班組長案例分析

班組長案例分析-試題匯總一.情形1,某企業(yè)銷售團(tuán)隊人員小張?zhí)岢隽艘粋€建議，為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會這個聚會的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個好的建議，但是對于聚會的地點(diǎn)和時間，他覺得應(yīng)該討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班前半小時集中進(jìn)行討論。討論會上大家非常積極。李總首先說，他認(rèn)為聚會是應(yīng)該的，但是時間要視大家的時間而定，地點(diǎn)不應(yīng)該在公司，因?yàn)榇蠹夜ぷ髁艘恢?，?yīng)該找一個較輕松的地方聚會，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對小張的主意表示贊揚(yáng)，同時鼓勵大家提出更好的觀點(diǎn)。在李總的鼓勵下，大家提出許多有益的建議，雖然小張的建議沒有被全盤接受，但是他提建議的做法得到鼓勵，所以他自己也非常高興。情形2,在沃爾瑪，每一個經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。在軟件大國愛爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1．一個團(tuán)隊是否存在信任，通常有一些標(biāo)志，情形1中存在相互信任的標(biāo)志有（）。A.授予管理權(quán)B.坦誠的交流C.承擔(dān)風(fēng)險D.承認(rèn)自己的過失正確答案：Bo2.在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來自最基層的店員，這是因?yàn)閷F(tuán)隊成員的信任（）?？梢缘玫秸嬲囊庖姾徒ㄗhB.可以積極地運(yùn)用沖突的力量C.可以有更好的機(jī)會發(fā)現(xiàn)隱藏著的問題D.使他們能夠承擔(dān)風(fēng)險正確答案：A。3．情形1中的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會的地點(diǎn)應(yīng)該重新考慮，他的這種做法說明（）。A.他從一些成員的角度看問題B.他根據(jù)自己的喜好看問題C.他能夠站在團(tuán)隊成員的角度看問題D.他不能從別人的角度看問題正確答案：Co.榮譽(yù)激勵：如發(fā)獎狀．證書．記功．通令嘉獎．表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》．《人性的優(yōu)點(diǎn)》．《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評.指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚(yáng)和欣賞”。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。對于員工不要太吝嗇一些頭銜．名號，一些名號．頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長．代理”．“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長”.“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的.可以自由加予的頭銜。但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫出了千古流傳的著作．創(chuàng)造了偉大的發(fā)明．提出了偉大的理論等等，比如說我國的數(shù)學(xué)家陳景潤，英國的沙士比亞等。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1榮譽(yù)激勵只有在（）情況下才能實(shí)施。A.當(dāng)人們低級的需求得到滿足以后B.當(dāng)人們的最高級需求得到滿足以后C.當(dāng)人們沒有什么需求以后D.以上說法都不對正確答案：D。2.上文說明（）。A.人的需求不可以跨越B.人的需求是可以改變的C.人的需求是不可以改變的D.人的需求是可以跨越的正確答案：D。3．關(guān)于人類的需求，說法正確的是（）。A.人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級一級的逐步滿足人類可以不需要生理需求上的滿足D.