戰(zhàn)略財務管理體系 課件

建立成功的戰(zhàn)略財務管理體系建立成功的戰(zhàn)略財務管理體系企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經(jīng)營發(fā)展及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風險的內(nèi)控程序嚴格的內(nèi)控程序企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠觀點 為什么關注價值？

中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理？

以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？

中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理觀點 為什么關注價值？市場經(jīng)濟中的資本流動工業(yè)金融服務業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報市場經(jīng)濟中的資本流動企業(yè)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入199319941995年遞…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務業(yè)績方最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任投資資本回報(ROIC) > 加權平均資本成本(WACC)以加權平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量>研究開發(fā)生產(chǎn)營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任投資資本回報(ROIC) 該集團的投資資本回報較低資料來源： 年度報告--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元該集團的投資資本回報較低--+稅項固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)1該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告；某某分析 經(jīng)濟利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本百分比4%44權重=85%67%67%權重=15%33%33%股權成本百分比15%1515-X該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告；某某分析 經(jīng)濟利盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC)比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算資產(chǎn)回報率(ROA)投資資本回報(ROIC)差幅*經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值股價股票市值股東回報(RTS)衡量標準優(yōu)點缺點忽略了資本投資者所期待的回報(WACC)難以對風險不同的行業(yè)進行比較只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司 * 差幅=投資資本回報(ROIC)—加權平均資本成本(WACC)盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具注重資本中國公司必須開闊思路從只關注到關注更多指標，包括產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適用于上市公司)為中國經(jīng)濟及消費者帶來利益更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財富中國公司必須開闊思路從只關注到關注更多指標，包括產(chǎn)量投資資本某某的觀點 為什么關注價值？

中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理？

以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？

中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理某某的觀點 為什么關注價值？價值管理是一個綜合性的管理工具將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來指導戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運作的決策提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展價值管理是一個綜合性的管理工具將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作驅(qū)動因素評估股價增長及股息支付(RTS)經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤(EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權衡長期性項目股東價值價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來生產(chǎn)周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績驅(qū)動因素評估股價增長及股息支付(RTS)經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤(E公司/企業(yè)的市場價值定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量公司/企業(yè)的市場價值定義：投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量經(jīng)濟利潤=(投資資本回報-加權平均資本成本)X投資資本揝Spread(差幅)ROIC = 投資資本回報率WACC = 加權平均資本成本率例如經(jīng)濟利潤=(10%-8%)X1,000美元=20美元界定什么是經(jīng)濟利潤(EP)經(jīng)濟利潤=(投資資本回報-加權平均資本成本)X投資資本揝Sp經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅5%經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報20%加權平均資本成本15%營運資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權成本18%債務成本12%投資資本經(jīng)營利潤Y100Y20Y100X-++經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位與價值管理的框架相一致未來全部經(jīng)濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等年度總體業(yè)務績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經(jīng)營方案的潛在基礎受一系列經(jīng)營運作中的價值驅(qū)動因素的影響經(jīng)濟利潤與價值管理的框架相一致接近股東價值用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的*投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金流量 * 或任何單獨一個時期經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成與價值管理的框架相一致經(jīng)濟利潤與價值管理的框架相一致折現(xiàn)現(xiàn)金關鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率

股本成本債務成本資本結(jié)構(gòu)

