項目風險管理

一、職業(yè)應(yīng)用水平考核題目結(jié)合所學知識與國內(nèi)企業(yè)的實際情況,請論述我國工程風險治理存在的主要問題.答：工程融資作為一種新型的融資方式,近年來在我國根底設(shè)施工程的資金籌集方面發(fā)揮了重要作用.但工程融資在改善工程吸收資金水平的同時,也因涉及的工程規(guī)模大、工程時間長、參與方多、有限追索等特點,面臨著巨大的風險.做好風險治理,是工程融資成功的根底,也是推進工程融資開展的有利保證.二、職業(yè)應(yīng)用水平考核題目假設(shè)你是一個IT企業(yè)的工程經(jīng)理,請問你怎么制定一個工程的風險治理規(guī)劃答：風險治理規(guī)劃是在工程正式啟動前或啟動初期對工程的一個縱觀全局的基于風險角度的考慮、分析、規(guī)劃,也是工程風險限制中最為關(guān)鍵的內(nèi)容,包括風險形勢評估、風險識別、風險分析和風險評價等幾局部.風險形勢評估風險形勢評估以工程方案、工程預(yù)算、工程進度等根本信息為依據(jù),著眼于明確工程的目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及實現(xiàn)工程目標的手段和資源.從而實現(xiàn)：通過風險的角度審查工程計劃認清工程形勢,并揭示隱藏的一些工程前提和假設(shè),使工程治理者在工程初期就能識別出一些風險.尤其是工程建議書、可行性報告或工程方案一般都是在假設(shè)干假設(shè)、前提、預(yù)測的根底上完成的,這些假設(shè)、前提、預(yù)測在工程實施期間有可能成立,也有可能不成立.而這其中隱藏的風險問題又通常是被無視的.一旦問題發(fā)生,往往造成工程治理方的措手不及和無一應(yīng)對.例如工程方案中假設(shè)用戶實施小組全力支持、脫產(chǎn)或幾乎脫產(chǎn)投入IT工程的實施,但在實際過程中,用戶方人員卻不得不抽出大量時間處理原有的業(yè)務(wù),造成IT工程實施進度的拖延和實施效果不盡人意的風險.諸如此類的例子還有很多.為了找出這些隱藏的

工程條件和威脅,就需要對與工程相關(guān)的各種方案進行詳細審查,如人力資源方案、合同管理方案、工程采購方案等等.由此我們可以得出,風險形勢評估一般應(yīng)重視以下內(nèi)容：工程的起因、目的、工程的范圍、組織目標與工程目標的相互關(guān)系、工程的奉獻、工程條件、制約因素等.風險識別在對工程的根底的風險形勢評估之上,就需要對各種顯露的和潛在的風險進行識別.風險識別實際上是對將來可能發(fā)生的風險事件的一種設(shè)想和猜想.因此,一般的風險識別結(jié)果應(yīng)包括風險的分類、來源、表現(xiàn)及其后果、以及引發(fā)的相關(guān)工程治理要求.在具體識別風險時,一方面可利用一些常識、經(jīng)驗和判斷,通過以前經(jīng)歷的工程中積累起來的資料、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和教訓(xùn),或者請教相關(guān)的專家和資深從業(yè)人員,采用集體討論的方式.另一方面,可以通過分解工程的范圍、結(jié)構(gòu)來識別風險,理清工程的組成和各個組成局部的性質(zhì)、之間的關(guān)系、與外因的聯(lián)系等內(nèi)容,從而減少工程實施過程中的不確定性.除此之外,還可以利用一些技術(shù)和工具.比方,結(jié)合經(jīng)驗和教訓(xùn),將工程成功和失敗的原因羅列成一張核對表,或者是工程的實施范圍、質(zhì)量限制、工程進度、采購與合同治理、人力資源與溝通等.以上都是風險識別常用的一些手段和方法,當然還有其他更多的途徑,因工程而異,靈活運用.風險分析和評價在進行風險識別并整理之后,必須就各項風險對整個工程的影響程度做一些分析和評價,通常這些評價建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為依據(jù)的研究上.風險分析的方法非常多,一般采用統(tǒng)計學范疇內(nèi)的概率、分布頻率、平均數(shù)眾數(shù)等方法.但無論是哪一種工具,都各有長短,而且不可防止的會受到分析者的主觀影響.可以通過多角度多人員的分析或者采取頭腦風暴法等盡可能防止.此外,我們應(yīng)當明確,風險是一種變化著的事物,基于這種易變條件上的預(yù)測和分析,是不可能做到十分的精確和可靠的.所有的風險分析都只

