閩江學(xué)院地理科學(xué)系(共41張PPT)

第一節(jié)多部門(mén)企業(yè)區(qū)位一、企業(yè)增長(zhǎng)的空間軌跡二、企業(yè)空間演變模式三、公司組織結(jié)構(gòu)類型及其空間特征第五章多部門(mén)企業(yè)與跨國(guó)公司區(qū)位第二篇經(jīng)濟(jì)活動(dòng)區(qū)位理論第二節(jié)跨國(guó)公司區(qū)位一、跨國(guó)直接投資區(qū)位選擇二、跨國(guó)公司不同組分的區(qū)位選擇三、跨國(guó)公司對(duì)投資區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響11/30/20221第1頁(yè)，共41頁(yè)。本章討論與交流——全球化與信息化條件下，企業(yè)小型化與規(guī)?；际瞧髽I(yè)發(fā)展的重要特征，談?wù)勀愕目捶ǎ空務(wù)効鐕?guó)資本的轉(zhuǎn)移對(duì)“海西”戰(zhàn)略實(shí)施的影響？課程實(shí)踐——結(jié)合實(shí)例，分析中國(guó)某一公司組織結(jié)構(gòu)演變及其空間擴(kuò)張戰(zhàn)略（先自學(xué)P337的“企業(yè)調(diào)查方法，并試著設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷”，具體工作安排在第18周進(jìn)行）11/30/20222第2頁(yè)，共41頁(yè)。第一節(jié)多部門(mén)企業(yè)區(qū)位在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益強(qiáng)烈的情況下，企業(yè)的發(fā)展必須展開(kāi)多區(qū)位研究，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)必須壯大規(guī)模以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。大公司開(kāi)始?jí)艛嗍澜缃?jīng)濟(jì)乃至政治的命脈?！伎寂c討論——古典區(qū)位理論研究的主要是企業(yè)微觀選址問(wèn)題，但是企業(yè)選址一旦確定后，企業(yè)又是如何發(fā)展的呢？請(qǐng)大家看以下數(shù)據(jù)：上世紀(jì)80年代初期，世界100個(gè)最大的經(jīng)濟(jì)單位中，國(guó)家和大型企業(yè)各占一半；1997年世界年收入在$1000億的大公司有10家，而多數(shù)國(guó)家的GDP均低于$1000億。這又說(shuō)明了什么呢？11/30/20223第3頁(yè)，共41頁(yè)。一、企業(yè)增長(zhǎng)的空間軌跡(一）企業(yè)增長(zhǎng)動(dòng)因生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)（邊際）成本的降低，從而獲取規(guī)模效益；規(guī)模效益的動(dòng)因激勵(lì)企業(yè)（公司）的成長(zhǎng)；顯然，不同企業(yè)有不同的規(guī)模效益。MP（邊際生產(chǎn)量）MC（邊際成本）Q（L）C（Q）011/30/20224第4頁(yè)，共41頁(yè)。表5.1汽車(chē)工業(yè)不同部件(生產(chǎn)活動(dòng))的生產(chǎn)效益最低規(guī)模每個(gè)部件的生產(chǎn)就相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)，其規(guī)模視具體情況而定，但最好是要參與到大企業(yè)生產(chǎn)中。11/30/20225第5頁(yè)，共41頁(yè)。交易成本內(nèi)部化（即對(duì)供應(yīng)與市場(chǎng)的控制）可減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高市場(chǎng)的確定性；交易內(nèi)部化可使企業(yè)獲取更高效率的范圍經(jīng)濟(jì)；可見(jiàn)，內(nèi)部交易的動(dòng)機(jī)既具有經(jīng)濟(jì)意義，又具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大有利于技術(shù)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮；技術(shù)開(kāi)發(fā)需要大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)支持。11/30/20226第6頁(yè)，共41頁(yè)。從積極的方面看，規(guī)模可為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)的支配地位。