北京某信息技術(shù)公司管理提升芻議課件

北京創(chuàng)原世紀信息技術(shù)有限公司管理提升芻議北京南洋林德投資顧問有限公司2001年4月指導(dǎo)性文本之三1北京創(chuàng)原世紀信息技術(shù)有限公司管理提升芻議北京南洋林德投資顧問目錄前言管理現(xiàn)狀與問題分析IT企業(yè)不斷走向成功的要素公司人力資源政策調(diào)整對人力資源部主管的進言管理制度體系設(shè)計思想2目錄前言2前言

北京創(chuàng)原世紀信息技術(shù)有限公司經(jīng)過短短兩年多高速發(fā)展，已由最早初創(chuàng)期的十幾人，增加到現(xiàn)在員工總數(shù)近50人，近期更會擴張到80人左右，其中，各類技術(shù)開發(fā)人員達40人以上，最近財年的銷售額達4500萬以上，凈利潤為1650萬元，已成為中等規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè)，公司正從生存期向能夠持續(xù)發(fā)展的高速成長期過渡。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，規(guī)模不斷增長的同時，擺在經(jīng)營層面前比較突出的問題就是管理瓶頸。公司在創(chuàng)業(yè)階段的管理模式已經(jīng)明顯不能適應(yīng)現(xiàn)階段的公司規(guī)模與發(fā)展要求，以創(chuàng)業(yè)者之間的“同甘共苦、榮辱與共”及不計個人得失、無私奉獻、追求公司整體利益的精神在現(xiàn)階段雖然仍然具有現(xiàn)實意義，但那種以個人感情為紐帶的共管互擔的管理模式很可能將變?yōu)椤盁o人能管、無責可擔”，管理的壓力過分集中于初創(chuàng)期的個別領(lǐng)導(dǎo)者身上，從而產(chǎn)生信息蠕化、傳導(dǎo)失靈，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)乏力、管理混亂、效率低下，同時產(chǎn)生管理人員的惰化溫床，嚴重時甚至會影響到公司戰(zhàn)略發(fā)展有效實施。3前言北京創(chuàng)原世紀信息技術(shù)有限公司

以上問題如不能妥善解決好，其一，不能保證公司內(nèi)部有一個高效有力的運作機制；其二，不能有效實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展；其三，有礙企業(yè)良好形象的建立，不利于尋求外部資源整合和引進戰(zhàn)略合作伙伴，使得企業(yè)發(fā)展缺少足夠的活力；其四，使企業(yè)抗風險能力趨弱，企業(yè)不能在內(nèi)部形成銅墻鐵壁，在因應(yīng)外在不確定因素和防范內(nèi)部經(jīng)營風險的時候，難以群策群力、科學監(jiān)控，也就不可能有效預(yù)測，適度準備，及時化解。

綜上所述，如何建立合理的公司架構(gòu)、科學地劃分部門和合理界定各部門職能，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合典型IT公司成長特點，又能使得現(xiàn)階段公司平穩(wěn)過渡的規(guī)范化管理模式，是公司目前迫切需要解決的問題，此問題的解決將為公司的高速發(fā)展提供強有力的組織保證和科學有效的運作機制。4以上問題如不能妥善解決好，其一，不能保證公1.管理現(xiàn)狀與問題分析1.1公司架構(gòu)1.2部門劃分1.3人力資源管理1.4公司文化

通過兩個多月時間的調(diào)研訪談，以及對現(xiàn)有IT行業(yè)成功企業(yè)管理經(jīng)驗的研究，使我們能夠比較客觀、準確的了解到創(chuàng)原公司的管理特點和運作模式。這其中有許多可取之處，也有許多不利于公司長遠發(fā)展的瓶頸問題。本文主要就創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)、部門劃分、人力資源管理、公司文化四個方面予以考察，目的是通過客觀的評價，提出有針對性的對策，為創(chuàng)原公司的管理提升打下堅實的理論基礎(chǔ)，建立合理的管理框架。51.管理現(xiàn)狀與問題分析1.1公司架構(gòu)通過兩1.1公司架構(gòu)創(chuàng)原世紀公司由于創(chuàng)立時間不長，采取了比較簡單的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。公司在總經(jīng)理總負責下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)和具體管理功能的要求劃分不同的部門，目前在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)有三個職能部門，六個業(yè)務(wù)部門。在總經(jīng)理和部門之間設(shè)有兩到三個副總級職位，一方面協(xié)助總經(jīng)理直接負責管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)相關(guān)部門，起著上傳下達、承上啟下的功能；另一方面作為總經(jīng)理的助手協(xié)助對外聯(lián)絡(luò)，分擔總經(jīng)理的日常事務(wù)，發(fā)揮總經(jīng)理把握方向、統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用。此種架構(gòu)在公司規(guī)模不大的情況下，在分工明確、授權(quán)合理的前提下，應(yīng)該說是非常有效的。關(guān)鍵是在不同崗位上的人是否都能各負其責，真正發(fā)揮作用。事實上，創(chuàng)原公司在1999年開始階段，管理中的問題表現(xiàn)得并不是很突出，到了2000年，由于業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，原來不很突出的問題就變得比較突出。如：在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中，市場部如何與其他業(yè)務(wù)部門之間溝通？如何共同開發(fā)客戶，最終滿足客戶的需求？客戶的應(yīng)收帳款到底應(yīng)由誰去追繳？客戶關(guān)系的維系應(yīng)由誰去負責？公司總經(jīng)理每天到底應(yīng)該忙些什么事，還是整天做救火隊員、大事小事都得請示總經(jīng)理？等等。這些問題如果解決得好，顯然會更大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力，激發(fā)員工的工作熱情，使得員工能各負其責、勇于負責，真正使得公司朝著良性方向發(fā)展。解決不好，直接影響到員工的士氣和對公司的信心，從而不利于公司整體競爭力的提升。61.1公司架構(gòu)創(chuàng)原世紀公司由于創(chuàng)立時間不長，采取了比較1.1公司架構(gòu)（續(xù)）以上問題可能主要來自以下原因：其一，由于創(chuàng)原公司的產(chǎn)品比較特殊，屬國家特許經(jīng)營產(chǎn)品，其市場的出現(xiàn)呈快速爆發(fā)態(tài)勢，創(chuàng)原的優(yōu)勢在很大程度上是政策優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)迅速成長后，使得原來創(chuàng)業(yè)期同志式的協(xié)同管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的管理要求。其二，除了公司的元老級創(chuàng)業(yè)者以外，其他員工在公司的時間都不是很長。一般情況下員工新到一個企業(yè)都有一段適應(yīng)時期，這段時期員工的關(guān)注點多半集中在與自己相關(guān)的業(yè)務(wù)和利益上，還沒有真正建立對公司的歸屬感，也就沒有對管理提出更多的要求（不是沒有需求，而是可能意識到了，但礙于某種個人利益的顧忌而不便提出來）。因此，這在某種程度上掩蓋了整個管理上的問題。所以，我們總結(jié)出在IT企業(yè)中，有時員工就是很好的管理老師，要建立一種民主溝通的機制，讓員工參與管理，也許效果會更好。當然這里也涉及到一個員工成熟度問題。其三，公司部門的劃分和職責的界定，有可能只是沿襲公司起步時的規(guī)模和形勢，沒能根據(jù)公司的發(fā)展需求及時予以調(diào)整。我們也知道，公司領(lǐng)導(dǎo)一定非常清楚這種現(xiàn)狀，只是覺得每天有更重要的事等著自己去處理而無暇顧及，從公司領(lǐng)導(dǎo)聘請南洋林德作為發(fā)展顧問這一點就很說明問題。當然，也不能說通過外腦服務(wù)就能使整個管理層面的問題一下子全部解決，更不可能使管理層“一勞永逸”。顧問公司的任務(wù)是有針對性地指出問題，提出解決問題的對策，協(xié)助管理者制定對應(yīng)的方案。71.1公司架構(gòu)（續(xù)）以上問題可能主要來自1.2部門劃分目前創(chuàng)原公司共有10個部門，呈垂直直線分布。創(chuàng)原業(yè)務(wù)部門的劃分，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者對公司業(yè)務(wù)的清晰認識。這在公司的初創(chuàng)期是非常合理的，并明確體現(xiàn)了決策層以業(yè)務(wù)開發(fā)為核心的價值觀，可以最大限度地減少管理費用，適應(yīng)公司生存期需要。這種管理部門的劃分主要借鑒普通公司的管理架構(gòu)，但也體現(xiàn)了決策層對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方面的籌劃。我們能提出的問題是，在現(xiàn)有部門劃分前提下，是否職責界定清楚、崗位明確？是否我們的部門劃分建立在公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和合理控制的前提下？是否我們的部門都有合適的人員充實所設(shè)置的崗位？如果不是，我們是否需要重新調(diào)整？是將管理中的盲點加入到現(xiàn)有部門的職責當中，還是新設(shè)部門重新予以界定？如：針對技術(shù)項目的開發(fā)，如何協(xié)調(diào)客戶關(guān)系？具體由某個部門負責，還是由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負責？或干脆設(shè)立客戶關(guān)系管理部，推行CRM？在當今成功的IT企業(yè)中，內(nèi)部部門的劃分更多地是借助于信息技術(shù)來幫助組織變革，原來層級非常多的官僚體制變得扁平化或網(wǎng)絡(luò)化，目的是便于溝通和交流、倡導(dǎo)民主討論。因為只有充分的討論、交流，才會仁者見仁、智者見智，才會激發(fā)相關(guān)人員的創(chuàng)造力和潛能。我們設(shè)想未來創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)和部門設(shè)置在這方面應(yīng)該也有所體現(xiàn)。81.2部門劃分目前創(chuàng)原公司共有10個部門，呈垂直1.3人力資源管理現(xiàn)狀1.3.1人力資源狀況分析1.3.2人力資源管理現(xiàn)狀91.3人力資源管理現(xiàn)狀1.3.1人力資源狀況分析91.3.1人力資源狀況分析

