財務方面

股東如何看我們？資本的回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力

用戶如何看我們？

利潤預測的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓

用戶方面內(nèi)部經(jīng)營方面定價指標和用戶溝通的時間用戶排列順序投標成功率用戶滿意指標返工市場份額安全指標項目情況指標項目周期

革新和學習方面從新服務得到的收入（%）改進指標的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議某建筑公司平衡計分卡四維度舉例某建筑公司4.平衡計分卡的平衡作用財務與非財務的平衡平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務指標只是一種滯后的結(jié)果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務與非財務的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務績效，更要關(guān)注于對財務績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標和績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計分卡中強調(diào)領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注能反映、預測企業(yè)未來績效的領先指標。

4.平衡計分卡的平衡作用財務與非財務的平衡平衡計分卡源自于解兩個問題平衡計分卡是業(yè)績評價工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績評價與戰(zhàn)略管理的關(guān)系？兩個問題平衡計分卡是業(yè)績評價工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績評價與5.平衡計分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗》2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表最初為業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系

實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性無形資產(chǎn)：人力資本、信息資本、組織資本5.平衡計分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表2000年發(fā)表2004平衡計分卡的發(fā)展趨勢：從績效到戰(zhàn)略平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計分卡平衡計分卡的發(fā)展趨勢：從績效到戰(zhàn)略平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織6.平衡計分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績效評價工具有效溝通工具6.平衡計分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績效評價工具有效溝通工具為什么使用平衡計分卡案例：平衡計分卡是做什么的？Chipset公司INFOSYS公司美國美孚公司為什么使用平衡計分卡案例：平衡計分卡是做什么的？Chipse（1）平衡計分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

平衡計分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎上，通過科學的設計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。（1）平衡計分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡計分卡是1.利用平衡計分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。2.平衡計分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3.對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。4.對企業(yè)變革的有效推動。在變革中，通過平衡計分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。5.評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合.平衡計分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。平衡計分卡戰(zhàn)略管理作用1.利用平衡計分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程（2）平衡計分卡是績效評價系統(tǒng)

平衡計分卡是績效管理的工具。BSC從四個緯度設計適量的績效指標有效運作企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績效指標具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。（2）平衡計分卡是績效評價系統(tǒng)平衡計分卡是績效管理的（3）平衡計分卡是有效溝通的方式

平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。（3）平衡計分卡是有效溝通的方式平衡計分卡是企業(yè)各平衡計分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動態(tài)之美平衡計分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動態(tài)之美2戰(zhàn)略核心下的平衡計分卡PARTTWO2戰(zhàn)略核心下的平衡計分卡PART二、戰(zhàn)略管理之平衡計分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實現(xiàn)中四個維度因果關(guān)系3多元計分卡指標與單一戰(zhàn)略4戰(zhàn)略指標與診斷指標二、戰(zhàn)略管理之平衡計分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實現(xiàn)中四個維度因果（一）什么是戰(zhàn)略？如何以不同于其他競爭者的方式為顧客創(chuàng)造價值。差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略方向比努力更重要！以低成本供應獨一無二商品；品牌；研發(fā)創(chuàng)新；新產(chǎn)品；忠實顧客群；更好的服務、產(chǎn)品、售后；靈活的交貨方式以更低成本提供相同產(chǎn)品；規(guī)?；a(chǎn)；生產(chǎn)高效；產(chǎn)品設計簡化；低投入成本；較少研發(fā)或者廣告費；嚴格成本控制（一）什么是戰(zhàn)略？如何以不同于其他競爭者的方式為顧客可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新服務創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本領先戰(zhàn)略大量采購偏遠設店提供多類商品每類商品更少選擇不提供不必要的服務低成本低費用低價格讓利顧客增加盈利兩種戰(zhàn)略的比較商呂銷售量大、周轉(zhuǎn)快、購買頻次多可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本航空公司中誰是低成本的贏家？指標春秋航空東方航空南方航空固定資產(chǎn)5858351072780014245400固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.380.840.78營業(yè)收入成本率79.21%82.21%81.98%毛利率20.79%17.79%18.02%銷售費用率2.65%6.54%6.35%管理費用率2.1%3.11%2.47%總費用率4.84%9.83%9.07%財務費用率2.86%7.75%7.02%銷售凈利率16.41%5.38%4.47%航空公司中誰是低成本的贏家？指標春秋航空東方航空南方航空固定戰(zhàn)略分析與選擇案例美國chipset公司以生CXI調(diào)制解調(diào)器為主要產(chǎn)品，其競爭對手為——競爭對手VISILOG公司。