從防御的角度看，規(guī)模是得以生存發(fā)展的有效手段；為了取得首先行動(dòng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可采取新的擴(kuò)張行動(dòng)；而其他企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)，交換威脅，可能隨之向不同區(qū)位、不同部分?jǐn)U張（錯(cuò)位擴(kuò)展）。此外，規(guī)模擴(kuò)張還與企業(yè)主的行為有關(guān)，如增加企業(yè)主有成就感；當(dāng)然，國(guó)家政策的扶持也是重要原因。課外查閱：查閱“交易成本、范圍經(jīng)濟(jì)、速度經(jīng)濟(jì)”概念。11/30/20227第7頁(yè)，共41頁(yè)。（二）企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略與方法1、橫向一體化：概念：指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。增長(zhǎng)方式：擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售；向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展;與上述兩個(gè)方向有關(guān)的向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展。意義：可以帶來(lái)企業(yè)同類生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。相對(duì)而言，該戰(zhàn)略比起其它增長(zhǎng)戰(zhàn)略更易于實(shí)現(xiàn)。故一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)早期的增長(zhǎng)多以此為主，且實(shí)現(xiàn)的方式以內(nèi)部增長(zhǎng)為主。11/30/20228第8頁(yè)，共41頁(yè)?！昂枺ㄖ袊?guó)）企業(yè)的擴(kuò)展”案例1——擴(kuò)大電冰箱的生產(chǎn)和銷(xiāo)售生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)、電熱器等國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓海爾（國(guó)際）企業(yè)教學(xué)案例2——據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)1895年-20世紀(jì)末與我國(guó)上世紀(jì)80年代初期企業(yè)增長(zhǎng)多以橫向一體化戰(zhàn)略為主。11/30/20229第9頁(yè)，共41頁(yè)。2、縱向一體化：概念：縱向一體化指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展。目的是通過(guò)內(nèi)部的組織和交易方式將不同生產(chǎn)階段聯(lián)結(jié)起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化。方式：通過(guò)后向一體化和前向一體化實(shí)現(xiàn)。前者指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；后者指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。意義：這是公司增長(zhǎng)到一定階段的主要擴(kuò)張戰(zhàn)略，可使公司占領(lǐng)其供應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)域，從而延伸企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，降低市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)。11/30/202210第10頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.1公司縱向一體化擴(kuò)展示意圖11/30/202211第11頁(yè)，共41頁(yè)?！翱v向一體化戰(zhàn)略”教學(xué)案例1——據(jù)班諾克觀點(diǎn)，公司通過(guò)橫向一體化打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到市場(chǎng)多頭壟斷地位后，便會(huì)進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)張，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)域；一旦公司在一生產(chǎn)部門(mén)占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門(mén)擴(kuò)張便成為其惟一的增長(zhǎng)戰(zhàn)略?！