從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計表可知，現(xiàn)有員工48人，其中具有碩士學位的為25人，本科學歷15人，?？萍耙韵?人，所占比例分別為52％，31％，17％，可以說公司人員平均素質(zhì)非常高，充分體現(xiàn)了公司的高科技特點。從專業(yè)分布的角度來看，除了財務(wù)部和辦公室的大部分員工為財會和貿(mào)易專業(yè)外，其他幾乎都是計算機、通訊，或其他弱電專業(yè)畢業(yè)，高層管理人員均為通信、計算機專業(yè)出身。這里我們不對每個人是否勝任其工作進行評價，事實上，很多技術(shù)出身的人從事管理工作時，都具有極強的組織能力和嚴密的辦事能力。單從專業(yè)分布對管理的影響來看，在管理職能上安排具有技術(shù)背景的管理人員是可行的，但我們更傾向于強調(diào)復(fù)合型人才做管理的重要性。我們知道，管理具有組織、計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策甚至創(chuàng)新的職能，管理本身不單是一種行為，更多的是一種藝術(shù)。從人員的年齡結(jié)構(gòu)上來看，除了幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理級的經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)為30－40歲之間以外，其他人員均為20－30歲之間，與公司歷史一樣非常年輕，具有很大的發(fā)展?jié)摿Γ伤苄苑浅?。但從另外的角度看，這些員工大多出生在文革后，本身受計劃經(jīng)濟體制下的沉淀觀念影響極少，尤其都是出校門時間不長，思想上沒有條條框框。對這一類員工的管理，更多的要從引導(dǎo)、溝通入手，做他們的良師益友，激勵與約束并重，其中激勵的成分要多些，約束的地方要少些，將個人的成長與公司的成長結(jié)合起來，倡導(dǎo)員工與公司共同進步，塑造公司整體“不斷進步、永爭第一”的價值觀。101.3.1人力資源狀況分析

從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計表可1.3.2人力資源管理現(xiàn)狀在高科技企業(yè)中，“人”是永遠的價值驅(qū)動因素，因此人力資源管理的目標就是保證公司內(nèi)不同崗位上的人能夠不斷保值增值，并與公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)。為了確保這一目標，才會有針對公司的發(fā)展，適時的引進人才、設(shè)法留住人才、合理激勵人才、不斷培養(yǎng)人才、慎重淘汰“人才”。這才有所謂人力資源的規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立一整套招聘、遴選、錄用、考評、激勵、約束等程序性的制度。創(chuàng)原公司的人力資源管理是人力資源部負責，目前人力資源部只有一位副總代為管理，可以說是“有廟沒和尚”或者“有方丈沒弟子”。盡管公司根據(jù)自身的發(fā)展在人力資源方面不斷在摸索總結(jié)，也有一定成形制度，但我們關(guān)心的不是制度本身，而是感到人力資源部門在公司范圍內(nèi)運作能力相對薄弱，這主要由于人員配備不齊所至?？梢哉f，根據(jù)我們的觀察，在創(chuàng)原公司內(nèi)部充斥著“重技術(shù)、輕管理”的傾向，這其實是非常危險的。而人力資源的管理是所有管理問題的核心，這方面如果不能夯實，將會嚴重制約公司發(fā)展。111.3.2人力資源管理現(xiàn)狀在高科技企業(yè)中，“人”是永遠的價值創(chuàng)原世紀公司在注重組織機構(gòu)變化的過程中，應(yīng)在人力資源的開發(fā)與管理的諸多方面，例如資源規(guī)劃、溝通、培訓等方面，進行規(guī)劃和執(zhí)行，以達到組織變革的目標人力資源戰(zhàn)略把建立服務(wù)客戶的企業(yè)文化作為明確的目標，提出改變企業(yè)文化的途徑組織和崗位設(shè)計崗位責任制招聘和辭退政策招聘誰？如何招聘？如何辭退富余員工資源規(guī)劃和調(diào)配員工數(shù)目規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展事業(yè)發(fā)展途徑發(fā)展個人能力，適應(yīng)未來需要考核與激勵考核系統(tǒng)工資系統(tǒng)培訓提供什么樣的培訓誰參加培訓溝通建立正式和非正式的方法以收集和傳達信息12創(chuàng)原世紀公司在注重組織機構(gòu)變化的過程中，應(yīng)在人1.4公司文化公司文化說到底就是一個公司的工作習慣和風格。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累。員工的工作習慣無非朝兩個方向發(fā)展：好的或壞的。如果公司不將員工的工作習慣朝好的方向引導(dǎo)，它就會向壞的方向發(fā)展。企業(yè)文化的作用就是建立這樣一種導(dǎo)向，而這種導(dǎo)向必須是大家所認同的。隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化也會在不斷的發(fā)展。但不論怎樣，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵是對員工的工作習慣進行引導(dǎo)，而不是僅僅為了公司形象的宣傳。創(chuàng)原公司是一個高技術(shù)開發(fā)公司，公司的核心層早期都在科研院所工作過，從公司創(chuàng)業(yè)開始就可能沿襲了科研人員的嚴謹、求實，但也可能會繼承一些中國老科研人員各自為戰(zhàn)、互相拆臺的惡習。如果后一種情況發(fā)生，顯然不利于公司整體利益。因此，在新的發(fā)展時期，重新塑造公司價值觀、構(gòu)造新的公司文化將是非常重要的命題。一般說來，公司文化包括三層：物質(zhì)層、制度層和精神層。131.4公司文化公司文化說到底就是一個公司的企業(yè)文化：企業(yè)文化對人力資源的開發(fā)與