營運資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報率加權平均資本成本率財務業(yè)績衡量標準銷售隊伍生產(chǎn)率設備利用率生產(chǎn)周期時間交貨成本/時間應收/應付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動生產(chǎn)率廢品率關鍵業(yè)績指標投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤關鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的分行零售業(yè)務預估業(yè)務量和人員需求量(各項職能)各分行是否以較低的成本提供有效的服務分行的人員編制是否有效我們是否在有效率地使用資源是否達到了業(yè)績標準員工是否在富有成效地工作長期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭取了足夠的重點潛在客戶分行成本是否在預算之內(nèi)是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡我們是否在控制“運作”虧損是否保持了客戶服務標準分行是否在積極地達到標準預估量和實際人員數(shù)量的對比將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業(yè)務的人工費成本員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量(結(jié)合銷售信息)根據(jù)預算的可控成本平均所持現(xiàn)金現(xiàn)金回流的頻率現(xiàn)金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失客戶滿意度的衡量標準平均、最大的排隊次數(shù)和時間對信件、電話等的反應時間誤差率長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量網(wǎng)點中的各工作領域戰(zhàn)略議題/目標關鍵管理問題相應管理信息各網(wǎng)點各網(wǎng)點各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的分行零售業(yè)務預估業(yè)務各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的零售“微市場”管理收入和支出微市場運作是否增創(chuàng)了持久的價值微市場運作是否有盈利微市場運作是否有效率我們是否達到預定的質(zhì)量標準微市場活動是否盈利資產(chǎn)負債中的數(shù)字是否在按計劃增長我們是否在減少客戶間的交叉補貼我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價值客戶如何使用分銷系統(tǒng)我們是否在有效率地運作客戶是否對銀行的服務水平感到滿意我們是否正在實現(xiàn)內(nèi)部設定的標準成本/收入比風險調(diào)整后的資本收益率資本/負債增長各客戶群盈利能力情況銷售管理層的總結(jié)匯報(個人和業(yè)務)各網(wǎng)點成本情況各網(wǎng)點的業(yè)務量(包括ATM機)資源效率總結(jié)零售業(yè)務銷售質(zhì)量信息總結(jié)業(yè)務質(zhì)量信息總結(jié)柜臺人員服務質(zhì)量信息總結(jié)各網(wǎng)點的排隊時間分布誤差率實際與預算之比戰(zhàn)略議題/目標關鍵管理問題相應管理信息我們是否在微市場中建立可持久發(fā)展的業(yè)務我們是否正在實現(xiàn)足夠的市場滲透率毛利率分析根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析交叉銷售對比競爭對手活動分析客戶盈虧分析本地營銷方案的有效性銷售效率總結(jié)ATM機的可獲取程度包括增長趨勢各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的零售“微市場”管理收價值管理在公司各層級均可奏效設計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并、收購及資產(chǎn)出售等)公司總部經(jīng)營單位總經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協(xié)調(diào)將資源配置的有效性最大化達到具體業(yè)績標準，例如：客戶服務水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位角色價值管理在公司各層級均可奏效設計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大將業(yè)績標準與管理角色掛鉤管理角色業(yè)績指標個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素選取關鍵的價值驅(qū)動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標協(xié)調(diào)起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(EBIT)資本周轉(zhuǎn)率投資資本

回報經(jīng)濟利潤股東回報股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量4將業(yè)績標準與管理角色掛鉤管理角色業(yè)績指標個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程戰(zhàn)略制定目標設定業(yè)績衡量激勵機制需要管理流程/系統(tǒng)以價值為導向的心態(tài)建立價值創(chuàng)造的文化最終的經(jīng)營目標是股東價值的最大化股東可以是政府機構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者以行動為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵性價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程戰(zhàn)略制定需要管理流程/某某的觀點 為什么關注價值？

中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理？

以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？

中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理某某的觀點 為什么關注價值？價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標價值管理長期現(xiàn)金流量的最大化提高投資資本回報平衡+增長價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標價值管理長價值管理用于中國企業(yè)經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素對遠景目標的適宜性進行評估明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑(例如：將投資進行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務的深層目標進行思考(重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理用于中國企業(yè)經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)價值管理方法的實施結(jié)構(gòu)成立價值管理實施小組設計價值管理工具及表格定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動因素/關鍵業(yè)績指標培訓高層及中層管理者高層管理人員計劃一線部門管理者和員工1. 奠定基礎激勵員工創(chuàng)造價值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來交流流程2. 建立或改進管理流程戰(zhàn)略計劃財務計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績公布結(jié)果3. 衡量價值管理業(yè)績價值管理方法的實施結(jié)構(gòu)成立價值管理實施小組高層管理人員計劃一價值管理的實施計劃2. 建立或改進管理流程充分理解價值管理的概念開始實施基本的價值管理決策流程追蹤并公布價值管理的業(yè)績最好的人才集中于關鍵的機會/挑戰(zhàn)上激勵員工創(chuàng)造價值目標1. 奠定基礎3. 衡量價值管理業(yè)績4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善5. 薪酬待遇與價值掛鉤第一年第二年第三年價值管理的實施計劃2. 建立或改進管理流程充分理解價值管理的價值管理方法成功實施的關鍵要素公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔責任為價值管理建立牢固的基礎 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解 確定影響經(jīng)濟利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素(關鍵 業(yè)績指標) 培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目將價值管理看作改革的管理工具 集中于實際應用與立竿見影的結(jié)果上 確保管理信息質(zhì)量及嚴謹性