翱v向一體化戰(zhàn)略”教學(xué)案例2——原油開(kāi)采與冶煉石油化工企業(yè)塑料制品、人造纖維等上游供應(yīng)商環(huán)節(jié)下游客戶商環(huán)節(jié)原生產(chǎn)活動(dòng)11/30/202212第12頁(yè)，共41頁(yè)。3、多樣化增長(zhǎng)戰(zhàn)略概念：指企業(yè)生產(chǎn)涉及相關(guān)產(chǎn)品的活動(dòng)或不相關(guān)產(chǎn)品的活動(dòng)。通常指后者，但這種擴(kuò)張或多或少都與其原有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)有關(guān)。動(dòng)因：基于對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境不確定因素的防范意識(shí)。此外，一些公司產(chǎn)品市場(chǎng)需求下降，會(huì)促使公司尋求多樣化機(jī)會(huì)，以充分利用其生產(chǎn)能力；而當(dāng)某一產(chǎn)品市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，也會(huì)誘發(fā)新的公司介入。意義：可分散企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。鋼鐵企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)商業(yè)旅游業(yè)11/30/202213第13頁(yè)，共41頁(yè)?！岸鄻踊鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略”教學(xué)案例1——1949年，美國(guó)500家大企業(yè)中的1/3以上為單產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，到1969年，該比例降為6%；與此同時(shí)，介入不相關(guān)領(lǐng)域的大公司的比例從1949處的3%增加到20%。我國(guó)上世紀(jì)90年代后，也有許多工業(yè)涉足房地產(chǎn)、商業(yè)等活動(dòng)?！岸鄻踊鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略”教學(xué)案例2——三盛集團(tuán)最初由橡膠化工起家，發(fā)展至今，已成為一家集科、工、貿(mào)為一體，跨地域、多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)投資涉足眾多領(lǐng)域，旗下有12家全資公司，固定資產(chǎn)在6億以上，在國(guó)內(nèi)投資超20億元，是目前亞洲最具規(guī)模的專業(yè)生產(chǎn)各種發(fā)泡廠家，也是全國(guó)第三大鈦白粉生產(chǎn)廠家。2004年，集團(tuán)經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略分析，開(kāi)始介入房地產(chǎn)行業(yè)，當(dāng)年就開(kāi)發(fā)了三盛.果嶺樓盤(pán)；2005年、2006年分別又開(kāi)發(fā)了三盛.巴厘島與家.天下等樓盤(pán)。適度的多元化戰(zhàn)略使企業(yè)得到有效利用，提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。11/30/202214第14頁(yè)，共41頁(yè)?？傊?，各種企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略均可導(dǎo)致企業(yè)的多部門(mén)、多區(qū)位發(fā)展；當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加到一定程度時(shí)，這種多部門(mén)、多區(qū)位的格局，對(duì)企業(yè)充分利用各地優(yōu)勢(shì)、降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大盈利起著重要作用。為此，企業(yè)會(huì)通過(guò)內(nèi)部發(fā)展和外部發(fā)展(合并或兼并、合資等）來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略與目的。11/30/202215第15頁(yè)，共41頁(yè)。（三）企業(yè)的空間擴(kuò)張1、空間擴(kuò)張過(guò)程分析企業(yè)擴(kuò)張會(huì)帶來(lái)企業(yè)區(qū)位偏離其始發(fā)地；信息獲取增加與市場(chǎng)外移促使企業(yè)由近及遠(yuǎn)的擴(kuò)張。2、不同增長(zhǎng)形式空間擴(kuò)張?zhí)攸c(diǎn)內(nèi)部增長(zhǎng)帶來(lái)的空間擴(kuò)張常具規(guī)劃特征，就近布局的特點(diǎn)很明顯。