管理具有重要的影響力和巨大的意義創(chuàng)原世紀在企業(yè)文化建設(shè)方面需要進一步提升物質(zhì)層制度層精神層三個層次具體內(nèi)容創(chuàng)原現(xiàn)狀精神層面制度層面物質(zhì)層面企業(yè)精神和風氣企業(yè)的規(guī)章制度辦公環(huán)境優(yōu)爽精神激勵缺乏制度不齊辦公環(huán)境稍差企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用組織的主導(dǎo)價值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀的群體化組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化更新的推動者組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化建設(shè)的指揮者14企業(yè)文化：企業(yè)文化對人力資源的開發(fā)與

管理具有重要的影2.IT企業(yè)不斷走向成功的要素

2.1國內(nèi)IT企業(yè)人力資源分析2.2創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗152.IT企業(yè)不斷走向成功的要素2.1國內(nèi)IT企業(yè)人力資源分析

在中國，以IT企業(yè)蓬勃發(fā)展為特征的知識經(jīng)濟初見端倪，IT企業(yè)都特別強調(diào)“以人為本”的管理模式，其實不難理解?！霸贗T企業(yè)中，人是最重要的資源”——這一點已經(jīng)在許多IT企業(yè)取得共識。但是，如何才能真正做到“留住人才、用好人才、培養(yǎng)人才”仍然是需要認真討論的問題。在眾多的IT企業(yè)中，人員分布的普遍狀況大體上為：高級（技術(shù)）開發(fā)人員占20-25%，中級（技術(shù)）開發(fā)人員占25-30%，初級軟件開發(fā)人員占30%左右，管理人員一般占20%。從學歷層次上來看，IT企業(yè)技術(shù)人員分布狀況為：具有碩士以上學歷的從業(yè)人員占22%，具有本科學歷的從業(yè)人員占63%，具有大專學歷的從業(yè)人員占15%。軟件服務(wù)過程人員分布狀況為：開發(fā)人員占56%，銷售人員占16%，維護人員占10%，測試人員占10%，培訓人員占8%。我們可以將現(xiàn)階段成功IT高科技企業(yè)的人力資源狀況考察結(jié)果匯總?cè)缦拢?、人員年輕。這類企業(yè)是年輕人聚集的地方，公司內(nèi)部往往充滿了活力和激情。一般的技術(shù)人員平均年齡均不會超過30歲。2、知識層次高、學歷高。整體上本科以上學歷占85%。3、流動性強。年紀輕、高學歷，加上現(xiàn)在技術(shù)人才供需矛盾突出，容易產(chǎn)生較高的流動性，某些IT企業(yè)的年人員流動率高達50%至70%。

162.1國內(nèi)IT企業(yè)人力資源分析

在中國，以I2.2創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗創(chuàng)原公司是眾多IT企業(yè)中非常典型的代表，其人力資源政策的制定必須與該行業(yè)的一些共同特點相適應(yīng)，特別是樹立現(xiàn)代IT企業(yè)人力資源觀念。在知識經(jīng)濟時代，人是最重要的資源。這是因為企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于企如此業(yè)知識資本的運做，而知識資本的提供者和所有者都是人。在IT企業(yè)里，企業(yè)的資本由兩部分組成：物質(zhì)資本和知識資本。物質(zhì)資本的所有者是企業(yè)的股東，知識資本的所有者是企業(yè)的員工，所以員工不再只是企業(yè)的“打工者”，而同時是企業(yè)的"投資者"。從這個角度上講，員工其實是企業(yè)最大的"股東"。企業(yè)的目標是追求股東利益最大化。既然員工也是“股東”，所以企業(yè)的目標也是在追求員工利益最大化。那么，員工的利益到底是什么呢？我們知道，企業(yè)股東（物質(zhì)資本投資者）的利益體現(xiàn)在物質(zhì)資本的回報（股票分紅）和物質(zhì)資本的增值（股票增值），同樣，企業(yè)員工的利益也應(yīng)體現(xiàn)在知識資本的回報（薪酬）和知識資本的增值（個人價值提升）?；谏鲜隹捶?，我們可以得出創(chuàng)原公司可以借鑒的IT企業(yè)人力資源三個基本觀點：（1）員工是IT企業(yè)知識資本的所有者，董事會只是物質(zhì)資本的所有者。（2）通過讓員工的知識資本獲得最大回報，使IT企業(yè)聚集人才。（3）通過讓員工的知識資本獲得最大增值，來提高IT企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。172.2創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗創(chuàng)原公司是3、公司人力資源政策調(diào)整（1）政策之一：個性化管理“如何發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，促使企業(yè)創(chuàng)新”是人力資源管理中最重要的問題。員工是知識資本的所有者，發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對自身知識資本的運作，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識資本運作的成果。根據(jù)工作崗位和性質(zhì)的不同，我們可以把IT企業(yè)的員工分成創(chuàng)新型員工（從事創(chuàng)新性工作）和復(fù)合型員工（從事創(chuàng)新性和事務(wù)性工作）。如軟件開發(fā)人員屬于創(chuàng)新型員工，他們的工作一直處于創(chuàng)新過程（設(shè)計及編碼等）。營銷人員就屬于復(fù)合型員工，當他在進行營銷策劃時，他在進行創(chuàng)新性工作；而按這個策劃去按部就班執(zhí)行時，就是在進行事務(wù)性工作。管理人員也屬于復(fù)合型員工，他不僅要創(chuàng)造性地思考管理中的問題，還要實際處理許多事務(wù)性工作。創(chuàng)新性工作和事務(wù)性工作有著根本性區(qū)別：創(chuàng)新性工作屬于完全腦力勞動（知識資本運作），工作過程基本是不可控的，另外也沒有時間的約束（比如靈感可能會隨時出現(xiàn)）。事務(wù)性工作是體力勞動（員工的具體行為），工作工程基本是可控的，并且有時間的約束。正是由于上述本質(zhì)性區(qū)別，我們對創(chuàng)新型員工和復(fù)合型員工的管理應(yīng)該采用不同的管理方式。如“彈性工作制”只適合于研發(fā)部門，但不適合于其他部門。由于每位員工的社會背景、生活環(huán)境、所受教育的不同，價值觀也不盡相同，所以在激發(fā)每位員工的創(chuàng)新熱情時，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。綜上所述，所謂"個性化"管理就是將每位員工看成一個個體，從個體的角度去研究、去管理，最大限度地發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力，從而促進企業(yè)創(chuàng)新。183、公司人力資源政策調(diào)整（1）政策之一：個性化管理183、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（2）政策之二：完善社會保障目前大多數(shù)IT企業(yè)都是民營企業(yè)，雖然民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的一個重要力量，但許多人（包括一些年輕人）還是對民營企業(yè)有所顧忌，他們?nèi)藢幵冈趪衅髽I(yè)拿低工資也不愿來民營企業(yè)，有些畢業(yè)生希望選擇民營企業(yè)，但父母堅決反對，這些情況在我公司招聘時也遇見過。人們的顧忌主要是擔心民營企業(yè)沒有保障，雖然當時工資可能高一些，但各種福利保障不健全，有了大病或今后養(yǎng)老沒有保障。針對這種情況，IT企業(yè)應(yīng)及時為員工辦理社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險和社會醫(yī)療保險。這些舉措將使員工明顯增加對企業(yè)的信任感。193、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（2）政策之二：完善社會保障3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）