價值管理方法成功實施的關鍵要素公司高層管理者積極投入并全面支今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導財務計劃科會計科資金科各業(yè)務單元財務部業(yè)務部門財務部業(yè)務單元其它部門和業(yè)務單元總部業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導財務組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負責對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會、黨團組織關系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權及財務總監(jiān)的職位定義使命與職責在總裁的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法確保公司財務體系的高效運作確保公司經(jīng)營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出確保公司最優(yōu)的財務/資本結(jié)構(gòu)及財務安全關鍵業(yè)績指標總?cè)谫Y費用及稅務支出預算計劃/程序的效用及效率，各種財務報告的及時性及準確性對經(jīng)營中財務問題揭示的及時性及準確性公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng)主要工作具體領導制訂公司的各項財務資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關國家的財務及稅務法規(guī)總體領導公司的年度經(jīng)營/預算計劃程序，確保預算計劃及時、高質(zhì)完成監(jiān)督下屬會計及財務計劃部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度財務報告跟蹤、分析公司的各種財務指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度利用各種財務工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財務安全培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務部門人員的人事政策和福利規(guī)章財務總監(jiān)的職位定義使命與職責關鍵業(yè)績指標主要工作財務部門的使命與職責部門使命及職責財務部財務計劃科會計科資金科確立公司的財務目標、政策和操作方法指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表確保公司合理、安全的財務和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風險制訂、管理和領導公司年度經(jīng)營/預算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務預算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋為關鍵投資機會的評估提供技術支持保證精確完整的財務/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日常現(xiàn)金流動各業(yè)務單元財務部執(zhí)行公司的財務規(guī)定為公司的年度經(jīng)營/預算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績財務部門的使命與職責部門使命及職責財務部財務計劃科會計科資金今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù)公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制)“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃2.對戰(zhàn)略計劃進行質(zhì)詢和完善1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務單元規(guī)劃為例)1.業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析3.本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務目標預測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的原則3.總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃2.對戰(zhàn)略計劃進業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應特別關注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導；最終批準單元規(guī)劃公司最高領導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與單元業(yè)務相關的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務單元負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領導分析及技術支持業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務部/地區(qū)公司單元負責人質(zhì)詢會形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略提供輸入董事會審批審批業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃嚴格的戰(zhàn)略規(guī)業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3.本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4.公司面臨的主要競爭對手分析(國

內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5.本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6.公司五年經(jīng)營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本單元發(fā)展宏圖及戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容–行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃進口產(chǎn)品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報表國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預測預測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報表舉例戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容–行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù)公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制)“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經(jīng)營預算計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來3~5年的規(guī)劃粗略的3~5年的財務預測各年度的總體目標總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預算計劃當年的計劃詳細的當年預算詳細的當年業(yè)績目標重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經(jīng)營預算計劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃程序目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù)公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作4. 質(zhì)詢/修改經(jīng)營/預算計劃5.審批公司經(jīng)營計劃1.公司總部下達初步的期望業(yè)績指標2.業(yè)務單元制定初步的經(jīng)營/預算計劃3.完善經(jīng)營/預算計劃原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題主要內(nèi)容1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃3.為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、負責人及資源需求4. 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6. 詳細的財務預算計劃經(jīng)營規(guī)劃程序目的4. 質(zhì)詢/修改經(jīng)營/預算計劃5.審批公司嚴格的經(jīng)營/預算計劃及考核程序質(zhì)詢會/考核會公司最高領導層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標總部下達初步的期望業(yè)績指標業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標匯總/質(zhì)詢/談判/修正單元計劃批準各業(yè)務單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各單元必要的技術協(xié)助及指導匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部財務計劃部門對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預業(yè)務單元負責人陳述本單元經(jīng)營/預算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務單元財務部門在單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經(jīng)營/預算計劃，匯總下屬業(yè)務單元及貿(mào)易分部計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本單元計劃為考核會準備材料質(zhì)詢會考核會每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異設立本單元經(jīng)營/預算計劃目標；直接領導單元的經(jīng)營/預算計劃批準本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務部/地區(qū)公司負責人(及財務部門)在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃，匯總下屬貿(mào)易分部計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務單元業(yè)績嚴格的經(jīng)營/預算計劃及考核程序質(zhì)詢會/考核會公司最高領導層根業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃–主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃年度及月度銷售計劃3.為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4.現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細的財務預算計劃 (1)損益表 (2)資產(chǎn)負債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預算 (5)費用預算 (6)投資及投資收益預算 (7)固定資產(chǎn)預算 (8)貸款規(guī)模預算業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃–主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)務單元按項目、商品的財務預算表經(jīng)營/預算計劃主要表格損益表99預算99預計2000預算商品銷售收入-商品銷售成本毛利潤-經(jīng)營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務費用稅前利潤-所得稅凈利潤營業(yè)額/收入預算表99預算99預計2000預算經(jīng)營項目

重要項目商品營業(yè)額、收入預算細表管理費用預算表財務費用預算表資產(chǎn)狀況預算表投資和投資收益預算表固定資產(chǎn)預算表資產(chǎn)負債平衡表現(xiàn)金流量表資金需求預算表主要表格輔助表格按項目、商品的財務預算表經(jīng)營/預算計劃主要表格損益表99預算考核會議的內(nèi)容安排目的討論集中在不良業(yè)績的根源如何改善 而不是誰的錯誤借口或其它針對每位業(yè)務單元經(jīng)理