外部增長(zhǎng)對(duì)所吞并(合并)企業(yè)的區(qū)位選擇也具有從其中心區(qū)位向外不斷擴(kuò)張的特點(diǎn)。分析案例——1、20世紀(jì)90年代，春蘭空調(diào)總部從山東泰安搬遷到上海；2、2003-2005年期間，東風(fēng)汽車(chē)公司總部從十偃市搬遷到武漢。11/30/202216第16頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.2總部位于芝加哥、洛杉磯和紐約的兼并場(chǎng)11/30/202217第17頁(yè)，共41頁(yè)。3、企業(yè)空間增長(zhǎng)的階段階段Ⅰ——企業(yè)形式、產(chǎn)品與內(nèi)部組織功能單一，沒(méi)有明顯的分工。階段II——企業(yè)不同功能部分在空間上的出現(xiàn)分工，特別是出現(xiàn)公司總部。階段III——企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)走向多樣化，多分部組織結(jié)構(gòu)形成，各分部存在于特定的市場(chǎng)、技術(shù)和政策環(huán)境中；隨之，公司組織結(jié)構(gòu)也形成高層管理、戰(zhàn)略決策，控制、協(xié)調(diào)和管理決策以及企業(yè)日常運(yùn)作管理三部分，它們?cè)诳臻g上分布也較分散，但公司的控制能力增強(qiáng)。11/30/202218第18頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.3公司組織結(jié)構(gòu)及空間結(jié)構(gòu)發(fā)展階段三個(gè)階段在企業(yè)決策信息流通上有何不同？11/30/202219第19頁(yè)，共41頁(yè)。4、企業(yè)空間擴(kuò)散的規(guī)律（1）企業(yè)地理擴(kuò)張遵循的規(guī)律社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的地理擴(kuò)散規(guī)律，包括接觸（鄰近、遷移）和等級(jí)擴(kuò)散，呈現(xiàn)某種規(guī)律性；企業(yè)組織的決策行為、組織內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)和發(fā)展戰(zhàn)略，包括通道擴(kuò)散，可能偏離上述規(guī)律。（2）企業(yè)空間擴(kuò)張規(guī)律接觸擴(kuò)散：使企業(yè)常常就近擴(kuò)大市場(chǎng)，進(jìn)而建立起生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。這種擴(kuò)散在服務(wù)型的公司中表現(xiàn)更為典型。11/30/202220第20頁(yè)，共41頁(yè)。等級(jí)擴(kuò)散：按市場(chǎng)規(guī)模，首先進(jìn)入最大的市場(chǎng)(都市區(qū))，接著進(jìn)入次大市場(chǎng)，并以此類推，并不考慮這些市場(chǎng)的距離是否鄰近（企業(yè)對(duì)社會(huì)環(huán)境差別的選擇）。通道擴(kuò)散：指公司空間擴(kuò)張是沿通道延伸。通道包括人際關(guān)系通道、機(jī)構(gòu)(或體制)通道、生產(chǎn)通道、距離通道。這在中國(guó)特殊環(huán)境下的企業(yè)擴(kuò)散更明顯。分析案例——20世紀(jì)80年代以來(lái)，安利公司（美）在中國(guó)的市場(chǎng)擴(kuò)張從國(guó)內(nèi)的特大城市，如廣州、上海等向大城市、中等城市擴(kuò)張。11/30/202221第21頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.4洛氏公司的接觸空間擴(kuò)張實(shí)例11/30/202222第22頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.5LVM公司1978—1989進(jìn)入日本各地過(guò)程（等級(jí)擴(kuò)散實(shí)例）11/30/202223第23頁(yè)，共41頁(yè)。二、企業(yè)空間演變模式（一）沃茨的市場(chǎng)區(qū)擴(kuò)大模式1、基于英國(guó)飲料業(yè)生產(chǎn)的研究而提出，反映眾多小公司通過(guò)合并而引起空間組織變化的過(guò)程。城鎮(zhèn)人口規(guī)模生產(chǎn)規(guī)模差異生產(chǎn)成本差異2、理論上的局限性：一般僅用于規(guī)模經(jīng)濟(jì)大于規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的情形；該模式基于飲料生產(chǎn)部門(mén)分析，普遍性較差；市場(chǎng)區(qū)為理想化的連續(xù)向外擴(kuò)張,事實(shí)上,可能有非連續(xù)擴(kuò)張。