（3）政策之三：健全激勵機制年輕人事業(yè)心比較強。我們可以根據(jù)這個特點，制定出一套有刺激性的績效考評和激勵政策。由于各崗位的工作性質(zhì)不同，考評和激勵的方法也不同，但總體上要體現(xiàn)兩個原則：A、以目標考核為基準。當我們評價一個工作時，主要看他的工作效果而不是工作過程，在我們安排工作時，主要講明需要達到的結(jié)果和這樣做的原因，至于具體工作的方法，只要不違反相關(guān)的制度都是可以的，這樣即讓員工有充分的空間發(fā)揮自己的能力，又便于上級對他的領(lǐng)導(dǎo)和考核。B、兼顧企業(yè)文化。公司的企業(yè)文化簡單說就是公司“提倡什么，反對什么”。在業(yè)績考評和激勵政策中要體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化，否則無法將企業(yè)文化落到實處。比如公司提倡創(chuàng)新精神、團隊精神和工作激情，我們就要把它們作為可考核的指標進行量化后溶入考核體系中。在具體的考核操作中要注意民主考核和精神鼓勵。民主考核是指考核時部門主管對員工的考核占一定比重，員工相互考核也占一定比重，兩者之和才作為對員工的最終評價。這樣即能保證上級對下級的領(lǐng)導(dǎo)，又避免了考核中的主觀偏差。精神鼓勵應(yīng)該和物質(zhì)獎勵并重，員工的需求是多方面的，所以純精神和純物質(zhì)獎勵都不可能滿足員工需要，精神鼓勵比起物質(zhì)獎勵有一定的困難，這和管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平有關(guān)，因此我們也要注重對管理者綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。203、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（3）政策之三：健全激勵機制3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（4）政策之四：推行員工持股計劃要讓員工持久地為公司服務(wù)，最好的辦法是讓員工把公司當成自己的家，員工持股是目前看來最有效的解決之道。讓員工感覺到是為自己在工作，是為自己的“家”在添磚加瓦。在積極提高員工待遇的同時，可以根據(jù)員工對公司貢獻的不同，使其持有不同的股份，例如通過贈送的方式，或?qū)ⅹ劷鸬囊徊糠终蹫楣煞?。IT企業(yè)員工持股是現(xiàn)代人力資源管理中的大趨勢。但在執(zhí)行前，要進行必要的資產(chǎn)評估，謹慎地制定出詳細的持股方案，創(chuàng)原公司正朝著這個方向努力，我們也有信心協(xié)助創(chuàng)原解決此項問題。213、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（4）政策之四：推行員工持股計3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（5）政策之五：實行民主管理年輕人有兩個比較突出的特點：1、對什么事情都感興趣；2、討厭被別人管理?；谶@兩點，我們在推行公司管理時，要注意采取民主管理的方式，讓每位員工提出管理建議，管理出現(xiàn)了問題也可以讓大家討論。這里涉及到管理的目的問題。管理是為了維護領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威還是讓大家循規(guī)蹈矩？這些都不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整體工作效率，而我們在管理過程中往往會陷入追究管理本身的陷阱。越復(fù)雜的制度越不是好制度。實際上，凡是對提高公司工作效率沒有實際作用的規(guī)章制度我們都大可不要。要想知道哪些規(guī)定可要，哪些規(guī)定可以不要，最好的辦法是問員工。沒有員工參與制定的制度很難是一個好制度。比如，我們可以允許上班時加餐、允許開發(fā)人員不按正常工作時間上班等等。在實行民主管理時要注意，制度的制定過程還需要管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織，既要保證充分發(fā)揚民主，又不能違背公司的利益。223、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（5）政策之五：實行民主管理23、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（6）政策之六：倡導(dǎo)全面溝通任何一個公司，當發(fā)展到一定規(guī)模時，都會產(chǎn)生溝通問題。特別是IT企業(yè)，溝通更加重要，因為許多工作都少不了大家的合作和積極的工作精神。許多管理上的問題，都是由于溝通不善造成的。當每個員工只知道自己的工作而不知道別人的工作時，往往會認為自己是公司最辛苦的人，當他認為獎勵（精神或物質(zhì)）低于他人時，就會產(chǎn)生不滿情緒；當每個員工的工作不被他人知道時，別人會認為他的工作不重要，這個消息如果傳道他的耳朵里，會極大地傷害他工作的熱情。員工這些心理的變化是緩慢的，往往不易被人察覺，大家雖然都在按時上班按時下班，但工作的氣氛會變得非常低調(diào)，久而久之，企業(yè)失去活力。溝通是多方面的，有員工之間的溝通，部門與部門的溝通，員工與直接上級的溝通，員工與總經(jīng)理的直接溝通，人事部門與各員工、領(lǐng)導(dǎo)的溝通等。首先，要制定人事經(jīng)理對各位員工單獨溝通的規(guī)定，讓每位員工一個季度至少有一次溝通機會。人事經(jīng)理主要是傾聽——工作的或生活的。另外，加強總經(jīng)理與員工的直接對話也非常必要，總經(jīng)理往往與中層經(jīng)理溝通較多，與普通員工的溝通機會較少。與總經(jīng)理直接溝通可以使員工感到公司對他的重視，一些對公司的建設(shè)性意見也可以及時反映出來。