時間評估結(jié)果關鍵業(yè)績指標結(jié)果與目標對比新觀念/目標/行動的進展評估中的特例并討論與目標不一致的原因(無論是超過目標還是未達到目標)外部市場戰(zhàn)略計劃的改變出乎預期的情況討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估設立預期結(jié)果或目標，包括預期的全年結(jié)果每人總計時間總體時間(X6)10分鐘10分鐘20分鐘5分鐘45分鐘4.5小時考核會議的內(nèi)容安排目的針對每位業(yè)務單元經(jīng)理

時間評估結(jié)果10今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù)公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制)“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核程序目的“前100名”管理者的業(yè)績審閱計劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量。并根據(jù)運作計劃定組織需求，認同可培養(yǎng)成為高級管理者的潛在人才，同時確定關鍵職位由適當?shù)娜藛T擔任。原則“前100名”管理者的考核明確地由高級管理層進行，同時由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同/接受總裁撥出一大部分時間，與“前100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者進行一對一或集體會談，提供指導和評估其潛力所有高級管理層的成員都非常了解個人在“前100名”管理者中的審閱對象(雖然在第一輪高級管理層考核時可能需要其它總經(jīng)理的意見)3. 年中評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績1. 年終評估“前100名”經(jīng)理的業(yè)績2. 持續(xù)評估管理潛力主要內(nèi)容1. 描述實運作計劃所需的高級管理層職位*及對關鍵崗位的要求2. “前100名”管理者的個人資料，包括個人情況、教育、以往工作經(jīng)驗、評估(由相關總經(jīng)理進行)，在下一階期望獲得的發(fā)展3. 用業(yè)績潛力對“前100名”管理者進行分類，使用人員評估矩陣(見后附模型)4. 各層級、部門的強/弱項評估(所附模型)5. 優(yōu)先排序需補/替換的崗位(使用矩陣圖和個人印象)6. 推薦調(diào)動/專門項目的候選人7. 匯報最近的活動以供管理層了解并找到議題“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核程序目的原則3. 年中評估“前1我們將定義“前100名”管理者業(yè)績評估流程審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動業(yè)務集團總經(jīng)理/

項目小組經(jīng)理人力資源經(jīng)理(程序領導人)高級管理層董事會修改/批準總結(jié)報告“前100名”管理者年中評估管理潛力持續(xù)評估“前100名”管理者年終評估推動評估準備，給予意見增加對“前100名”下屬的了解與所有“前100名”管理者/管理小組進行一對一的會議解答疑問，將總結(jié)報告提交董事會修改評估結(jié)果對比評估結(jié)

果，準備組織結(jié)構(gòu)圖準備提交給董事會的總結(jié)報告采取后續(xù)行

動，實施管理層的決策審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動對比評估結(jié)

果，準備組織結(jié)構(gòu)圖將決策包括在年終評估結(jié)果中準備評估將決策包括在年中評估的結(jié)果中根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準備評估總裁我們將定義“前100名”管理者業(yè)績評估流程審閱評估結(jié)果并將員關鍵業(yè)績指標的特色補一般會計數(shù)據(jù)之不足很多關鍵業(yè)績指標是來自財務與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細的數(shù)據(jù)。這種基本的數(shù)據(jù)仍有需要，但關鍵業(yè)績指標可視為來自這種數(shù)據(jù)的不同輸出的“剪輯”?？墒?，這種指標可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余財務與非財務指標除了一般的財務衡量指標(如銷售回報率、資產(chǎn)利用率)以外，關鍵業(yè)績指標一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項)包括外部衡量指標關鍵業(yè)績指標往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照)易于理解、富有意義很多關鍵業(yè)績指標是能顯示各個可變因素之間有意義的關系。任何從關鍵業(yè)績指標取得的結(jié)果必須明確不必涵蓋一切關鍵業(yè)績指標不需要用于量度所有東西，指標的用途應著重于重要的結(jié)果。有時屬臨時性質(zhì)關鍵業(yè)績指標可能只作臨時用途，用于仔細監(jiān)控目前著重的一個領域，當有關著重點變得不再重要時，可能不會再用有關指標關鍵業(yè)績指標的特色補一般會計數(shù)據(jù)之不足很多關鍵業(yè)績指標是來自對技能的評估也是考核的重要部分業(yè)績評估標準凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力明顯不足經(jīng)常使用強制手段使下屬服從授權過度或不足造成管理不善傾向獨立行事經(jīng)常發(fā)生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度不考慮這方面的問題一般有時要借用行政手段使下屬服從偶爾出現(xiàn)授權后管理不力進行一般協(xié)作且適應力不強偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失對公司情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面對工作進行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表揚下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn)良好能有效地引導同事及下屬合理授權且管理順暢有較強的協(xié)作能力和適應能力了解全局并有效開展工作了解公司情況及時、合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其指導發(fā)展方向卓越具有很強的影響力與號召力授權全面精確且管理效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務控制全局且工作井然有序掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規(guī)劃大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮對某經(jīng)理的評估對技能的評估也是考核的重要部分業(yè)績評估標準明顯不足一般良好卓以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬結(jié)構(gòu)目標：方法：設計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績衡量標準的權重選擇薪酬要素組合股票期權/股票贈予現(xiàn)金獎勵工資增長公司業(yè)績業(yè)務單元/部門業(yè)績個人業(yè)績個人行為/能力個人評估評級以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬結(jié)構(gòu)目標：方法：設計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績獎金分配方案的制定是一個系統(tǒng)而嚴謹?shù)倪^程責任部門總公司財務部(財務計劃科)總公司人力資源部(薪酬和激勵)業(yè)務單元和職能部門制定職務級別的標準等級職務30