11/30/202224第24頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.6沃茨市場(chǎng)區(qū)擴(kuò)大模式（a）兼并與合理化調(diào)整；（b）市場(chǎng)區(qū)延伸11/30/202225第25頁(yè)，共41頁(yè)。1、公司空間結(jié)構(gòu)演變：由單廠向多廠，從本國(guó)向海外擴(kuò)張。適度的多元化戰(zhàn)略使企業(yè)得到有效利用，提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。擴(kuò)大電冰箱的生產(chǎn)和銷(xiāo)售2、理論上的局限性：一般僅用于規(guī)模經(jīng)濟(jì)大于規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的情形；1970年英國(guó)的帝國(guó)化學(xué)公司本土占有全公司就業(yè)人數(shù)的70%；據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)1895年-20世紀(jì)末與我國(guó)上世紀(jì)80年代初期企業(yè)增長(zhǎng)多以橫向一體化戰(zhàn)略為主。（2）企業(yè)空間擴(kuò)張規(guī)律接觸擴(kuò)散：使企業(yè)常常就近擴(kuò)大市場(chǎng)，進(jìn)而建立起生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。可見(jiàn)，內(nèi)部交易的動(dòng)機(jī)既具有經(jīng)濟(jì)意義，又具有戰(zhàn)略意義。3、開(kāi)始海外生產(chǎn)（在前一階段基礎(chǔ)上建立生產(chǎn)分廠）。1970年英國(guó)的帝國(guó)化學(xué)公司本土占有全公司就業(yè)人數(shù)的70%；(b),(c)擁有國(guó)外分廠的多廠公司的不同空間安排10迪肯的全球轉(zhuǎn)移模式2、演化機(jī)制——基于風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的背景?！翱v向一體化戰(zhàn)略”教學(xué)案例1——（二）泰勒的公司組織變形及區(qū)域演化模式1、演化過(guò)程——公司在由地方、區(qū)域、全國(guó)向多國(guó)擴(kuò)展中，要跨越三種門(mén)檻，從而引起組織變形；首先跨越活動(dòng)空間（物質(zhì)聯(lián)系），其次為信息空間，最后為決策空間。2、演化機(jī)制——基于風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的背景。早期，所有活動(dòng)局限于地方；隨后逐步跨越門(mén)檻和障礙，由活動(dòng)空間帶動(dòng)信息空間和決策空間向外擴(kuò)展，必然引起公司組織變形。3、擴(kuò)張模型——地方性公司擴(kuò)張到其它區(qū)域，跨越第一個(gè)門(mén)檻，成為多分部區(qū)域性公司；跨越第二個(gè)門(mén)檻，成為全國(guó)性公司。到第29張11/30/202226第26頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.7公司發(fā)展中空間相互作用和增長(zhǎng)門(mén)檻門(mén)檻最高的是決策空間11/30/202227第27頁(yè)，共41頁(yè)。三、公司組織結(jié)構(gòu)類型及其空間特征（自學(xué)輔導(dǎo)）故一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)早期的增長(zhǎng)多以此為主，且實(shí)現(xiàn)的方式以內(nèi)部增長(zhǎng)為主。10迪肯的全球轉(zhuǎn)移模式10迪肯的全球轉(zhuǎn)移模式二、跨國(guó)公司不同組分的區(qū)位選擇相對(duì)而言，該戰(zhàn)略比起其它增長(zhǎng)戰(zhàn)略更易于實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部增長(zhǎng)帶來(lái)的空間擴(kuò)張常具規(guī)劃特征，就近布局的特點(diǎn)很明顯。與此同時(shí)，介入不相關(guān)領(lǐng)域的大公司的比例從1949處的3%增加到20%。階段III——企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)走向多樣化，多分部組織結(jié)構(gòu)形成，各分部存在于特定的市場(chǎng)、技術(shù)和政策環(huán)境中；相對(duì)而言，該戰(zhàn)略比起其它增長(zhǎng)戰(zhàn)略更易于實(shí)現(xiàn)。1970年英國(guó)的帝國(guó)化學(xué)公司本土占有全公司就業(yè)人數(shù)的70%；2、開(kāi)始海外擴(kuò)張（出口商品和許可證轉(zhuǎn)讓）。