233、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（6）政策之六：倡導(dǎo)全面溝3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）部門經(jīng)理是下屬員工的直接管理者，部門經(jīng)理必須經(jīng)常與員工保持有效的溝通，才能保證工作順利進行。在實際工作中，部門經(jīng)理往往是公司的骨干技術(shù)人員提拔上來的，他本身不懂管理，也不了解溝通的重要性，這就要求人事部門對部門經(jīng)理進行管理培訓，加強他們這方面的認識。部門例會、辦公例會、全體員工會議是較常用的溝通方法，很多單位都在使用，要注意的是保持會議的連續(xù)性和高效性。創(chuàng)原公司是IT企業(yè)中技術(shù)實力比較強的一個，相信在公司內(nèi)部建立BBS（電子公告板系統(tǒng)）和INTRANET（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)）非常方便。BBS給人一個談天說地的地方，讓員工暢所欲言，這樣，一些管理中的問題可以及時暴露，同時可以增加員工之間的感情。INTRANET中可以將公司的相關(guān)制度、公司的各種信息、各部門的信息都放入其中。讓員工對公司各個部門的最新信息有一個全面了解?？傊?，要讓員工有一個暢所欲言的空間。243、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）部門經(jīng)理是下屬員工的直接管理4、對人力資源部主管的進言人力資源部主管是公司人力資源管理的負責人，所以人力資源部主管應(yīng)該具有與公司人力資源管理理念相適應(yīng)的管理者形象。如果公司的員工對人力資源部主管沒有信任和好感，很難說能讓員工認同公司的人力資源管理政策?，F(xiàn)代的人力資源管理更加強調(diào)員工的溝通和自主，所以人力資源部主管自身也應(yīng)該體現(xiàn)這樣的特點。對于人力資源管理健全的公司，在每位新員工剛到公司上班時，都會接受正規(guī)的崗前培訓，培訓內(nèi)容涉及公司歷史，組織結(jié)構(gòu)，管理理念，產(chǎn)品和技術(shù)，崗位相關(guān)技能等等。雖然很多公司沒有這些正規(guī)的崗前培訓，但讓新員工對公司做一個全面的了解是十分必要的。抱怨是一種正常的心理情緒，當員工認為他受到了不公正的待遇，就會產(chǎn)生抱怨情緒，這種情緒有助于緩解心中的不快。管理者大可不必對員工的抱怨產(chǎn)生恐慌，但一定要認真對待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者沒有體察到這種抱怨，或者對抱怨的反應(yīng)遲緩，從而使抱怨的情緒蔓延下去，最終導(dǎo)致管理的更加混亂與矛盾的激化。

254、對人力資源部主管的進言人力資源部主管是公司人力資源5.管理制度體系設(shè)計思想鑒于創(chuàng)原世紀公司是一個——IT行業(yè)的企業(yè)規(guī)模不斷擴張的企業(yè)年輕的、充滿活力的知識密集型企業(yè)不斷尋求變革的企業(yè)經(jīng)營思想和經(jīng)營理念迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)準備向國際同行領(lǐng)先企業(yè)靠齊的企業(yè)創(chuàng)原世紀公司管理制度體系的構(gòu)建應(yīng)體現(xiàn)如下原則滲透超前的管理思想符合先進IT行業(yè)特點具備較高的靈活性和可擴展性易于實施，減少管理成本分別輕重緩急，總結(jié)經(jīng)驗，穩(wěn)妥推進265.管理制度體系設(shè)計思想鑒于創(chuàng)原世紀公司是一個——26北京創(chuàng)原世紀信息技術(shù)有限公司管理提升芻議北京南洋林德投資顧問有限公司2001年4月指導(dǎo)性文本之三27北京創(chuàng)原世紀信息技術(shù)有限公司管理提升芻議北京南洋林德投資顧問目錄前言管理現(xiàn)狀與問題分析IT企業(yè)不斷走向成功的要素公司人力資源政策調(diào)整對人力資源部主管的進言管理制度體系設(shè)計思想28目錄前言2前言

北京創(chuàng)原世紀信息技術(shù)有限公司經(jīng)過短短兩年多高速發(fā)展，已由最早初創(chuàng)期的十幾人，增加到現(xiàn)在員工總數(shù)近50人，近期更會擴張到80人左右，其中，各類技術(shù)開發(fā)人員達40人以上，最近財年的銷售額達4500萬以上，凈利潤為1650萬元，已成為中等規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè)，公司正從生存期向能夠持續(xù)發(fā)展的高速成長期過渡。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，規(guī)模不斷增長的同時，擺在經(jīng)營層面前比較突出的問題就是管理瓶頸。公司在創(chuàng)業(yè)階段的管理模式已經(jīng)明顯不能適應(yīng)現(xiàn)階段的公司規(guī)模與發(fā)展要求，以創(chuàng)業(yè)者之間的“同甘共苦、榮辱與共”及不計個人得失、無私奉獻、追求公司整體利益的精神在現(xiàn)階段雖然仍然具有現(xiàn)實意義，但那種以個人感情為紐帶的共管互擔的管理模式很可能將變?yōu)椤盁o人能管、無責可擔”，管理的壓力過分集中于初創(chuàng)期的個別領(lǐng)導(dǎo)者身上，從而產(chǎn)生信息蠕化、傳導(dǎo)失靈，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)乏力、管理混亂、效率低下，同時產(chǎn)生管理人員的惰化溫床，嚴重時甚至會影響到公司戰(zhàn)略發(fā)展有效實施。29前言北京創(chuàng)原世紀信息技術(shù)有限公司

以上問題如不能妥善解決好，其一，不能保證公司內(nèi)部有一個高效有力的運作機制；其二，不能有效實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展；其三，有礙企業(yè)良好形象的建立，不利于尋求外部資源整合和引進戰(zhàn)略合作伙伴，使得企業(yè)發(fā)展缺少足夠的活力；其四，使企業(yè)抗風險能力趨弱，企業(yè)不能在內(nèi)部形成銅墻鐵壁，在因應(yīng)外在不確定因素和防范內(nèi)部經(jīng)營風險的時候，難以群策群力、科學監(jiān)控，也就不可能有效預(yù)測，適度準備，及時化解。

綜上所述，如何建立合理的公司架構(gòu)、科學地劃分部門和合理界定各部門職能，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合典型IT公司成長特點，又能使得現(xiàn)階段公司平穩(wěn)過渡的規(guī)范化管理模式，是公司目前迫切需要解決的問題，此問題的解決將為公司的高速發(fā)展提供強有力的組織保證和科學有效的運作機制。30以上問題如不能妥善解決好，其一，不能保證公1.管理現(xiàn)狀與問題分析1.1公司架構(gòu)1.2部門劃分1.3人力資源管理1.4公司文化