有一個目的,即盡量防止工程的失控和為具體的工程實施中的突發(fā)問題預(yù)留足夠的后備舉措和緩沖空間.風險評價之后,工程面臨著兩種選擇,即面臨著不可承受風險和可承受風險.對于前者,或者終止工程,或者采取補救舉措,降低風險或改變工程；對于后者,那么需要在工程之中進行風險限制.三、職業(yè)應(yīng)用水平考核題目請選擇一個工程案例,并根據(jù)所學內(nèi)容,對它進行風險識別.答：某公司實施伊朗大壩工程的成功案例我國某公司在承包伊朗某大壩工程時,風險治理比擬到位,成功地完成了工程并取得較好的經(jīng)濟和社會效益.下面對該工程從幾個主要方面進行簡單分析：合同治理：該公司深知合同的簽訂、治理的重要性,專門成立了合同治理部,負責合同的簽訂和治理.在合同簽訂前,該公司認真研究并吃透了合同,針對原合同中的不合理條款據(jù)理力爭,獲得了有利的修改.在履行合同過程中,那么果斷根據(jù)合同辦事,因此,工程進行得非常順利,這也為后來的成功索賠提供了條件.融資方案：為了防止利率波動帶來的風險,該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理,防止由于利率波動帶來風險.由于是出口信貸工程承包工程,該公司要求業(yè)主出資局部和還款均以美元支付,這既為我國創(chuàng)造了外匯收入,又有效地防止了匯率風險.工程保險：在工程實施過程中,對一些不可預(yù)見的風險,該公司通過在保險公司投保工程一切險,有效防止了工程實施過程中的不可預(yù)見風險,并且在投標報價中考慮了合同額的6%作為不可預(yù)見費.進度治理：在工程實施的過程中,影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素.對于物的治理,首先是選擇最合理的配置,從而提升設(shè)備的效率；其次是對設(shè)備采用強制性的保養(yǎng)、維修,從而使得整個工程的設(shè)備完好率超過了90%,保證了工程進度.由于工程承包單位是成建制的單位,不存在內(nèi)耗,因此對于人的治理難度相對?。煌瑫r工程部建立了完善的治理制度,對員工特別是當?shù)貑T工都進行了嚴格的培訓(xùn),這也大大保證了工程的進度.設(shè)備投入：工程部為了保證工程的進度,向工程投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設(shè)備,其中包括挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等.現(xiàn)場進駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約200人,雇傭伊朗當?shù)貏趧?wù)550人.本錢治理：對于本錢治理,工程部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面.在人的治理方面,中方牢牢限制施工主線和關(guān)鍵工程,充分利用當?shù)刭Y源和施工力量,盡量減少中國人員.通過與當?shù)胤职毯献?減少中方投入約1200萬一1500萬美元.在資金治理方面,工程部每天清算一次收入支出,以便對本錢以及現(xiàn)金流進行有效掌控.在物的治理方面,如前所述,選擇最合理的設(shè)備配置,增強有效保養(yǎng)、維修和培訓(xùn),提升設(shè)備的利用效率,從而降低了設(shè)備本錢.工程部還特別重視物流工作,并聘用專門的物流人員,做到設(shè)備材料一到港就可以得到清關(guān),并能很快應(yīng)用在工程中,從而降低了設(shè)備材料倉儲費用.質(zhì)量治理：該工程合同采用FIDIC的EPCE本合同,工程的質(zhì)量治理和限制主要依照該合同,并嚴格根據(jù)合同框架下的施工程序操作和施工.