我國(guó)的統(tǒng)計(jì)局于1994年對(duì)1066家外商投資企業(yè)的隨機(jī)抽樣調(diào)查中，有92%的企業(yè)認(rèn)為巨大的中國(guó)市場(chǎng)是他們投資的主要原因。圖5.8從地方性公司到全國(guó)性公司的空間擴(kuò)張模型基于風(fēng)險(xiǎn)性，銷(xiāo)售代理機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最低；其次是銷(xiāo)售部和倉(cāng)庫(kù)；再次是區(qū)域生產(chǎn)機(jī)構(gòu)多分部區(qū)域性公司形成11/30/202228第28頁(yè)，共41頁(yè)。（三）哈坎遜的全球擴(kuò)張模式圖5.9哈坎遜的公司全球擴(kuò)張模式1、公司空間結(jié)構(gòu)演變：由單廠向多廠，從本國(guó)向海外擴(kuò)張。2、公司空間結(jié)構(gòu)擴(kuò)張分四個(gè)階段。特別是第三、四階段的演變3、公司空間結(jié)構(gòu)演變動(dòng)力是市場(chǎng)占領(lǐng)。11/30/202229第29頁(yè)，共41頁(yè)?！肮策d的全球擴(kuò)張模式”教學(xué)案例——1970年英國(guó)的帝國(guó)化學(xué)公司本土占有全公司就業(yè)人數(shù)的70%；1988年比例下降到50%以下。（公司擴(kuò)張的必然性）我國(guó)的統(tǒng)計(jì)局于1994年對(duì)1066家外商投資企業(yè)的隨機(jī)抽樣調(diào)查中，有92%的企業(yè)認(rèn)為巨大的中國(guó)市場(chǎng)是他們投資的主要原因。（市場(chǎng)占領(lǐng)的重要性）市場(chǎng)進(jìn)入，市場(chǎng)拓展、生產(chǎn)發(fā)展是企業(yè)擴(kuò)展的基本策略。當(dāng)然，市場(chǎng)占領(lǐng)并不是企業(yè)擴(kuò)張的唯一動(dòng)力。11/30/202230第30頁(yè)，共41頁(yè)。（四）迪肯的跨國(guó)公司全球轉(zhuǎn)移模式（5個(gè)階段）結(jié)論：1、影響海外市場(chǎng)（出口商品）。2、開(kāi)始海外擴(kuò)張（出口商品和許可證轉(zhuǎn)讓）。3、開(kāi)始海外生產(chǎn)（在前一階段基礎(chǔ)上建立生產(chǎn)分廠）。4、國(guó)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)一步擴(kuò)展（實(shí)施兼并戰(zhàn)略）。5、對(duì)公司國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行組織調(diào)整，使其趨于合理化（投資與撤資）。11/30/202231第31頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.10迪肯的全球轉(zhuǎn)移模式

你能看圖說(shuō)明公司擴(kuò)張過(guò)程嗎？11/30/202232第32頁(yè)，共41頁(yè)。(a)托恩奎斯特(Tornqvist)的單一工廠的三層次決策等級(jí)概念；(b),(c)擁有國(guó)外分廠的多廠公司的不同空間安排圖5.11跨國(guó)公司活動(dòng)的空間結(jié)構(gòu)管理決策層控制協(xié)調(diào)層運(yùn)作管理層11/30/202233第33頁(yè)，共41頁(yè)。（五）模式的比較及其在中國(guó)的應(yīng)用可見(jiàn)，企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程通常遵循：辦事處、代銷(xiāo)機(jī)構(gòu)、銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)、分部生產(chǎn)機(jī)構(gòu)、分部管理機(jī)構(gòu)、總部的遷移。結(jié)論：展示了公司從單廠到多廠、單區(qū)位到多區(qū)位的擴(kuò)張過(guò)程。在公司擴(kuò)張中，銷(xiāo)售起先導(dǎo)作用，其次為生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的建立(按最低風(fēng)險(xiǎn)原則擴(kuò)張)。市場(chǎng)占領(lǐng)促進(jìn)公司的擴(kuò)張?；具m宜于發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的擴(kuò)展過(guò)程。11/30/202234第34頁(yè)，共41頁(yè)。圖5.12四個(gè)模式的比較

基于成本優(yōu)勢(shì)考慮均基于風(fēng)險(xiǎn)與不確定性因素考慮11/30/202235第35頁(yè)，共41頁(yè)。三、公司組織結(jié)構(gòu)類型及其空間特征（自學(xué)輔導(dǎo)）(一)公司組織結(jié)構(gòu)類型1、功