人力資源管理-第章-人力資源規(guī)劃

人力(rénlì)資源管理-第章-人力(rénlì)資源規(guī)劃第一頁，共63頁。

任務(wù)(rènwu)一任務(wù)(rènwu)引入案例：人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化〔一〕PS公司(ɡōnɡsī)是一家通信設(shè)備生產(chǎn)廠，主要生產(chǎn)機(jī)、機(jī)和等通信產(chǎn)品。在2007年年終的經(jīng)理會議上，銷售部經(jīng)理胡軍說：“我有一個好消息，我們的一個大客戶將給我們一個額外的大訂單，訂單要求生產(chǎn)10萬套型號為MP101的產(chǎn)品。但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。〞第二頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一任務(wù)(rènwu)引入此時，生產(chǎn)部經(jīng)理張健提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。因為我不知道新增加的生產(chǎn)任務(wù)需要增加多少生產(chǎn)人員。〞人力資源部經(jīng)理黃華說：“我們需要到社會上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人，還需要逐步對我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)，同時為了保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，還需要補充各部門的管理人員和輔助人員。我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一工程再進(jìn)行一些詳細(xì)人力資源情況分析。〞會議(huìyì)中，總經(jīng)理要求人力資源部經(jīng)理黃華盡快收集相關(guān)資料，并對該工程進(jìn)行詳細(xì)的分析。第三頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一任務(wù)(rènwu)引入會后，人力資源部經(jīng)理黃華安排助理李玲負(fù)責(zé)收集(shōují)人力資源供給的相關(guān)資料，自己收集(shōují)了關(guān)于人力資源需求的資料如下。1.生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品工時定額資料一線生產(chǎn)部門包括注塑部，組裝部和品質(zhì)部。有關(guān)資料如表2－1所示。表2-12018年的生產(chǎn)任務(wù)與產(chǎn)品工時定額產(chǎn)品型號計劃產(chǎn)量（套）注塑部工時定額（H/套）組裝部工時定額(H/套)品質(zhì)部工時定額(H/套)備注PH1011200000.31.50.5原有訂單和銷售預(yù)測FX1011800000.41.80.5FX102900000.520.6MP1011000000.21.60.6新訂單第四頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一任務(wù)(rènwu)引入2．工作時間和工作效率資料PS公司每年正常工作天為250天，根據(jù)生產(chǎn)需要可以安排加班，平均每天上班時間為9小時。由于轉(zhuǎn)產(chǎn)或工人休息會損失一定工時，工時效率90%。3．人員比例的統(tǒng)計資料據(jù)統(tǒng)計，其他部門的輔助工人共占一線生產(chǎn)工人的8％?；鶎庸芾砣藛T(包括車間基層管理人員、一般(yībān)技術(shù)人員和一般(yībān)行政職能人員)占所有工人比例的12%。第五頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一任務(wù)(rènwu)引入主管級管理人員〔包含工程師和各部門(bùmén)主管〕占所有工人的4％經(jīng)理級管理人員〔包含高級工程師和各部門(bùmén)經(jīng)理〕占所有工人的1％任務(wù)1：預(yù)測PS公司2018年各部門(bùmén)生產(chǎn)工人的需求人數(shù)。任務(wù)2：預(yù)測PS公司2018年各級管理人員的需求人數(shù)。。第六頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一任務(wù)(rènwu)分析本任務(wù)需要預(yù)測各部門的人力資源需求(xūqiú)量，人力資源需求(xūqiú)預(yù)測一般分為以下幾個步驟：1．召集相關(guān)部門進(jìn)行研究討論，根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定各部門未來的工作量。2．收集人力資源需求(xūqiú)預(yù)測所需的信息。包括企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息。企業(yè)內(nèi)部信息包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、部門與員工職級分類和比例關(guān)系、生產(chǎn)定額等；企業(yè)外部信息包括產(chǎn)品市場需求(xūqiú)、勞動力供給與需求(xūqiú)的現(xiàn)狀、國家或地區(qū)的政策等。