通過兩個多月時間的調(diào)研訪談，以及對現(xiàn)有IT行業(yè)成功企業(yè)管理經(jīng)驗的研究，使我們能夠比較客觀、準確的了解到創(chuàng)原公司的管理特點和運作模式。這其中有許多可取之處，也有許多不利于公司長遠發(fā)展的瓶頸問題。本文主要就創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)、部門劃分、人力資源管理、公司文化四個方面予以考察，目的是通過客觀的評價，提出有針對性的對策，為創(chuàng)原公司的管理提升打下堅實的理論基礎(chǔ)，建立合理的管理框架。311.管理現(xiàn)狀與問題分析1.1公司架構(gòu)通過兩1.1公司架構(gòu)創(chuàng)原世紀公司由于創(chuàng)立時間不長，采取了比較簡單的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。公司在總經(jīng)理總負責下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)和具體管理功能的要求劃分不同的部門，目前在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)有三個職能部門，六個業(yè)務(wù)部門。在總經(jīng)理和部門之間設(shè)有兩到三個副總級職位，一方面協(xié)助總經(jīng)理直接負責管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)相關(guān)部門，起著上傳下達、承上啟下的功能；另一方面作為總經(jīng)理的助手協(xié)助對外聯(lián)絡(luò)，分擔總經(jīng)理的日常事務(wù)，發(fā)揮總經(jīng)理把握方向、統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用。此種架構(gòu)在公司規(guī)模不大的情況下，在分工明確、授權(quán)合理的前提下，應(yīng)該說是非常有效的。關(guān)鍵是在不同崗位上的人是否都能各負其責，真正發(fā)揮作用。事實上，創(chuàng)原公司在1999年開始階段，管理中的問題表現(xiàn)得并不是很突出，到了2000年，由于業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，原來不很突出的問題就變得比較突出。如：在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中，市場部如何與其他業(yè)務(wù)部門之間溝通？如何共同開發(fā)客戶，最終滿足客戶的需求？客戶的應(yīng)收帳款到底應(yīng)由誰去追繳？客戶關(guān)系的維系應(yīng)由誰去負責？公司總經(jīng)理每天到底應(yīng)該忙些什么事，還是整天做救火隊員、大事小事都得請示總經(jīng)理？等等。這些問題如果解決得好，顯然會更大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力，激發(fā)員工的工作熱情，使得員工能各負其責、勇于負責，真正使得公司朝著良性方向發(fā)展。解決不好，直接影響到員工的士氣和對公司的信心，從而不利于公司整體競爭力的提升。321.1公司架構(gòu)創(chuàng)原世紀公司由于創(chuàng)立時間不長，采取了比較1.1公司架構(gòu)（續(xù)）以上問題可能主要來自以下原因：其一，由于創(chuàng)原公司的產(chǎn)品比較特殊，屬國家特許經(jīng)營產(chǎn)品，其市場的出現(xiàn)呈快速爆發(fā)態(tài)勢，創(chuàng)原的優(yōu)勢在很大程度上是政策優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)迅速成長后，使得原來創(chuàng)業(yè)期同志式的協(xié)同管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的管理要求。其二，除了公司的元老級創(chuàng)業(yè)者以外，其他員工在公司的時間都不是很長。一般情況下員工新到一個企業(yè)都有一段適應(yīng)時期，這段時期員工的關(guān)注點多半集中在與自己相關(guān)的業(yè)務(wù)和利益上，還沒有真正建立對公司的歸屬感，也就沒有對管理提出更多的要求（不是沒有需求，而是可能意識到了，但礙于某種個人利益的顧忌而不便提出來）。因此，這在某種程度上掩蓋了整個管理上的問題。所以，我們總結(jié)出在IT企業(yè)中，有時員工就是很好的管理老師，要建立一種民主溝通的機制，讓員工參與管理，也許效果會更好。當然這里也涉及到一個員工成熟度問題。其三，公司部門的劃分和職責的界定，有可能只是沿襲公司起步時的規(guī)模和形勢，沒能根據(jù)公司的發(fā)展需求及時予以調(diào)整。我們也知道，公司領(lǐng)導(dǎo)一定非常清楚這種現(xiàn)狀，只是覺得每天有更重要的事等著自己去處理而無暇顧及，從公司領(lǐng)導(dǎo)聘請南洋林德作為發(fā)展顧問這一點就很說明問題。當然，也不能說通過外腦服務(wù)就能使整個管理層面的問題一下子全部解決，更不可能使管理層“一勞永逸”。顧問公司的任務(wù)是有針對性地指出問題，提出解決問題的對策，協(xié)助管理者制定對應(yīng)的方案。331.1公司架構(gòu)（續(xù)）以上問題可能主要來自1.2部門劃分目前創(chuàng)原公司共有10個部門，呈垂直直線分布。創(chuàng)原業(yè)務(wù)部門的劃分，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者對公司業(yè)務(wù)的清晰認識。這在公司的初創(chuàng)期是非常合理的，并明確體現(xiàn)了決策層以業(yè)務(wù)開發(fā)為核心的價值觀，可以最大限度地減少管理費用，適應(yīng)公司生存期需要。這種管理部門的劃分主要借鑒普通公司的管理架構(gòu)，但也體現(xiàn)了決策層對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方面的籌劃。我們能提出的問題是，在現(xiàn)有部門劃分前提下，是否職責界定清楚、崗位明確？是否我們的部門劃分建立在公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和合理控制的前提下？是否我們的部門都有合適的人員充實所設(shè)置的崗位？如果不是，我們是否需要重新調(diào)整？是將管理中的盲點加入到現(xiàn)有部門的職責當中，還是新設(shè)部門重新予以界定？如：針對技術(shù)項目的開發(fā)，如何協(xié)調(diào)客戶關(guān)系？具體由某個部門負責，還是由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負責？或干脆設(shè)立客戶關(guān)系管理部，推行CRM？在當今成功的IT企業(yè)中，內(nèi)部部門的劃分更多地是借助于信息技術(shù)來幫助組織變革，原來層級非常多的官僚體制變得扁平化或網(wǎng)絡(luò)化，目的是便于溝通和交流、倡導(dǎo)民主討論。因為只有充分的討論、交流，才會仁者見仁、智者見智，才會激發(fā)相關(guān)人員的創(chuàng)造力和潛能。我們設(shè)想未來創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)和部門設(shè)置在這方面應(yīng)該也有所體現(xiàn)。341.2部門劃分目前創(chuàng)原公司共有10個部門，呈垂直1.3人力資源管理現(xiàn)狀1.3.1人力資源狀況分析1.3.2人力資源管理現(xiàn)狀351.3人力資源管理現(xiàn)狀1.3.1人力資源狀況分析91.3.1人力資源狀況分析

從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計表可知，現(xiàn)有員工48人，其中具有碩士學位的為25人，本科學歷15人，?？萍耙韵?人，所占比例分別為52％，31％，17％，可以說公司人員平均素質(zhì)非常高，充分體現(xiàn)了公司的高科技特點。從專業(yè)分布的角度來看，除了財務(wù)部和辦公室的大部分員工為財會和貿(mào)易專業(yè)外，其他幾乎都是計算機、通訊，或其他弱電專業(yè)畢業(yè)，高層管理人員均為通信、計算機專業(yè)出身。這里我們不對每個人是否勝任其工作進行評價，事實上，很多技術(shù)出身的人從事管理工作時，都具有極強的組織能力和嚴密的辦事能力。單從專業(yè)分布對管理的影響來看，在管理職能上安排具有技術(shù)背景的管理人員是可行的，但我們更傾向于強調(diào)復(fù)合型人才做管理的重要性。我們知道，管理具有組織、計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策甚至創(chuàng)新的職能，管理本身不單是一種行為，更多的是一種藝術(shù)。從人員的年齡結(jié)構(gòu)上來看，除了幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理級的經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)為30－40歲之間以外，其他人員均為20－30歲之間，與公司歷史一樣非常年輕，具有很大的發(fā)展?jié)摿Γ伤苄苑浅?。但從另外的角度看，這些員工大多出生在文革后，本身受計劃經(jīng)濟體制下的沉淀觀念影響極少，尤其都是出校門時間不長，思想上沒有條條框框。對這一類員工的管理，更多的要從引導(dǎo)、溝通入手，做他們的良師益友，激勵與約束并重，其中激勵的成分要多些，約束的地方要少些，將個人的成長與公司的成長結(jié)合起來，倡導(dǎo)員工與公司共同進步，塑造公司整體“不斷進步、永爭第一”的價值觀。361.3.1人力資源狀況分析