差異化成本領先戰(zhàn)略分析與選擇案例差異化成本領先戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競爭對手競爭激烈；固定成本高，在銷售價格和充分利用生產(chǎn)能力上壓力大潛在市場進入者邊際利潤小，投資成本高，阻止了新進入者替代品通過改進流程降低成本，降低了顧客尋找替代品風險顧客討價還價能力顧客都是大客戶，討價還價能力強供應商討價還價能力由于原材料質(zhì)量要求和員工技術(shù)要求，供應商還價能力強戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競爭對手競爭激烈；固定成本高，在銷繪制顧客偏好圖繪制顧客偏好圖分析結(jié)果：chipset公司已有一些競爭對手，進一步差異化將使成本很高，而降低成本可刺激成長，提高市場份額。公司的技術(shù)人員更善于生產(chǎn)產(chǎn)品和改進流程，而不是生產(chǎn)新產(chǎn)品和開發(fā)新技術(shù)。通過改進流程可以提高生產(chǎn)率，進而實現(xiàn)低價優(yōu)勢競爭，因而選擇成本領先戰(zhàn)略。

思考：如何實現(xiàn)成本領先？降低成本

降低費用

提高服務

平衡計分卡戰(zhàn)略與績效管理課件案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報率(7%-12&)成本領先降低成本內(nèi)部流程改造提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率差異化提高銷售量顧客層面的作法提高分銷商非油經(jīng)營能力便利店相關(guān)服務目標戰(zhàn)略作法案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報率(7%-12&)成本領先降低成本（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財務客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習與成長指標資本報酬率/EVA客戶滿意—及時交付職能部門交叉；生產(chǎn)率提高，周轉(zhuǎn)時間短；員工的技術(shù)典型例子成本領先戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財務客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系維度財務客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習與成長指標資本報酬率/EVA老客戶忠誠度；新客戶增加度；新增收入比率產(chǎn)品開發(fā)周期；新產(chǎn)品開發(fā)成本員工創(chuàng)新培訓；典型例子產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系維度財務客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習與成長指標保險公司－因果關(guān)系

平衡計分卡策略成果量度（落后指標）績效驅(qū)動因素（領先指標）財務標面財（1）：滿足股東期望財（2）：改善營運績效財（3）：達到獲利的成長財（4）：降低股東風險顧客構(gòu)面客（1）：改善經(jīng)紀人績效客（2）：滿足目標投保人內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標市場的業(yè)務內(nèi)（2）：承保獲利率內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學習構(gòu)面學（1）：提升員工技能學（2）：改善策略資訊的使用每股盈余綜合比率業(yè)務組合災難性虧損爭取率和延續(xù)率（相對計劃）經(jīng)紀人績效（相對計劃）爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務組合（依區(qū)隔別）業(yè)務民展（相對計劃）虧損率承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠頻率/理賠嚴重性費用率員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動控制開支人才發(fā)展（相對計劃）策略資訊科技可用性保險公司－因果關(guān)系平衡計分卡策CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)品或增加產(chǎn)量找出不合格的原因和預防方法培訓員工CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？2重組流程原流程收到訂單副本送到車間制訂計劃生產(chǎn)等待時間較長產(chǎn)完工入庫并與訂單匹配如果沒有卡車就存放；如不匹配專門運送運輸單據(jù)送到專門部門開票并會計入賬CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？2原流程收到訂單副本送CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？2重組流程新流程交叉職能團隊，設顧客經(jīng)理提前一個月制訂交付計劃表顧客訂單進度度以電子形式發(fā)車間生產(chǎn)完成直接發(fā)顧客發(fā)運后自動形成電子發(fā)票并發(fā)顧客及各部門電子轉(zhuǎn)賬結(jié)算需要信息化系統(tǒng)及員工培訓CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領先？2新流程交叉職能團隊，給員工授權(quán)使員工和組織目標一致發(fā)展流程技能增強信息系統(tǒng)能力改進流程提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率縮短產(chǎn)品交付時間滿足特定支付時間要求