第七頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一任務(wù)(rènwu)分析3．選擇(xuǎnzé)適宜的預(yù)測方法。人力資源需求預(yù)測的方法很多，不同的方法適合于不同的企業(yè)，不同的工作崗位也應(yīng)該選用不同的預(yù)測方法。在選擇(xuǎnzé)預(yù)測方法的時候還需要注意是否具備所選方法需要的信息。4．運用預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測出企業(yè)人力資源的需求數(shù)量，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。案例中，已經(jīng)提供了相關(guān)的信息，關(guān)鍵是找到適宜的預(yù)測方法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。第八頁，共63頁。任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接一、人力資源規(guī)劃概述1．人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃包含企業(yè)所有人力資源方案，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)方案的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的開展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的既定目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，運用科學(xué)的方法預(yù)測企業(yè)人力資源的需求和供給，并制定(zhìdìng)相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)實現(xiàn)人力資源供求平衡，人員結(jié)構(gòu)配置合理的過程。第九頁，共63頁。任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接2.人力資源規(guī)劃的目標(biāo)〔1〕得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和層次合理的人員；〔2〕能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在人員的過剩或人力缺乏(quēfá)；〔3〕提高企業(yè)人力資源質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；〔4〕減少企業(yè)對外部招聘的依賴性。第十頁，共63頁。3．人力資源規(guī)劃的種類企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以劃分為(fēnwéi)不同的種類按照規(guī)劃的期限劃分，企業(yè)的人力資源規(guī)劃分為(fēnwéi)以下三種：三年以上的長期規(guī)劃、一年以下的短期規(guī)劃和介于兩者之間的中期規(guī)劃。按照規(guī)劃的范圍劃分，可以分為(fēnwéi)企業(yè)整體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、工程人力資源規(guī)劃。按照規(guī)劃的性質(zhì)劃分，可以分為(fēnwéi)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接第十一頁，共63頁。4.人力資源規(guī)劃(guīhuà)的步驟任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測需求與供給比較人力資源供給預(yù)測確定企業(yè)人力資源凈需求制定人員供求平衡政策人力資源規(guī)劃的評估影響需求因素：產(chǎn)品市場需求技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)工作時間等影響供給因素：現(xiàn)有人力資源勞動力市場社會政策等第十二頁，共63頁。二、人力資源需求的預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測和產(chǎn)品或效勞需求預(yù)測同等重要，錯誤的預(yù)測能造成巨額的本錢浪費。預(yù)測的內(nèi)容包括要到達(dá)企業(yè)目標(biāo)所需的員工數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)，預(yù)測的方法多種多樣。人力資源需求的預(yù)測方法主要有以下幾種：經(jīng)驗(jīngyàn)預(yù)測法、德爾菲法、勞動定額法、概率推斷法、崗位職責(zé)法、趨勢分析預(yù)測法、比率分析法和回歸預(yù)測法等。任務(wù)(rènwu)一知識鏈接第十三頁，共63頁。1．經(jīng)驗預(yù)測法。經(jīng)驗預(yù)測法就是企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求的預(yù)測方法。這種預(yù)測方法的根本假設(shè)是：人力資源的需求與某些因素的變化存在某種關(guān)系。經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于技術(shù)(jìshù)較穩(wěn)定的企業(yè)短期人力資源預(yù)測。

任務(wù)(rènwu)一知識鏈接第十四頁，共63頁。2．德爾菲法。德爾菲法又叫專家預(yù)測法。該方法是通過邀請專家們各自預(yù)測某一領(lǐng)域的開展趨勢，進(jìn)而以書面形式提出企業(yè)人力資源需求的預(yù)測，并進(jìn)行(jìnxíng)屢次反復(fù)使專家們達(dá)成較一致的看法。

該方法的缺乏之處主要是預(yù)測過程較長，比較適合企業(yè)對人力資源需求的長期趨勢預(yù)測。任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接第十五頁，共63頁。3．勞動定額法。該方法是根據(jù)企業(yè)的工作任務(wù)和勞動定額，以及工時(gōngshí)利用率來預(yù)測人力資源需求的方法。勞動定額法主要使用于能計算員工的勞動效率和能事先預(yù)測工作任務(wù)總量的企業(yè)，特別是運用來預(yù)測生產(chǎn)性企業(yè)的一線生產(chǎn)工人的需求數(shù)量。其根本公式如下：