從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計表可1.3.2人力資源管理現(xiàn)狀在高科技企業(yè)中，“人”是永遠的價值驅(qū)動因素，因此人力資源管理的目標就是保證公司內(nèi)不同崗位上的人能夠不斷保值增值，并與公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)。為了確保這一目標，才會有針對公司的發(fā)展，適時的引進人才、設(shè)法留住人才、合理激勵人才、不斷培養(yǎng)人才、慎重淘汰“人才”。這才有所謂人力資源的規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立一整套招聘、遴選、錄用、考評、激勵、約束等程序性的制度。創(chuàng)原公司的人力資源管理是人力資源部負責，目前人力資源部只有一位副總代為管理，可以說是“有廟沒和尚”或者“有方丈沒弟子”。盡管公司根據(jù)自身的發(fā)展在人力資源方面不斷在摸索總結(jié)，也有一定成形制度，但我們關(guān)心的不是制度本身，而是感到人力資源部門在公司范圍內(nèi)運作能力相對薄弱，這主要由于人員配備不齊所至?？梢哉f，根據(jù)我們的觀察，在創(chuàng)原公司內(nèi)部充斥著“重技術(shù)、輕管理”的傾向，這其實是非常危險的。而人力資源的管理是所有管理問題的核心，這方面如果不能夯實，將會嚴重制約公司發(fā)展。371.3.2人力資源管理現(xiàn)狀在高科技企業(yè)中，“人”是永遠的價值創(chuàng)原世紀公司在注重組織機構(gòu)變化的過程中，應(yīng)在人力資源的開發(fā)與管理的諸多方面，例如資源規(guī)劃、溝通、培訓等方面，進行規(guī)劃和執(zhí)行，以達到組織變革的目標人力資源戰(zhàn)略把建立服務(wù)客戶的企業(yè)文化作為明確的目標，提出改變企業(yè)文化的途徑組織和崗位設(shè)計崗位責任制招聘和辭退政策招聘誰？如何招聘？如何辭退富余員工資源規(guī)劃和調(diào)配員工數(shù)目規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展事業(yè)發(fā)展途徑發(fā)展個人能力，適應(yīng)未來需要考核與激勵考核系統(tǒng)工資系統(tǒng)培訓提供什么樣的培訓誰參加培訓溝通建立正式和非正式的方法以收集和傳達信息38創(chuàng)原世紀公司在注重組織機構(gòu)變化的過程中，應(yīng)在人1.4公司文化公司文化說到底就是一個公司的工作習慣和風格。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累。員工的工作習慣無非朝兩個方向發(fā)展：好的或壞的。如果公司不將員工的工作習慣朝好的方向引導(dǎo)，它就會向壞的方向發(fā)展。企業(yè)文化的作用就是建立這樣一種導(dǎo)向，而這種導(dǎo)向必須是大家所認同的。隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化也會在不斷的發(fā)展。但不論怎樣，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵是對員工的工作習慣進行引導(dǎo)，而不是僅僅為了公司形象的宣傳。創(chuàng)原公司是一個高技術(shù)開發(fā)公司，公司的核心層早期都在科研院所工作過，從公司創(chuàng)業(yè)開始就可能沿襲了科研人員的嚴謹、求實，但也可能會繼承一些中國老科研人員各自為戰(zhàn)、互相拆臺的惡習。如果后一種情況發(fā)生，顯然不利于公司整體利益。因此，在新的發(fā)展時期，重新塑造公司價值觀、構(gòu)造新的公司文化將是非常重要的命題。一般說來，公司文化包括三層：物質(zhì)層、制度層和精神層。391.4公司文化公司文化說到底就是一個公司的企業(yè)文化：企業(yè)文化對人力資源的開發(fā)與

管理具有重要的影響力和巨大的意義創(chuàng)原世紀在企業(yè)文化建設(shè)方面需要進一步提升物質(zhì)層制度層精神層三個層次具體內(nèi)容創(chuàng)原現(xiàn)狀精神層面制度層面物質(zhì)層面企業(yè)精神和風氣企業(yè)的規(guī)章制度辦公環(huán)境優(yōu)爽精神激勵缺乏制度不齊辦公環(huán)境稍差企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用組織的主導(dǎo)價值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀的群體化組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化更新的推動者組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化建設(shè)的指揮者40企業(yè)文化：企業(yè)文化對人力資源的開發(fā)與

管理具有重要的影2.IT企業(yè)不斷走向成功的要素

2.1國內(nèi)IT企業(yè)人力資源分析2.2創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗412.IT企業(yè)不斷走向成功的要素2.1國內(nèi)IT企業(yè)人力資源分析

在中國，以IT企業(yè)蓬勃發(fā)展為特征的知識經(jīng)濟初見端倪，IT企業(yè)都特別強調(diào)“以人為本”的管理模式，其實不難理解?！霸贗T企業(yè)中，人是最重要的資源”——這一點已經(jīng)在許多IT企業(yè)取得共識。但是，如何才能真正做到“留住人才、用好人才、培養(yǎng)人才”仍然是需要認真討論的問題。在眾多的IT企業(yè)中，人員分布的普遍狀況大體上為：高級（技術(shù)）開發(fā)人員占20-25%，中級（技術(shù)）開發(fā)人員占25-30%，初級軟件開發(fā)人員占30%左右，管理人員一般占20%。從學歷層次上來看，IT企業(yè)技術(shù)人員分布狀況為：具有碩士以上學歷的從業(yè)人員占22%，具有本科學歷的從業(yè)人員占63%，具有大專學歷的從業(yè)人員占15%。軟件服務(wù)過程人員分布狀況為：開發(fā)人員占56%，銷售人員占16%，維護人員占10%，測試人員占10%，培訓人員占8%。我們可以將現(xiàn)階段成功IT高科技企業(yè)的人力資源狀況考察結(jié)果匯總?cè)缦拢?、人員年輕。這類企業(yè)是年輕人聚集的地方，公司內(nèi)部往往充滿了活力和激情。一般的技術(shù)人員平均年齡均不會超過30歲。2、知識層次高、學歷高。整體上本科以上學歷占85%。3、流動性強。年紀輕、高學歷，加上現(xiàn)在技術(shù)人才供需矛盾突出，容易產(chǎn)生較高的流動性，某些IT企業(yè)的年人員流動率高達50%至70%。