人類的生理需求是最重要的正確答案：B。4.企業(yè)為了提高績效，應(yīng)該提高（B）。A激勵水平和能力B激勵水平和信任C激勵水平和獎賞D激勵水平和方法.小馬在金工車間做了5年調(diào)模工，是技術(shù)最好的，原來的王班長調(diào)升到新廠，小馬就被提拔為班長。小馬要負(fù)責(zé)管理20臺機(jī)器和管理28人的工作。每天小馬都第一個到現(xiàn)場，最后一個離開。小馬最驕傲的是每次調(diào)模工調(diào)不好的機(jī)臺，他親自去調(diào)很快就好，班組人員都對他很佩服。但他覺得管理工作比之前當(dāng)調(diào)模工時辛苦多了，而且班組的任務(wù)老完成不好，員工每月的工資也不如以前；員工開始有人抱怨馬班長安排任務(wù)不公平；抱怨為什么總是將難做難賺錢的分派給他做。小馬覺得自己沒有不公平，他覺得誰適合做就安排給誰。以前王班長也是這樣安排的，為什么大家就不會抱怨呢？在品質(zhì)判定方面也和員工起摩擦。小馬開始有點(diǎn)動搖，想申請回去做調(diào)模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。但小馬還是很珍惜當(dāng)班長的機(jī)會，想當(dāng)又不知怎樣當(dāng)好是小馬最煩惱的事。這個班長究竟該怎么當(dāng)呢？他真覺得有點(diǎn)老虎吃天——無從下口了。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）。1．馬班長曾經(jīng)是一名很優(yōu)秀的員工，但升為管理人員后，卻遇到了很多麻煩，造成小馬目前局面的最大原因在于（）。A.他沒有實(shí)現(xiàn)好角色的轉(zhuǎn)變B.他個人能力不強(qiáng)C.他的員工們不配合他的工作D.他的工作任務(wù)太艱難正確答案：A。2．下列關(guān)于小馬的說法，不正確的是（）A.小馬的遭遇，說明管理能力低，是難以勝任班組長這一崗位的B.小馬還沒有理解管理的要義，他還沒理解管理方式是不能生搬硬套的C.小馬的組員沒有責(zé)任心，才導(dǎo)致班組任務(wù)完不成，員工工資下降D.小馬需要提高自己的管理技能，掌握一定的分權(quán).授權(quán)技巧正確答案：C。3．小馬的遭遇告訴我們，在團(tuán)隊成員的角色發(fā)生改變時，公司可以通過（C）讓他們盡快適應(yīng)新的工作。A.領(lǐng)導(dǎo)談話鼓勵B.充分授權(quán)C.對他們進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)提高他們的福利待遇正確答案：C。4.面對工作中出現(xiàn)的這些問題，你覺得小馬應(yīng)該（）。A.正視自己的不足，加強(qiáng)管理技能的學(xué)習(xí)B.等待員工習(xí)慣自己的領(lǐng)導(dǎo)方式C.向領(lǐng)導(dǎo)訴說工作中的困難，要求調(diào)職位D.就這樣干下去，不理會員工的情緒正確答案：A。案例分析（共10個小題，每題小題2分，共20分）.下面是某公司張班長的SWOT分析圖表，請認(rèn)真閱讀該圖，回答下面的問題。（每題有且僅有一個答案）小張的SWOT分析圖表強(qiáng)項(xiàng)1.2.3.4.與團(tuán)隊保持密切聯(lián)系能夠應(yīng)付壓力善于承擔(dān)責(zé)任積極參與團(tuán)隊的發(fā)展機(jī)會弱項(xiàng)1.傾向于承擔(dān)過多工作C無法說不2.對不能迅速提出新想法的人缺乏耐心3.希望昨日事昨日畢威脅1.公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們1.和張班長同級的其他人同樣是雄心自己決定應(yīng)該學(xué)什么萬丈，非常希望能得到晉級機(jī)會2.公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力2.如果職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能3.職能經(jīng)理希望委派給他，她的部分對于幫助張班長取得進(jìn)步不感興趣工作，并提高他的能力水平4.為團(tuán)隊尋找愿意承擔(dān)責(zé)任和非連續(xù)工作的志愿者從上圖中看出，（）是小張經(jīng)常做的事。A與其它團(tuán)隊成員關(guān)系不好B.能夠自己獨(dú)立完成各種工作C?不愿意參加公司組織的培訓(xùn)活動D.