某類崗位方案期內(nèi)工作任務(wù)總量人員需求=—————————————(2-1)數(shù)量某類人員的勞動效率

任務(wù)(rènwu)一知識鏈接第十六頁，共63頁。(1)產(chǎn)量定額法這種方法是根據(jù)方案期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)總量和產(chǎn)量定額來計算人力資源需求，計算公式如下：L=W/〔T×t×E〕(2-2)式中:L—人力資源需求量；W—一定時期方案工作(gōngzuò)任務(wù)總量；T—產(chǎn)量定額；t—方案期工作(gōngzuò)時間；E—工時利用率?！纠?－1】某車間9月份需要生產(chǎn)20000件A產(chǎn)品，每個工人每天的產(chǎn)量定額為5件，工時利用率為95%，該車間9月份工作(gōngzuò)22天，那么直接代入式〔2-2〕：L=20000/〔5×22×95%〕≈191〔人〕任務(wù)(rènwu)一知識鏈接第十七頁，共63頁。任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接(2)工時定額法這種方法是根據(jù)方案期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)總量和工時定額來計算人力資源需求，計算公式如下：L=〔W×Q〕/〔t×E〕(2-3)式中:Q—工時定額。【例2－2】某車間2018年度需要生產(chǎn)A產(chǎn)品1000件，B產(chǎn)品2000件，C產(chǎn)品3000件，其中單件產(chǎn)品的工時定額為3小時、4小時、5小時，預(yù)測方案期內(nèi)工時利用率為90%，2018年工作(gōngzuò)250天，每天工作(gōngzuò)8小時。那么該車間需求人數(shù)為：L=〔1000×3+2000×4+3000×5〕/〔250×8×90%〕=13〔人〕

第十八頁，共63頁。任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接〔3〕設(shè)備看管定額法這種方法是根據(jù)設(shè)備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及工時利用率來計算人力資源需求(xūqiú)數(shù)量。計算公式如下：L=〔S×Mb〕/〔Mq×E〕(2-4)式中:L—人力資源需求(xūqiú)量；S—方案開動的設(shè)備數(shù)；Mb—每臺設(shè)備需要開動的班次；Mq—工人的設(shè)備看管定額。第十九頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一知識鏈接4．概率推斷法。該方法主要使用于提供窗口式效勞的企業(yè)預(yù)測效勞人數(shù)，如預(yù)測醫(yī)院的醫(yī)生、銀行的工作人員，連鎖店的效勞人員等。第一步，根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查掌握企業(yè)過去一段時間效勞的顧客人數(shù)，求出平均每天的人次數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差；第二步，測定每個工作人員為每個顧客提供效勞的平均時間和工時利用率；第三步，計算(jìsuàn)需要的工作人員數(shù)量，假設(shè)在需要保證95%可靠性的情況下，需要效勞的人次和需求人數(shù)為：_Y=y+1.6×Sy(2-7)_L=〔Y×t〕/〔T*E〕(2-8)式中：L—人力資源需求量；_t—每個顧客提供效勞的平均時間；Y—需要效勞的人次；Sy—離差T—工作時間。第二十頁，共63頁。任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接5．崗位職責(zé)法該方法主要使用(shǐyòng)于有一定崗位，但是不能計算勞動定額的人員，如企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員、修理工、保安和清潔工等。一般按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，先明確各項業(yè)務(wù)以及職責(zé)范圍，再根據(jù)各項業(yè)務(wù)量的大小，復(fù)雜程度，結(jié)合人員的工作能力來預(yù)測需要人員的數(shù)量。第二十一頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一知識鏈接6．趨勢分析預(yù)測法該方法亦稱時間序列分析法，其根本原理是利用取得的按時間順序排列的歷史信息數(shù)據(jù)，找出人力資源數(shù)量的歷史開展規(guī)律性和趨勢，并假定這種趨勢將延伸至未來，從而預(yù)測出未來某個時期的預(yù)測值。該法簡便易行，只要有歷史數(shù)據(jù)資料，就能進(jìn)行預(yù)測。但由于沒有考慮因果關(guān)系，在有些場合下會產(chǎn)生較大(jiàodà)的誤差，例如擴(kuò)大生產(chǎn)或生產(chǎn)效率大幅度提升后，采用趨勢分析法預(yù)測得結(jié)果和實際會有較大(jiàodà)得差異。該法通常多用于短期和中期預(yù)測。其常用的具體方法有：移動平均法、加權(quán)移動平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)變動分析法等。第二十二頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一知識鏈接7．比率分析法在企業(yè)中，有些員工的需求數(shù)量和企業(yè)中一些數(shù)據(jù)存在一定的比例關(guān)系，通過這種比例關(guān)系來預(yù)測未來人力資源的需求。例如，某公司對基層營銷人員的需求是按照(ànzhào)〔銷售額／基層營銷人員數(shù)量〕的比率為根底來預(yù)測，同時對于營銷管理人員又是用〔基層營銷人員數(shù)量／營銷管理人員數(shù)量〕的比率為根底來預(yù)測。第二十三頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一知識鏈接例如，假設(shè)該公司去年的營業(yè)額為5000萬元，基層營銷人員數(shù)量(shùliàng)為100名，這樣兩者的比率就是50：1。這一比率說明，平均每個基層營銷人員能完成的營業(yè)額為50萬元。如果該公司預(yù)期今年的營業(yè)額為6000萬元，那么其需要另外雇用20名基層營銷人員。同時，該公司基層營銷人員與營銷管理人員的比例為10：1.，那么增加20名基層營銷人員，就需要相應(yīng)增加2名營銷管理人員。