422.1國內(nèi)IT企業(yè)人力資源分析

在中國，以I2.2創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗創(chuàng)原公司是眾多IT企業(yè)中非常典型的代表，其人力資源政策的制定必須與該行業(yè)的一些共同特點相適應(yīng)，特別是樹立現(xiàn)代IT企業(yè)人力資源觀念。在知識經(jīng)濟時代，人是最重要的資源。這是因為企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于企如此業(yè)知識資本的運做，而知識資本的提供者和所有者都是人。在IT企業(yè)里，企業(yè)的資本由兩部分組成：物質(zhì)資本和知識資本。物質(zhì)資本的所有者是企業(yè)的股東，知識資本的所有者是企業(yè)的員工，所以員工不再只是企業(yè)的“打工者”，而同時是企業(yè)的"投資者"。從這個角度上講，員工其實是企業(yè)最大的"股東"。企業(yè)的目標是追求股東利益最大化。既然員工也是“股東”，所以企業(yè)的目標也是在追求員工利益最大化。那么，員工的利益到底是什么呢？我們知道，企業(yè)股東（物質(zhì)資本投資者）的利益體現(xiàn)在物質(zhì)資本的回報（股票分紅）和物質(zhì)資本的增值（股票增值），同樣，企業(yè)員工的利益也應(yīng)體現(xiàn)在知識資本的回報（薪酬）和知識資本的增值（個人價值提升）。基于上述看法，我們可以得出創(chuàng)原公司可以借鑒的IT企業(yè)人力資源三個基本觀點：（1）員工是IT企業(yè)知識資本的所有者，董事會只是物質(zhì)資本的所有者。（2）通過讓員工的知識資本獲得最大回報，使IT企業(yè)聚集人才。（3）通過讓員工的知識資本獲得最大增值，來提高IT企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。432.2創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗創(chuàng)原公司是3、公司人力資源政策調(diào)整（1）政策之一：個性化管理“如何發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，促使企業(yè)創(chuàng)新”是人力資源管理中最重要的問題。員工是知識資本的所有者，發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對自身知識資本的運作，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識資本運作的成果。根據(jù)工作崗位和性質(zhì)的不同，我們可以把IT企業(yè)的員工分成創(chuàng)新型員工（從事創(chuàng)新性工作）和復(fù)合型員工（從事創(chuàng)新性和事務(wù)性工作）。如軟件開發(fā)人員屬于創(chuàng)新型員工，他們的工作一直處于創(chuàng)新過程（設(shè)計及編碼等）。營銷人員就屬于復(fù)合型員工，當他在進行營銷策劃時，他在進行創(chuàng)新性工作；而按這個策劃去按部就班執(zhí)行時，就是在進行事務(wù)性工作。管理人員也屬于復(fù)合型員工，他不僅要創(chuàng)造性地思考管理中的問題，還要實際處理許多事務(wù)性工作。創(chuàng)新性工作和事務(wù)性工作有著根本性區(qū)別：創(chuàng)新性工作屬于完全腦力勞動（知識資本運作），工作過程基本是不可控的，另外也沒有時間的約束（比如靈感可能會隨時出現(xiàn)）。事務(wù)性工作是體力勞動（員工的具體行為），工作工程基本是可控的，并且有時間的約束。正是由于上述本質(zhì)性區(qū)別，我們對創(chuàng)新型員工和復(fù)合型員工的管理應(yīng)該采用不同的管理方式。如“彈性工作制”只適合于研發(fā)部門，但不適合于其他部門。由于每位員工的社會背景、生活環(huán)境、所受教育的不同，價值觀也不盡相同，所以在激發(fā)每位員工的創(chuàng)新熱情時，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。綜上所述，所謂"個性化"管理就是將每位員工看成一個個體，從個體的角度去研究、去管理，最大限度地發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力，從而促進企業(yè)創(chuàng)新。443、公司人力資源政策調(diào)整（1）政策之一：個性化管理183、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（2）政策之二：完善社會保障目前大多數(shù)IT企業(yè)都是民營企業(yè)，雖然民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的一個重要力量，但許多人（包括一些年輕人）還是對民營企業(yè)有所顧忌，他們?nèi)藢幵冈趪衅髽I(yè)拿低工資也不愿來民營企業(yè)，有些畢業(yè)生希望選擇民營企業(yè)，但父母堅決反對，這些情況在我公司招聘時也遇見過。人們的顧忌主要是擔心民營企業(yè)沒有保障，雖然當時工資可能高一些，但各種福利保障不健全，有了大病或今后養(yǎng)老沒有保障。針對這種情況，IT企業(yè)應(yīng)及時為員工辦理社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險和社會醫(yī)療保險。這些舉措將使員工明顯增加對企業(yè)的信任感。453、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（2）政策之二：完善社會保障3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）

（3）政策之三：健全激勵機制年輕人事業(yè)心比較強。我們可以根據(jù)這個特點，制定出一套有刺激性的績效考評和激勵政策。由于各崗位的工作性質(zhì)不同，考評和激勵的方法也不同，但總體上要體現(xiàn)兩個原則：A、以目標考核為基準。當我們評價一個工作時，主要看他的工作效果而不是工作過程，在我們安排工作時，主要講明需要達到的結(jié)果和這樣做的原因，至于具體工作的方法，只要不違反相關(guān)的制度都是可以的，這樣即讓員工有充分的空間發(fā)揮自己的能力，又便于上級對他的領(lǐng)導(dǎo)和考核。B、兼顧企業(yè)文化。公司的企業(yè)文化簡單說就是公司“提倡什么，反對什么”。在業(yè)績考評和激勵政策中要體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化，否則無法將企業(yè)文化落到實處。比如公司提倡創(chuàng)新精神、團隊精神和工作激情，我們就要把它們作為可考核的指標進行量化后溶入考核體系中。在具體的考核操作中要注意民主考核和精神鼓勵。民主考核是指考核時部門主管對員工的考核占一定比重，員工相互考核也占一定比重，兩者之和才作為對員工的最終評價。這樣即能保證上級對下級的領(lǐng)導(dǎo)，又避免了考核中的主觀偏差。精神鼓勵應(yīng)該和物質(zhì)獎勵并重，員工的需求是多方面的，所以純精神和純物質(zhì)獎勵都不可能滿足員工需要，精神鼓勵比起物質(zhì)獎勵有一定的困難，這和管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平有關(guān)，因此我們也要注重對管理者綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。463、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（3）政策之三：健全激勵機制3、公司人力資源政策調(diào)整（續(xù)）（4）政策之四：推行員工持股計劃要讓員工持久地為公司服務(wù)，最好的辦法是讓員工把公司當成自己的家，員工持股是目前看來最有效的解決之道。讓員工感覺到是為自己在工作，是為自己的“家”在添磚加瓦。在積極提高員工待遇的同時，可以根據(jù)員工對公司貢獻的不同，使其持有不同的股份，例如通過贈送的方式，或?qū)ⅹ劷鸬囊徊糠终蹫楣煞?。IT企業(yè)員工持股是現(xiàn)代人力資源管理中的大趨勢。但在執(zhí)行前，要進行必要的資產(chǎn)評估，謹慎地制定出詳細的持股方案，創(chuàng)原公司正朝著這個方向努力，我們也有信心協(xié)助創(chuàng)原解決此項問題。473