經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)貏e忙的時候交給他一些額外的工作,他通常會接受正確答案：B。2.通過SWOT分析，張班長在自己工作中有很多機(jī)會,這些機(jī)會可以有利于他（）。A避免自己的威脅B?改善公司的績效C?個人的自身發(fā)展D.使其他同事順利晉級正確答案：Co3?對于小張遇到的威脅，他可以通過（）減少威脅的程度。A及時和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通B.去其他的崗位C?離職,去其它的公司D.與同事們搞好關(guān)系依此抵抗新經(jīng)理的做法正確答案：Ao論述題（15分，600字以上）五.某數(shù)控裝備企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品為重型機(jī)械，經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。然而，2021年底，企業(yè)遭遇了大規(guī)模的作業(yè)人員流失。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)作業(yè)人員流失率幾乎是行業(yè)平均值的2.5倍，有時，甚至高達(dá)作業(yè)人員總數(shù)的50%,使企業(yè)蒙受重大損失。對此，企業(yè)人力資源部門立即著手追蹤調(diào)查，了解作業(yè)人員離職的原因。調(diào)查顯示，造成作業(yè)人員流失的主要原因是工作量過高和工資過低。于是，企業(yè)采用緩解工作壓力的新方案并盡可能調(diào)高了工資。然而，新方案并未取得預(yù)期效果，企業(yè)員工流失率仍保持在較高的水平。經(jīng)過進(jìn)一步的調(diào)查和分析，企業(yè)管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)，除了壓力過大和工資水平較低之外，很多作業(yè)人員選擇離職是因?yàn)樗麄兏杏X公司沒有提供良好的晉升機(jī)制，使其無法實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)。經(jīng)過商討，企業(yè)管理層作出了如下三項(xiàng)決定：（1）關(guān)注業(yè)績突出的普通作業(yè)人員.班組長.線長等，強(qiáng)調(diào)晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會；（2）向作業(yè)人員介紹發(fā)展規(guī)劃，為作業(yè)人員設(shè)計職業(yè)道路；（3）實(shí)行輪崗制度，幫助優(yōu)秀的作業(yè)人員提高技術(shù)，豐富經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)的3項(xiàng)決定實(shí)施以后，僅用不到一年時間，員工流失率就降低了30%，企業(yè)重新獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動力。1.下列關(guān)于員工流失率分析的說法，錯誤是（）A員工之所以流失，是因?yàn)楣ぷ髁刻蠛凸べY過低B?是沒有良好的晉升機(jī)制C?是因?yàn)楣ぷ髁刻?工資過低D.員工素質(zhì)太低，這山看著那山高正確答案：Do2?下列關(guān)于第一次采用的方法沒有見效的原因，正確的是（）A工資加多了，沒晉升也可以B?主要是工資加的不夠，工資加夠了，即使勞累些也可以；人參加工作固然為了收入多，工作省力，更重要是能不斷得到提升D?在現(xiàn)代社會，減壓很重要，不增加工資，緩解壓力也可以正確答案：Co下列關(guān)于晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會的說法，正確的是（）A對普通員工?班組長和線長和作業(yè)優(yōu)秀人員等都有晉升機(jī)制，是全面調(diào)動積極性的好做法。B?只要對班組長和線長制定晉升機(jī)制就可以了C?不可能都得到晉升，就像長跑，最后只有幾名能得到名次將班組長的積極性調(diào)動起來是最重要的，其他人不必考慮太多正確答案：Ao案例分析（共10個小題，每題小題2分，共20分）六.某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績不佳的問題召開了一次會議，會議參加人員是各個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和員工代表，部門領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會議的主持人。