比率分析法的缺乏在于計算時未將生產(chǎn)率的變化考慮進(jìn)去。在上面的例子中，如果人均實現(xiàn)的銷售額發(fā)生變化，那就無法運用過去的比率關(guān)系來推測未來的人員需求。第二十四頁，共63頁。任務(wù)一知識(zhīshi)鏈接8．回歸預(yù)測法即通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來預(yù)測人力資源需求量變化的一種預(yù)測技術(shù)。與趨勢分析法和比率分析法相比，回歸預(yù)測法的優(yōu)勢就在于其統(tǒng)計(tǒngjì)更精確。由于在實際工作中，人力資源需求往往受多個主要因素的影響，如營銷人員的需求數(shù)量除了受營業(yè)額的影響，還受產(chǎn)品的種類和客戶的數(shù)量等因素的影響。因此，這就需要采用多元線性回歸法來預(yù)測企業(yè)未來的人力資源需求量。第二十五頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一知識鏈接三、人力資源需求預(yù)測方法的選擇在不同類型的企業(yè)會采用不同的預(yù)測方法，如預(yù)測生產(chǎn)性企業(yè)的一線生產(chǎn)工人的需求數(shù)量可以采用勞動定額法，而預(yù)測窗口性的效勞企業(yè)的一線員工需求數(shù)量可以采用概率推斷法。在同一企業(yè)預(yù)測不同的崗位通常也會采用不同的預(yù)測方法，如生產(chǎn)性企業(yè)一般可以采用勞動定額法預(yù)測出一線員工的需求人數(shù)，采用比例法或崗位職責(zé)法預(yù)測出管理人員、職能人員和輔助人員的需求人數(shù)。企業(yè)已經(jīng)獲得信息的多少也將決定采用何種預(yù)測方法，一般信息較少的時候可以采用經(jīng)驗判斷法或者是趨勢(qūshì)分析預(yù)測法，而數(shù)據(jù)較多的時候可以選用回歸分析，概率推斷或勞動定額法。第二十六頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)一實訓(xùn)題【實訓(xùn)題】1．調(diào)查一下(yīxià)你們所在學(xué)校教師的需求數(shù)量是按照學(xué)生人數(shù)比例預(yù)測的還是按照工作量預(yù)測的。2．找一家企業(yè)了解其人力資源需求預(yù)測的方法。第二十七頁，共63頁?！局R目標(biāo)】了解(liǎojiě)人力資源規(guī)劃的平衡的方法熟悉企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測需要考慮的因素掌握企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法【技能目標(biāo)】能夠進(jìn)行人力資源供給預(yù)測能夠進(jìn)行人力資源供需平衡任務(wù)二人力資源供給(gōngjǐ)預(yù)測第二十八頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)二任務(wù)(rènwu)引入案例：人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化〔二〕PS公司因為在2007年年終的時候獲得了大客戶的額外訂單，訂單要求(yāoqiú)在一年之內(nèi)完成10萬套型號為MP101的產(chǎn)品。人力資源部助理李玲受命負(fù)責(zé)收集人力資源供給的相關(guān)資料。李玲收集到的資料主要如表2-3、2-4和2-5所示。表2－32007年末各部門的工人數(shù)量單位：人