20

10

XXXX審批崗位職責說明書及劃分級別等級25-30提供通用的業(yè)績評價工具制定公司工資和獎金計算方法完善業(yè)務單位的獎金計算方法計算每個人的獎金姓名：XXX崗位：銷售經(jīng)理級別：20單位：原油部XXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX XX2001501005051015202530%計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額計算每一個業(yè)務單位的獎金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責說明書為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法XXXXXXXXXXXXX評估每一個人的業(yè)績進行硬性業(yè)績排序進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案1112131014Y=投資資本收益率工作：關鍵業(yè)績指標：XX674312589獎金分配方案的制定是一個系統(tǒng)而嚴謹?shù)倪^程責任部門總公司財務部存在多種薪酬要素的結(jié)合BP-Amoco業(yè)務單元管理人員集中關注公司業(yè)績和團隊合作精神公司業(yè)績股票贈予業(yè)務單元業(yè)績15%現(xiàn)金獎勵個人合同業(yè)績個人行為/能力個人評估評級工資增長百事Frito-Lay業(yè)務單元執(zhí)行管理人員實行目標公司業(yè)績股票贈予業(yè)務單元業(yè)績現(xiàn)金個人合同業(yè)績個人評估評級工資增長(0-12%)個人行為/能力80%20%存在多種薪酬要素的結(jié)合BP-Amoco業(yè)務單元管理人員集中關在年末對其人員進行硬性排序舉例超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中技能潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能

力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績

不佳者給予警

告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中堅力量進入下一個發(fā)展機會表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展在年末對其人員進行硬性排序舉例超級明星業(yè)績低中高高低中技能潛管理程序中的關鍵連接點公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)資本預算流程完成公司經(jīng)營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營規(guī)劃每季度“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核每季度管理程序中的關鍵連接點公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)資今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠任何內(nèi)部控制程序都具有三個主要的成功因素清晰地定義每一個內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程每個流程的每個環(huán)節(jié)要有明確的活動和負責人以及最終產(chǎn)品通過設立獨立的組織機構(gòu)如風險管理部和資金管理部門對公司根本性的風險進行集中管控分離風險的引入部門和風險的控制部門，使其達到相互制約不同崗位設計關鍵業(yè)績指標，制度化地報告這些指標，并將這些指標與獎懲相聯(lián)系對以多種理由違反內(nèi)控規(guī)定的行為給以嚴厲的處罰組織上的平衡與制約機制內(nèi)控流程業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境任何內(nèi)部控制程序都具有三個主要的成功因素清晰地定義每一個內(nèi)控國內(nèi)公司內(nèi)部控制存在的典型問題某些關鍵的內(nèi)控流程如客戶資信管理流程根本不存在造成大量的逾期應收款某些關鍵的內(nèi)控流程雖然有成型的文件規(guī)定，但是不被嚴格規(guī)范化地執(zhí)行內(nèi)控流程中涉及到的人員/部門職責不清，出現(xiàn)損失之后無法分清責任缺乏獨立的有權威的風險管理組織來對業(yè)務員引入的風險進行監(jiān)控和管理業(yè)務員經(jīng)常對一筆交易的所有環(huán)節(jié)負責，沒有其他的人員/部門對其進行平衡和制約內(nèi)部審計稽核工作只是起到事后調(diào)查的作用缺乏內(nèi)控關鍵指標監(jiān)測和報告系統(tǒng)，管理層對風險不了解，不把握不恰當?shù)年P鍵業(yè)績指標經(jīng)常引至巨大的損失對違反內(nèi)控制度的行為處罰普遍不力內(nèi)控流程組織上的平衡與制約機制業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境國內(nèi)公司內(nèi)部控制存在的典型問題某些關鍵的內(nèi)控流程如客戶資信管客戶資信管理的基本原則建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風險進行評估和審核對每個客戶使用客戶資信風險評級和授信額度上限兩個工具進行管理；按照客戶資信風險評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項交易只能在每個客戶的授信額度之內(nèi)進行授信分離客戶資信風險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程利用客觀與主觀判斷相結(jié)合的辦法，對客戶進行資信風險評級根據(jù)客戶資信風險評級、客戶權益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限每年對客戶資信風險評級和授信額度上限進行更新與審核單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié)客戶資信管理的基本原則建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程 資料來源： 項目小組分析對客戶資信風險進行評級并設定授信額度上限審核客戶資信風險等級和授信額度上限對客戶資信評級進行審核和更新單項交易授信審批核準客戶資信種類及相應資信政策審查客戶授信額度是否超標監(jiān)控并記錄客戶授信的過程業(yè)務部門對風險評估結(jié)果進行反饋收集客戶資信信息對客戶資信風險進行打分客戶資信風險評估和信用政策制定客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程 建立客戶數(shù)據(jù)庫目的所需數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源客戶財務數(shù)據(jù)各項指標評分了解客戶應收帳款歷史表現(xiàn)，作為相關性分析和結(jié)果檢驗的主要標準建立量化的、具有可比性的評分體系，以對各客戶現(xiàn)狀量定每項指標的分值，進行統(tǒng)計分析流動比率盈利率權益規(guī)模評分標準客戶指標值財務電腦部銷售代表分公司經(jīng)理客戶數(shù)據(jù)庫建立客戶數(shù)據(jù)庫目的所需數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源客戶財務數(shù)據(jù)各項指標評分了信用評級是一種預測工具建立模型運用和調(diào)整信用評級是根據(jù)歷史表現(xiàn)和預期的變化，來預測客戶可能的未來表現(xiàn)，防止信用損失過去現(xiàn)在將來信用評級是一種預測工具建立模型運用和調(diào)整信用評級是根據(jù)歷史表信用評級模型的建立過程建立評級模型并細分客戶進行統(tǒng)計分析，確定相應系數(shù)(權數(shù))建立數(shù)據(jù)庫主要行動頭腦風暴尋找各種可能影響客戶資信水平的驅(qū)動因素和反映指標根據(jù)各指標的影響力和可獲取性，初步篩選出一些指標整理客戶財務數(shù)據(jù)建立對各項經(jīng)篩選指標的評分體系整理，建立數(shù)據(jù)庫計算各項指標的平均值進行回歸分析內(nèi)外部訪談，確定相應系數(shù)