張經(jīng)理讓會議準(zhǔn)備人員把會議的時間、地點(diǎn)提前告訴了參加人員，并對會議上要討論的問題提前發(fā)送給他們，讓他們準(zhǔn)備會議發(fā)言，提出自己的觀點(diǎn)和建議。但是事實(shí)上會議的召開并不是那么順利，首先會議開始的時間到了，參加人員并沒有到齊，會議大概開始了10分鐘以后，小王才到會場。會議進(jìn)行一半的時候，有的人員將自己感興趣的話題提了出來，大家討論起了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的事情。為了把大家的注意力拉回會議的主題上來，張經(jīng)理讓員工小李對目前銷售情況提出自己的建議，小李本來就是一個擅長演講的人他滔滔不絕的講起來，并沒有考慮其他員工的感受，有的員工對他的建議并不贊同，有些人開始交頭接耳地低聲說起來。這時員工小張針對他的意見提出了自己的看法，兩人的看法不同，爭論變成了爭吵。在這種情況下，張經(jīng)理該怎么辦呢？請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1、（）不是會議籌備應(yīng)該考慮的。A、會議目的B、溝通對象C、時間安排D、參會人員的動機(jī)正確答案：Do2、該會議進(jìn)行過程中沒出現(xiàn)的問題有（）。A、偏離正題B、獨(dú)霸會場C、爭論D、啞場正確答案：Co3、會議主持人在會議中的作用是（）oA、組織、協(xié)調(diào)B、不需要作為C、監(jiān)督、考察D、指揮、命令正確答案：Ao案例分析（共10個小題，每題小題2分，共20分）七.實(shí)戰(zhàn)方式是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會，因?yàn)闀r間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗(yàn)處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃休克魚的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為你給他一塊沙漠、他還給你一座花園的好干部。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1、海爾集團(tuán)比較重視（）。A、員工取得的業(yè)績B、員工的發(fā)展C、集團(tuán)的利潤D、人員的調(diào)整2、 海爾集團(tuán)讓柴永林到一線去鍛煉，邊干邊學(xué)，說明海爾集團(tuán)鍛煉員工時，會讓團(tuán)隊成員首先從（）階段開始學(xué)習(xí)。A、 理論化B、反思C、獲得經(jīng)驗(yàn)D、應(yīng)用3、 某人以前上下班總是坐班車回家，從來不看路邊的標(biāo)志，一直閉著眼睡到家，一天他買了車自己開車上班，竟然不知道怎么走了。這個人與海爾集團(tuán)的柴永林的經(jīng)歷相比，說明在員工培訓(xùn)時（）。A、要檢驗(yàn)他們的知識背景和個人的意愿程度B、 不一定要讓他們在學(xué)習(xí)過程中表現(xiàn)的出色，一定要注重他們的學(xué)習(xí)結(jié)果C、不要讓學(xué)習(xí)者作為旁觀者，讓他們主動參與到學(xué)習(xí)過程或?qū)嵺`活動中去D、不要讓他們有絲毫的懈怠，一定要讓他們的神經(jīng)繃緊4、 柴永林在海爾集團(tuán)急需人才的時候，擔(dān)當(dāng)起了很多重任，但是他并沒有被困難嚇倒，這種情況說明個人的發(fā)展必須（）。A、與團(tuán)隊發(fā)展的目標(biāo)一致B、符合大多數(shù)人的習(xí)慣C、高于團(tuán)隊的發(fā)展D、有高層管理人員的支持案例分析（共10個小題，每題小題2分，共20分）二、班組長如何進(jìn)行績效評估反饋――樓層主管小張小張是一家酒店的樓層服務(wù)主管。樓層服務(wù)員工的工作周期相對于酒店其它部門員工工作相對較短，他們是以月為考核周期并兌現(xiàn)獎金的。小張對班組員工的績效考核情況如下所述。計劃。每月初，小張都根據(jù)上級要求，帶領(lǐng)下屬共同制定當(dāng)月工作任務(wù)，并及考核指標(biāo)及其目標(biāo)值。小張給每個員工的指令都是清晰、可考量、有挑戰(zhàn)性以及結(jié)果導(dǎo)向。跟蹤。平時，小張每天早晨都召開班前會。