部門注塑部組裝部品質(zhì)部其他部門工人數(shù)603109040級別基層管理人員主管級管理人員經(jīng)理級管理人員人數(shù)60205表2－4各級(ɡèjí)管理人員的數(shù)量單位：人第二十九頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)二任務(wù)(rènwu)引入原職位變動后的職位和概率經(jīng)理級主管級基層管理人員工人離職經(jīng)理級0.8

0.2主管級0.050.750.1

0.1基層管理人員

0.050.80.050.1工人

0.050.750.2表2－5各級人員的變動(biàndòng)概率另外，李玲還了解到關(guān)于目前勞動力市場的一些情況，大多數(shù)企業(yè)對2018年經(jīng)濟(jì)形勢并不很樂觀，估計不會大幅度招聘普通員工，但是目前PS公司的工資率在眾多企業(yè)中處于中等偏低的水平。據(jù)權(quán)威部門預(yù)測，2018年度普通工人將會出現(xiàn)供過于求(gōngguòyúqiú)的現(xiàn)象，但是基層管理人員以上的人員仍然會象以前那樣緊缺。

第三十頁，共63頁。任務(wù)1：預(yù)測各級人員的供給數(shù)，并比照預(yù)測的需求數(shù)，預(yù)測凈需求。任務(wù)2：根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，討論(tǎolùn)PS公司應(yīng)該采用哪些人力資源政策？第三十一頁，共63頁。本任務(wù)需要先預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給情況，再與預(yù)測的需求量比照，得出凈需求量。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的一般步驟如下：1.進(jìn)行人力資源盤點，了解企業(yè)員工的現(xiàn)狀。2.分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整的政策和歷史員工調(diào)整的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出不同級別(jíbié)員工之間的調(diào)整比例。3.統(tǒng)計各部門和各級別(jíbié)員工的離職率，包括退休和自動流失等。4.將上述資料匯總，并通過適宜的人力資源供給預(yù)測方法，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測案例中，已經(jīng)有了關(guān)于企業(yè)人力資源供給的資料，關(guān)鍵是要選擇適宜的方法預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給狀況，并和企業(yè)內(nèi)部的人力資源需求預(yù)測進(jìn)行比較，得出人力資源凈需求。再根據(jù)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測的情況，制定人力資源供求平衡的政策。任務(wù)(rènwu)二任務(wù)(rènwu)分析第三十二頁，共63頁。一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測人力資源需求預(yù)測僅需要預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源的需求，而供給預(yù)測那么要研究企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的供給兩個方面(fāngmiàn)。內(nèi)部供給預(yù)測要考慮內(nèi)部的有關(guān)條件，如員工人數(shù)，人員年齡階段分布，技能結(jié)構(gòu)分布，開展?jié)摿Γ藛T晉升、降職、離職、退休和新進(jìn)員工的情況。核查員工填充預(yù)計的崗位空缺的能力，進(jìn)而確定每個空缺職位上的接替人選。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法主要有人員核查法、人員替換圖、技能清單和馬爾可夫模型。任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接第三十三頁，共63頁。1．人員核查法。人員核查法是通過對企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量(zhìliàng)、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，以掌握企業(yè)擁有的人力資源的具體狀況，通過核查，可以了解員工在工作經(jīng)驗、技能、績效、開展?jié)摿Φ确矫娴那闆r，從而幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位可能性的大小，決定哪些人可以補充企業(yè)當(dāng)前的職位空缺。