(權數(shù))建立評級模型評級，確定授信額度檢驗評級結(jié)果篩選影響應收帳款表現(xiàn)的因素、指標信用評級模型的建立過程建立評級模型并細分客戶進行統(tǒng)計分析，確客戶資信管理的兩大工具舉例資信風險打分80-10060-8040-6020-400-20對客戶總體授信額度對客戶進行授信額度的管理，交易需在對該客戶的授信額度之內(nèi)進行可以交易，但不可授信黑名單(不能與這些客戶進行業(yè)務往來)1-2級3-4級5-6級7-8級9-10級客戶資信管理的兩大工具舉例資信風險打分對客戶總體授信額度1-用客戶資信風險評估系統(tǒng)測試歷史客戶檔案調(diào)整評級模型測試方法：收集充足的優(yōu)秀資信和不良資信的客戶樣本將樣本和資信信息輸入評級系統(tǒng)進行資信打分測試四個比率：優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認定為優(yōu)秀的比率(a%)(應盡可能高)優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認定為不良的比率(b%)(應盡可能低)不良資信客戶被系統(tǒng)認定為不良的比率(c%)(應盡可能高)不良資信客戶被系統(tǒng)認定為優(yōu)秀的比率(d%)(應盡可能低)根據(jù)測試結(jié)果對系統(tǒng)進行調(diào)整，使a%,c%盡可能高，使b%,d%盡可能低，以達到最優(yōu)化評估表錯誤辨別的“優(yōu)秀”“優(yōu)秀”“不良”(a%)(b%)(c%)(d%)“優(yōu)秀”“不良”評估表正確辨別的優(yōu)秀資信客戶檔案不良資信客戶檔案“不良”用客戶資信風險評估系統(tǒng)測試歷史客戶檔案調(diào)整評級模型測試方法應不斷跟蹤市場和客戶變化，以調(diào)整客戶信用等級，完善信用評級模型3個月6個月2年決定因素客戶資信表現(xiàn)改善/惡化客戶對公司的重要性上升/下降市場和客戶變化，引起各主要因素對資信表現(xiàn)影響程度的變化影響資信表現(xiàn)的因素發(fā)生變化評定客戶信用風險的標準/公式有所不同負責人分公司經(jīng)理分析人員分公司經(jīng)理分析人員分公司經(jīng)理主要活動調(diào)整客戶的信用等級調(diào)整信用評級公式中主要因素的權數(shù)重新設計信用評級模型調(diào)整頻率舉例應不斷跟蹤市場和客戶變化，以調(diào)整客戶信用等級，完善信用評級模客戶資信管理組織屬于獨立的風險管理組織后臺財務部風險管理部業(yè)務單元總裁風險管理委員會客戶資信風險管理科市場風險管理科業(yè)務單元分部前臺中臺各業(yè)務單元的風險管理部客戶資信管理組織屬于獨立的風險管理組織后臺財務部風險管理部業(yè)客戶資信風險管理組織的職責是圍繞著兩個管理流程定義的建立和修訂評級辦法，并對系統(tǒng)預測資信風險的能力進行評估并對系統(tǒng)加以調(diào)整制定基于資信評級的客戶分類，并授以不同的信用政策制定基于資信評級的客戶總的授信額度上限定期通報和即時提供客戶資信評級資信風險評級單項交易的授信審批職責描述監(jiān)督執(zhí)行報告風險動態(tài)資信信息數(shù)據(jù)庫的建立和維護對單項交易中客戶授信額度是否超標進行確認對重要的授信額度超標的交易進行授信審批收集和更新下屬風險管理部提供的客戶資信信息建立和維護資信數(shù)據(jù)庫，對信息進行標準化管理下屬各業(yè)務單元的資信風險管理工作監(jiān)督資信風險評級和審批流程的有效執(zhí)行情況定期報告每個客戶的信用評級的更新情況(包括黑名單)，每個客戶授信額度使用情況和提供授信額度的預警信號客戶資信風險管理組織的職責是圍繞著兩個管理流程定義的建立和修前中后臺有不同的業(yè)績指標前臺：中臺：后臺：交易部門風險管理部財務部交易額市場份額投資資本回報率交易壞帳率總壞帳率的控制市場風險損失率的控制財務費用硬指標客戶關系的穩(wěn)定性向風險管理部提供客戶信息的及時性操作的準確性(如單證審查)市場預測的準確性信息公布和評級更新的及時性對交易部門的申請回應的及時性為貿(mào)易活動提供所需資金的及時性收付資金的準確性軟指標前中后臺有不同的業(yè)績指標前臺：交易部門交易額硬指標客戶關系的資金管理的基本原則資金管理程序的目的是控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率資金管理程序必須以整體利益為出發(fā)點，使整體利益最大化資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務部門資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務部門帶來收益資金委員會是資金管理的最高決策機構(gòu)，總公司財務部是公司資金管理的直接負責部門各業(yè)務單元的財務部負責匯總資金需求及使用情況，