他會定期或不定期在自己負(fù)責(zé)的樓層，觀察和記錄員工的工作情況，檢查相關(guān)報表，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏；發(fā)現(xiàn)員工有好的方法或創(chuàng)意及時與大家分享。新員工來了，他會及時進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并在之后安排師傅帶，必要情況下他也親自示范。所有員工的工作熱情都被他調(diào)動起來了，大家對他的一致評價是身先士卒。他的工作日記本上密密麻麻記錄著每個員工的工作狀況，員工們戲稱為“變天帳”。小張也是個果斷的人，他發(fā)現(xiàn)給某個員工屢次培訓(xùn)、輔導(dǎo)之后，員工的工作態(tài)度依然無改進(jìn)，他當(dāng)機(jī)立斷，請示上級經(jīng)理會同人事部辭退了該員工。大家對他的評價是“一碗水端得平”。小張帶出來的隊伍在酒店里是出了名的有戰(zhàn)斗力的，兩年來零客戶投訴，審計無發(fā)現(xiàn)或糾正要求，而且為酒店輸送了三名樓層主管?？己恕Ｔ碌?，小張會拿出先前確定的《工作計劃表》、員工工作記錄及報告，按照公司相應(yīng)的規(guī)章和程序?qū)T工進(jìn)行考評，與每個員工進(jìn)行半小時的面談，對員工以往的工作予以總結(jié)，同時設(shè)定下個月的工作任務(wù)。小張準(zhǔn)備充分、面談得法，大家并沒有把這當(dāng)成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機(jī)會。兌現(xiàn)獎懲。員工的打分涉及到獎金的多少，是每個員工的切身利益。但小張堅持以目標(biāo)設(shè)定和員工客觀業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，員工心服口服。小張最近已經(jīng)被提升為客戶服務(wù)部副經(jīng)理，負(fù)責(zé)所有的樓層服務(wù)（一）請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1.下列關(guān)于考核計劃設(shè)置的說法錯誤的是（C）A.小張在制定月計劃目標(biāo)時，很好地領(lǐng)悟上級經(jīng)理的指示精神，這樣可保證員工工作計劃的設(shè)置不偏離部門工作目標(biāo)B.小張在制定月計劃目標(biāo)時，能“帶領(lǐng)下屬共同制定當(dāng)月工作任務(wù)”，注重員工的參與，這一做法能激發(fā)員工在目標(biāo)實(shí)施過程中的自覺性、主動性、積極性C.小張在制定月工作計劃時，考慮部門經(jīng)理的工作布置，又要求員工共同參與計劃的設(shè)置，在實(shí)際工作中上級任務(wù)和下屬的需求是難以協(xié)調(diào)、難以實(shí)行的。這是一種理想情況，在現(xiàn)實(shí)中是不存在的D.小張在制訂員工工作目標(biāo)時依據(jù)SMART原則進(jìn)行操作2.下列關(guān)于考核跟蹤的說法錯誤的是（A）A.小張在工作中沒有運(yùn)用關(guān)鍵事件法B.小張在工作中記錄員工在工作活動中表現(xiàn)出來的突出行為，這些記錄能作為績效考核時為員工打分的依據(jù)C.小張的“變天賬”，是考核跟蹤的常用方法之一D.小張注重對員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，這也是班組長的職責(zé)之一3.下列關(guān)于考核過程操作的說法錯誤的是（D）A月初的《工作計劃表》、員工記錄和報告等都是小張對員工進(jìn)行考核的依據(jù)，這說明，小張盡量使考核客觀、可測量B.員工沒有把面談當(dāng)成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機(jī)會，說明小張在面談前做足了功課，其面談對員工確實(shí)有推進(jìn)作用，而不是表面文章C.員工不把面談當(dāng)成是單純的例行公事，也從一個側(cè)面說明小張的面談是誠懇的，其面談內(nèi)容、技巧都是為員工所認(rèn)可的D.績效考核面談，對班組長來講是吃力不討好的活，怎么做員工都會有意見下列關(guān)于考核結(jié)果兌現(xiàn)的說法錯誤的是（C）A小張注重考核結(jié)果和員工激勵措施的有效銜接，這是促使其考核不流于形式的重要保證之一，同時也能有效地解決員工流失問題。B.屢次培訓(xùn)、輔導(dǎo)，工作態(tài)度依然沒有改進(jìn)的員工，屬于無法改善之列。小張對待這樣的員工，選擇解雇，是正確的做法。C.小張解雇員工，是不可提倡的做法，管理應(yīng)以人為本D.