該方法比較適合于中小企業(yè)的短期人力資源供給預(yù)測.任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接第三十四頁，共63頁。2．技能清單。該方法(fāngfǎ)是通過追蹤員工的工作經(jīng)驗、教育程度、特殊技能等與工作有關(guān)的信息來反映員工的綜合素質(zhì)。技能清單可以清楚顯示員工的能力、知識水平和技能，使決策者和人力資源部門可以對企業(yè)人力資源狀況有總體的把握，估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性，從而使企業(yè)人力資源得到更為合理的配置。任務(wù)(rènwu)二知識鏈接第三十五頁，共63頁。3．人員替換圖該方法通過建立人員替換圖來跟蹤企業(yè)內(nèi)的某些職位候選人的當(dāng)前績效和晉升時機(jī)，來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員供給的一種方法。當(dāng)前績效一般由考核部門或上級領(lǐng)導(dǎo)確定，提升潛力那么是在前者的根底上由人力資源部門通過心理測驗、面談等方式得出。人員替換圖的一般步驟如下：〔1〕確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作崗位范圍；〔2〕確定關(guān)鍵崗位的接替人選；〔3〕評價接替人選目前工作的情況和是否能到達(dá)提升的要求；〔4〕確定候選人的職業(yè)(zhíyè)開展需要，并將個人的職業(yè)(zhíyè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接第三十六頁，共63頁。4．馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計方法，其方法的根本思想是通過找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢。但它是建立在這樣一個前提下的，即企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，而且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)那么。運用馬爾可夫分析法，可按以下步驟來進(jìn)行：第一步，設(shè)定企業(yè)的職位結(jié)構(gòu)及各項職位之間的關(guān)系；第二步，搜集歷史資料，統(tǒng)計每個職位的升遷變動、離職等；第三步，根據(jù)歷史資料，預(yù)估工作崗位間的轉(zhuǎn)換穩(wěn)定程度及轉(zhuǎn)換方式；第四步，一旦工作的轉(zhuǎn)換形式明確而穩(wěn)定，可按過去的數(shù)字(shùzì)概率；第五步，有了概率，便可按矩陣代數(shù)的規(guī)那么，預(yù)測未來人數(shù)的變動和需求。任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接第三十七頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)二知識鏈接下面以某企業(yè)的人事變動為例具體說明，該企業(yè)分為高級經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、基層管理和普通員工五個級別(jíbié)，經(jīng)過對公司歷史資料的分析，發(fā)現(xiàn)以下級別(jíbié)的人員的流動具有一定的規(guī)律性，如表2－6所示：表2—6員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出總量高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管基層管理（離職）起始時間高級經(jīng)理0.70.1000.21.00部門經(jīng)理0.150.60.100.151.00業(yè)務(wù)主管000.80.10.11.00基層管理000.050.850.11.00第三十八頁，共63頁。任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接用這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來的工作崗位級別變動的概率，結(jié)合現(xiàn)有員工數(shù)，就可以(kěyǐ)推測出未來的人員變動(供給量)情況。如表2－7所示。表2—7馬爾可夫分析矩陣圖