工程部從一開始就建立了完整的質(zhì)量治理體制,將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤,獎罰清楚,有效地保證了施工質(zhì)量.HSEt理：平安和文明施工代表著中國公司的形象,因此該工程部格外重視,并自始至終增強平安教育,定期清理施工現(xiàn)場.同時為了保證中方人員的平安,工程部還為中方人員購置了人身保險.溝通治理：為了增強對工程的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管,協(xié)調(diào)好合作單位之間的利益關(guān)系,該公司成立了工程領(lǐng)導(dǎo)小組,由總公司、海外部、分包商和設(shè)計單位的領(lǐng)導(dǎo)組成,這也大大增強了該公司內(nèi)部的溝通與交流.而對于當?shù)毓蛦T,那么是先對其進行培訓(xùn),使其能很快融入到工程中,同時也尊重對方,尊重對方的風俗習慣,以促進中伊雙方人員之間的和諧.人員治理：工程上中方人員主要為中、高層治理人員,以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工.工程經(jīng)理部實行聘任制,按工程的施工需要隨進隨出,實行動態(tài)治理.進入工程的國內(nèi)人員必須經(jīng)工程主要領(lǐng)導(dǎo)簽字認可,實行一人多崗,一專多能,充分發(fā)揮每一個人的潛力,實行低根本工資加效益工資的分配制度.工程上,機械設(shè)備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種那么在當?shù)仄赣?由當?shù)卮沓膳峁﹦趧?wù),或工程部直接聘用治理.工程經(jīng)理部對旗下的四個生產(chǎn)單位即施工隊實行目標考核、獨立核算,各隊分配和各隊產(chǎn)值、平安、質(zhì)量、進度和效益掛鉤,獎勤罰懶,拉開差距,鼓勵職工多勞多得,總部及后勤人員的效益工資和工作目標及各隊的完成情況掛鉤.分包商治理：該工程由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工,該工程局從投標階段開始,即隨同并配合總公司的編標,考察現(xiàn)場,參與同業(yè)主的合同談判和施工限制網(wǎng)布置,編制詳細的施工組織設(shè)計等工作,對于工程了解比擬深入.該工程局從事國際工程承包業(yè)務(wù)的技術(shù)和治理實力比擬雄厚,完全有水平并認真負責地完成了受委托的主體工程施工任務(wù).同時該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗的專家現(xiàn)場督導(dǎo),并從總部派出從事海外工程多年的人員負責工程的商務(wù)工作.具合作設(shè)計院是國家甲級勘測設(shè)計研究單位,具有很強的設(shè)計技術(shù)水平和豐富的設(shè)計經(jīng)驗.分包商也是通過該工程領(lǐng)導(dǎo)小組進行協(xié)調(diào)治理.四、職業(yè)應(yīng)用水平考核題目現(xiàn)有一小型國有企業(yè)重組工程,有兩個重組方案：中外合資和改成股份制.該工程已識別出三種風險：經(jīng)濟風險、技術(shù)風險和社會風險.經(jīng)濟風險主要指國有資產(chǎn)流失,技術(shù)風險指企業(yè)重組后,生產(chǎn)新產(chǎn)品技術(shù)上的把握性；社會風險指原來的在職和退休職工的安排問題等.請用層次分析法幫助決策者答復(fù)哪一種重組方案的風險較大答：AHP的根本原理是：將一個復(fù)雜的多目標決策問題作為一個系統(tǒng),將目標分解為多個目標和準那么,進而分解為多指標的假設(shè)干層次,通過定性指標模糊量化方法算出層次單排序和總排序,以作為目標、多方案優(yōu)化決策的系統(tǒng)方法.AHP表達了人們決策思維的根本特征：分解、判斷、綜合.綜合考慮來看,第一種重組方案的風險較大.五、職業(yè)應(yīng)用水平考核題目請根據(jù)自己的理解,對突發(fā)事件的應(yīng)急治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行分析.答：應(yīng)急治理中的“關(guān)鍵環(huán)節(jié)〞,就是在突發(fā)事件自身