按程序要求向總公司財務部匯報，并負責執(zhí)行總公司財務部發(fā)出的資金管理指令資金管理的基本原則資金管理程序的目的是控制信用的過度發(fā)放，降資金管理分為信貸資金管理和現(xiàn)金集中調(diào)劑兩個流程兩個程序是聯(lián)系在一起的：即部門閑置現(xiàn)金的一個來源是信貸資金總部統(tǒng)一管理各業(yè)務部門資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控總部制定各業(yè)務部門的資金需求量定額總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要金融機構(gòu)的框架性融資協(xié)議，并審定各業(yè)務單元關于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案信用線的取得必須由總部審批總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應及分配總部建立有效機制來調(diào)劑各業(yè)務部門的現(xiàn)金存量，以降低全公司融資費用，并使各業(yè)務部門受益總公司調(diào)劑各業(yè)務部門的現(xiàn)金余缺各業(yè)務部門必須及時執(zhí)行總公司的現(xiàn)金調(diào)劑要求現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務部門直接受益信貸資金管理程序現(xiàn)金集中調(diào)劑程序資金管理分為信貸資金管理和現(xiàn)金集中調(diào)劑兩個流程兩個程序是聯(lián)系資金需求申請和審批的流程業(yè)務部門提交資金需求量的預算和增加需求量的申請財務計劃科資金科資金科從融資可行性角度做出進一步分析：分析總公司是否有能力提供融資渠道或提供擔保判斷填補資金缺口可能的方式，包括可能的資金來源、融資主體和信用種類將分析結(jié)果和建議傳遞給資金科財務計劃科應從經(jīng)營的角度做出分析：根據(jù)業(yè)務情況判斷該部門的經(jīng)營狀況是否良好根據(jù)資產(chǎn)負債情況判斷該部門的資產(chǎn)/負債比率是否合理分析業(yè)務部門的資金需求量預測報告是否合理資金委員會分析結(jié)果和建議提交資金委員會分析結(jié)果和建議提交資金委員會意見返回給資金科，執(zhí)行融資計劃意見返回給財務計劃科，調(diào)整資金需求量定額資金需求申請和審批的流程業(yè)務部門財務計劃科資金科資金科從融資公司總部公司總部資金的管理與資金的籌集的主體是不同的資金的管理(包括預算、分配、使用與調(diào)劑)公司總部業(yè)務單元公司總部公司總部業(yè)務單元分部公司總部公司總部公司總部子公司資金的預算、分配、使用和調(diào)劑按照總部、業(yè)務單元、業(yè)務單元分部的經(jīng)營體系進行業(yè)務單元負責匯總其下屬各分部的資金需求及使用情況，協(xié)助總部財務部進行日常的資金管理工作業(yè)務單元分部是總部資金管理的最基本層次，是資金預算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位資金的籌集是按照總公司—子公司的法人體系進行管理的子公司是總部下屬任何具有法人地位的機構(gòu)子公司在總公司財務部的領導下，具體落實各項融資工作資金的分配、使用和調(diào)劑完全由總部財務部來決定，子公司不參與任何決策過程資金的籌集公司總部公司總部資金的管理與資金的籌集的主體是不同的資金的管財務部的兩個部門與資金管理程序相關匯總、分析各業(yè)務部門的資金需求預算跟蹤各業(yè)務部門預算執(zhí)行的情況分析業(yè)務部門提交的定額調(diào)整申請是否合理跟蹤和分析信用線的使用情況判斷業(yè)務部門是否有資格進入資金集中調(diào)劑系統(tǒng)制定各業(yè)務部門在總公司集中帳戶的透支額度分析業(yè)務部門現(xiàn)金使用是否合理對全公司的資金進行統(tǒng)一管理，保證有效的內(nèi)部調(diào)劑根據(jù)年初全公司和各業(yè)務部門的資金需求量定額計劃擬定全年的信用供應計劃對資金需求定額進行定期調(diào)整，并針對突發(fā)事件采取及時措施選擇優(yōu)秀的銀行進行業(yè)務往來，并同其保持良好的合作關系從銀行獲取良好的信用線，并協(xié)助各業(yè)務部門落實信用線的取得根據(jù)財務部計劃部門對信用線使用情況的分析及時調(diào)整信用供應財務計劃科資金科職責財務部的兩個部門與資金管理程序相關匯總、分析各業(yè)務部門的資金由于職責不同，財務計劃科和資金科在資金管理程序中的關鍵業(yè)績指標不同對業(yè)務部門資金使用狀況分析評價的準確性和及時性傳遞分析結(jié)果的及時性公司總體融資成本公司支付安全性閑置資金的使用效率同金融機構(gòu)的關系財務計劃科資金科關鍵業(yè)績指標由于職責不同，財務計劃科和資金科在資金管理程序中的關鍵業(yè)績指集團面臨的議題說明集團是否具有以價值為導向的管理戰(zhàn)略思想？