現(xiàn)有高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管基層管理流出員工數(shù)高級經(jīng)理1071002部門經(jīng)理20312203業(yè)務(wù)主管50004055基層管理1000058510終止時間員工數(shù)1801013479020馬爾可夫分析法的主要優(yōu)點是可以和任何預(yù)測人力資源需求的方法一起(yīqǐ)運用第三十九頁，共63頁。二、外部人力資源供給預(yù)測當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給無法滿足需要時，企業(yè)就會考慮從企業(yè)外部的人力資源供給情況。一方面由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動力的自然減員，需要引進(jìn)專業(yè)人才和招募員工；另一方面在一個成長中的企業(yè)，如果完全采取內(nèi)部遞補，那么容易滋生“任人唯親〞與官僚作風(fēng)，外部人力資源供給可以給企業(yè)注入新鮮(xīnxiān)的活力，刺激內(nèi)部員工的工作積極性，還可以為企業(yè)帶來新的技術(shù)和管理理念，所以企業(yè)必須不斷地從外界補充“新鮮(xīnxiān)血液〞。任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接第四十頁，共63頁。對于企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測，以下因素需要予以考慮：〔1〕本地區(qū)內(nèi)人口總量。它決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大那么人力資源供給就相對寬裕?！?〕本地區(qū)人力資源的結(jié)構(gòu)(jiégòu)?！?〕本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展水平?！?〕本地區(qū)的教育水平。任務(wù)(rènwu)二知識鏈接第四十一頁，共63頁?！?〕本地區(qū)同一行業(yè)平均工資收入水平、與相鄰地區(qū)的工資收入水平、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給?！?〕本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給?！?〕本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量。〔8〕本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求也會對本企業(yè)人力資源的需求有重要的影響。(9)另外(lìnɡwài)還有許多本地區(qū)外的因素對當(dāng)?shù)厝肆Y源供給有影響，如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給、國家教育狀況、國家勞動法規(guī)等。任務(wù)(rènwu)二知識鏈接第四十二頁，共63頁。三、人力資源規(guī)劃的平衡人力資源供給(gōngjǐ)與需求平衡包括兩個方面，一個是數(shù)量方面的平衡，即供給(gōngjǐ)量與需求量相均衡，供求關(guān)系才能適應(yīng)：另一個是人員結(jié)構(gòu)方面的平衡，即供給(gōngjǐ)的人力資源的結(jié)構(gòu)是否合理。任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接第四十三頁，共63頁。(1)需求大于供給的情況當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人力資源需求大于供給的情況，即企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量無法得到滿足(mǎnzú)時，企業(yè)可考慮采取以下措施：提高員工效率，例如訓(xùn)練、團(tuán)隊合作、合理分工等，以改變企業(yè)人力資源利用率；結(jié)合企業(yè)的長期目標(biāo)，考慮向社會招聘正式員工或臨時工；在法律許可范圍內(nèi)，適當(dāng)安排員工加班；制定有效的鼓勵方案，提高員工士氣和勞動積極性；減少工作任務(wù)或?qū)⒕植抗ぷ魅蝿?wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。任務(wù)(rènwu)二知識鏈接第四十四頁，共63頁。任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接(2)供給大于需求的情況當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人力資源供大于需求的情況，即企業(yè)的人力資源出現(xiàn)了過剩(guòshèng)。企業(yè)可考慮采取以下措施：限制雇傭員工。解雇員工。制定一些優(yōu)惠政策鼓勵一些員工提前退休。減少上班時間或降低工資率。加強(qiáng)培訓(xùn)和進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q。企業(yè)爭取開拓新市場、新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)，以新的增長點來調(diào)整企業(yè)的人力資源供求關(guān)系。第四十五頁，共63頁?！?〕企業(yè)員工供需結(jié)構(gòu)的不平衡有時候，就算企業(yè)人力資源的需求和供給數(shù)量出現(xiàn)短暫(duǎnzàn)的平衡，也很可能出現(xiàn)結(jié)構(gòu)上的失衡，例如，有些部門或崗位出現(xiàn)人員過剩，同時另一些部門或崗位存在短缺。在這種情況下，一般可以對過剩的員工進(jìn)行一定的上崗培訓(xùn)，使他們轉(zhuǎn)移到員工缺乏的崗位上，以實現(xiàn)結(jié)構(gòu)上的供需平衡。任務(wù)二知識(zhīshi)鏈接第四十六頁，共63頁。實訓(xùn)題【實訓(xùn)題】調(diào)查一下本地人力資源供給(gōngjǐ)的現(xiàn)狀第四十七頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)三制定人力資源管理制度【知識目標(biāo)】了解人力資源管理制度(zhìdù)的類型掌握制定人力資源管理制度(zhìdù)的程序和要求【技能目標(biāo)】能夠制定人力資源管理制度(zhìdù)第四十八頁，共63頁。王鵬在國內(nèi)某知名大學(xué)管理學(xué)院畢業(yè)后，就一直在大型外資企業(yè)人力資源管理部工作，經(jīng)過10年的努力，王鵬終于在外企做到了人力資源部經(jīng)理的位置。最近王鵬被A公司挖過去擔(dān)任人力資源部總監(jiān)。A公司成立于1998年，目前有12個部門，200多名員工。和IT行業(yè)的其他公司一樣(yīyàng)，A公司的員工比較年輕，知識層次也比較高。A公司的前任人力資源管理總監(jiān)一直提倡“柔性化管理〞，他認(rèn)為過多的制度不利于員工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。他覺得應(yīng)該相信員工的自覺性，讓員工有較大的發(fā)揮空間，這才是管理行為的出發(fā)點。任務(wù)(rènwu)三任務(wù)(rènwu)引入第四十九頁，共63頁。王鵬上任第一天，有兩個員工打來請病假。王鵬剛想查閱一下公司關(guān)于請假制度的規(guī)定，就有一個工程師前來遞交辭職報告，王鵬希望了解他辭職原因，工程師只是說A公司不適合自己的開展。王鵬想去找這個工程師的部門經(jīng)理了解情況，但是卻被告知，他們部門經(jīng)理還沒有上班。于是，王鵬就向自己助理了解公司的相關(guān)情況。經(jīng)過(jīngguò)初步了解王鵬發(fā)現(xiàn)A公司的人力資源管理存在以下幾個問題：任務(wù)(rènwu)三任務(wù)(rènwu)引入第五十頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)三任務(wù)(rènwu)引入1．缺乏標(biāo)準(zhǔn)的制度，很多事情都是由管理人員根據(jù)自己意愿來作決定的。2．工資制度不標(biāo)準(zhǔn)，由于目前(mùqián)來應(yīng)聘的工程師要求工資較高，公司高層給新引進(jìn)的工程師的工資要比在公司干了三年以上的工程師的工資要高，于是近期有老工程師向公司遞交了辭職報告。3．缺乏人員培訓(xùn)和晉升開展的制度，很多員工工作士氣不高，經(jīng)常請假或曠工。4．公司對人事考勤、員工紀(jì)律等人力資源日常管理有一些規(guī)定，但是由于缺乏監(jiān)督，所以都流于形式，得不到落實和執(zhí)行。第五十一頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)三任務(wù)(rènwu)引入任務(wù)1：結(jié)合(jiéhé)案例分析企業(yè)為什么需要制度化管理。任務(wù)2：討論制定人力資源管理制度時需要考慮哪些因素。第五十二頁，共63頁。A公司在前任人力資源管理總監(jiān)(zǒnɡjiān)的“柔性化管理〞思想下，企業(yè)缺乏相關(guān)的制度來標(biāo)準(zhǔn)員工的行為，本任務(wù)就是需要結(jié)合A公司的現(xiàn)狀討論制度化管理對企業(yè)的重要性及其優(yōu)點。另外要制定合理可行的企業(yè)人力資源管理制度，首先需要了解制度的根本要求。任務(wù)(rènwu)三任務(wù)(rènwu)分析第五十三頁，共63頁。一、人力資源管理制度概述人力資源管理制度是企業(yè)人力資源管理具體操作的標(biāo)準(zhǔn)體系，是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的協(xié)調(diào)性和管理的有效性的最正確工具。因此(yīncǐ)，要保證人力資源各項管理活動的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，就要做好人力資源管理制度的規(guī)劃與制定工作。在企業(yè)人力資源日常管理中，需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷變革和創(chuàng)新，使其制度能有效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間運作。任務(wù)(rènwu)三知識鏈接第五十四頁，共63頁。1．制度化管理的概念制度化管理是以制度標(biāo)準(zhǔn)為根本手段，協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。其實質(zhì)是以科學(xué)的制度標(biāo)準(zhǔn)來標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)中人的行為，協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系，從而有效地刺激(cìjī)企業(yè)中的人約束自己，提高企業(yè)的運作效率。任務(wù)(rènwu)三知識鏈接第五十五頁，共63頁。任務(wù)(rènwu)三知識鏈接2.制度化管理的特征〔1〕以制度確定企業(yè)內(nèi)各機(jī)構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成有序的指揮系統(tǒng)?！?〕規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，可以通過正式測評來挑選或晉升企業(yè)中所有的成員?！?〕根據(jù)因事設(shè)人的原那么，每個管理人員只負(fù)責(zé)(fùzé)制度規(guī)定的特定工作。第五十六頁，共63頁。任務(wù)三知識(zhīshi)鏈接2.制度化管理的特征(續(xù))〔4〕每個管理者均擁有完成自己職責(zé)所必要的權(quán)力，同時管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定?！?〕制度的規(guī)定不受個人感情或職位(zhíwèi)上下的影響，普