集團應該如何定義價值？清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序嚴格的內(nèi)控程序集團目前的財務組織結(jié)構(gòu)是否明晰？財務管理政策和方法能否有效地貫徹？集團的三個主要管理程序是否連接緊密，并被最高管理層用作有力的管理工具？財務部門是否在這三個程序中起到了相應的作用？集團的客戶資信程序需如何系統(tǒng)規(guī)范化？集團應如何把握資金管理的分散與集中的尺度集團面臨的議題說明集團是否具有以價值為導向的管理戰(zhàn)略思想？清建立成功的戰(zhàn)略財務管理體系建立成功的戰(zhàn)略財務管理體系企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經(jīng)營發(fā)展及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風險的內(nèi)控程序嚴格的內(nèi)控程序企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠觀點 為什么關注價值？

中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理？

以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？

中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理觀點 為什么關注價值？市場經(jīng)濟中的資本流動工業(yè)金融服務業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報市場經(jīng)濟中的資本流動企業(yè)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入199319941995年遞…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務業(yè)績方最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任投資資本回報(ROIC) > 加權平均資本成本(WACC)以加權平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量>研究開發(fā)生產(chǎn)營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任投資資本回報(ROIC) 該集團的投資資本回報較低資料來源： 年度報告--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元該集團的投資資本回報較低--+稅項固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)1該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告；某某分析 經(jīng)濟利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本百分比4%44權重=85%67%67%權重=15%33%33%股權成本百分比15%1515-X該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告；某某分析 經(jīng)濟利盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC)比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算資產(chǎn)回報率(ROA)投資資本回報(ROIC)差幅*經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值股價股票市值股東回報(RTS)衡量標準優(yōu)點缺點忽略了資本投資者所期待的回報(WACC)難以對風險不同的行業(yè)進行比較只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司 * 差幅=投資資本回報(ROIC)—加權平均資本成本(WACC)盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具注重資本中國公司必須開闊思路從只關注到關注更多指標，包括產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適用于上市公司)為中國經(jīng)濟及消費者帶來利益更好的資源配置，將有限的資源投入到