精益六西格瑪綠帶課件

精益六西格瑪綠帶課程

（第一階段）2011年9月精益六西格瑪綠帶課程

（第一階段）2011年9月1精益六西格瑪管理戰(zhàn)略歷史和發(fā)展精益六西格瑪管理戰(zhàn)略2學(xué)習(xí)目標(biāo)了解精益六西格瑪?shù)陌l(fā)展理解精益六西格瑪?shù)幕靖拍钫莆站媪鞲瘳攽?zhàn)略與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的聯(lián)系實施精益六西格瑪戰(zhàn)略的目標(biāo)和步驟學(xué)習(xí)目標(biāo)了解精益六西格瑪?shù)陌l(fā)展3精益六西格瑪概念LSS精益六西格瑪讓客戶滿意改進流程質(zhì)量速度工藝流程變異﹠缺陷數(shù)據(jù)和事實團隊精益六西格瑪概念LSS精益六西格瑪讓客戶滿意改進流程質(zhì)量速度4汽車公司產(chǎn)品的競爭美國福特公司在資金周轉(zhuǎn)率和低成本驅(qū)動下，生產(chǎn)周期由原來的12天縮短到33小時，獲得低價市場的成功。通用汽車挑戰(zhàn)福特汽車的地位，在利潤的驅(qū)動下關(guān)注更高價格的雪佛萊，通過資本周轉(zhuǎn)效率和利潤的有效性取代福特公司。日本的豐田汽車公司借鑒福特和通用的經(jīng)驗，在利潤和資本周轉(zhuǎn)率驅(qū)動下，采用準(zhǔn)時制，將控制放在周期、庫存、批量大小和設(shè)置時間的關(guān)聯(lián)上，把福特的效率概念和通用的利潤概念聯(lián)系在一起，創(chuàng)建豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。汽車公司產(chǎn)品的競爭美國福特公司在資金周轉(zhuǎn)率和低成本驅(qū)動下，生5精益的概念提供一種工具，用于：識別和消除持續(xù)改進（Kaizen）過程中的浪費（muda）改進工藝流程，讓工作順暢，通過利用生產(chǎn)平衡系統(tǒng)和拉動系統(tǒng)，消除工作任務(wù)不均衡（mura）消除標(biāo)準(zhǔn)工作的過多負擔(dān)和不合理任務(wù)（muri）注重改進過程的速度和成本的降低精益的概念提供一種工具，用于：67種浪費運輸Transportation庫存Inventory動作Motion等待Waiting過度生產(chǎn)Over-production過度處理Over-processing缺陷產(chǎn)品Defectiveproducts

TIMWOOD7種浪費運輸Transportation7其它精益工具5S非增值分析（NVA）普通拉動系統(tǒng)快速換品種四步法補充拉動/看板系統(tǒng)工藝流程改進全面生產(chǎn)維護（TPM）放錯系統(tǒng)可視化工廠價值流圖速度的價值其它精益工具5S8什么是六西格瑪？一個確定過程能力的統(tǒng)計測量值（六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平相當(dāng)于每百萬產(chǎn)品中有3.4個缺陷）。δ水平

合格率（％）

ppm缺陷數(shù)

1.0

30.23

697

700

2.0

69.13

308

700

3.0

93.32

66

810

4.0

99.379

0

6

210

5.0

99.976

70

233

6.0

99.999

660

3.4

正態(tài)分布中性化漂移的正態(tài)分布什么是六西格瑪？一個確定過程能力的統(tǒng)計測量值（六西格瑪?shù)馁|(zhì)量9成本與六西格瑪質(zhì)量的關(guān)系總是有一個最優(yōu)質(zhì)量水平，超過它，質(zhì)量成本的提高大大超過了從減少缺陷數(shù)量所節(jié)省的期望成本。成本西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平最優(yōu)點質(zhì)量水平對成本的影響成本與六西格瑪質(zhì)量的關(guān)系總是有一個最優(yōu)質(zhì)量水平，超過它，質(zhì)量10什么是精益六西格瑪？精益六西格瑪（LSS）是一個驅(qū)動持續(xù)性改進的管理工具，一個被證明的良好工具包和方法論。精益消除流程中的浪費目標(biāo)-降低浪費和提高流程速度關(guān)注-注重行動，使用自己確定的精益工具降低非增值工作方法-制定流程圖，進行快速改進，實施改善活動Kaizen六西格瑪消除流程中的變異目標(biāo)-改進主要客戶要求的業(yè)績關(guān)注-利用可重復(fù)性方法保持結(jié)果，降低變異方法-重點關(guān)注項目和業(yè)績，改進主要領(lǐng)導(dǎo)能力精益和六西格瑪：相互補充加強精益速度能夠通過少量的過程步驟，快速實施試驗和學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高輸出結(jié)果（質(zhì)量），減少出錯機會。六西格瑪質(zhì)量能夠通過減少缺陷數(shù)量而減少返工時間，提高精益速度。什么是精益六西格瑪？精益六西格瑪（LSS）是一個驅(qū)動持續(xù)性改11實施精益六西格瑪管理戰(zhàn)略的原因危機反應(yīng)客戶需求危機：質(zhì)量需求、服務(wù)、滿意度市場競爭危機：成本、交貨期、靈活性愿景挑戰(zhàn)組織變革的能量：利潤率、負債率、投資回報文化的改變和持續(xù)發(fā)展：數(shù)據(jù)驅(qū)動、企業(yè)成長實施精益六西格瑪管理戰(zhàn)略的原因危機反應(yīng)12精益六西格瑪推進步驟0領(lǐng)導(dǎo)承諾推進LSS●●初始投入1●234時間（年）●●關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點LSS帶來的收益收益（元）一導(dǎo)入期二加速期三成長期四成熟期精益六西格瑪推進步驟0●●初始投入13精益六西格瑪推進步驟導(dǎo)入期起步：公司最高層支持；倡導(dǎo)者和推動者；切實推進的理由；推進的行動計劃培訓(xùn)和改進實踐：層級培訓(xùn)，高層/倡導(dǎo)者/黑帶/綠帶…堅持不懈與成功：部分項目成功，帶動進行中的項目，投入收益平衡導(dǎo)入方式：切入方式（局部導(dǎo)入）和全面啟動方式。加速期制定財務(wù)預(yù)算、核算和審計方法；建立成果發(fā)布、分享、認可獎勵機制；加大培訓(xùn)力度，形成關(guān)鍵群體；建立管理程序：項目選擇、立項、跟蹤和總結(jié)精益六西格瑪推進步驟導(dǎo)入期14精益六西格瑪推進步驟成長期完善管理的組織結(jié)構(gòu)拓展實施領(lǐng)域完善培訓(xùn)體系將管理與企業(yè)戰(zhàn)略策劃、部署和經(jīng)營過程結(jié)合成熟期強化觀念和行為方式的改變建立高度整合的持續(xù)改進、創(chuàng)新和知識分享體系使之成為日常工作的一部分精益六西格瑪推進步驟成長期15精益六西格瑪管理培訓(xùn)精益六西格瑪管理培訓(xùn)16精益六西格瑪成功的關(guān)鍵因素來自高級管理者的承諾；自上而下整體承諾（企業(yè)氛圍）；將組織轉(zhuǎn)變成精益六西格瑪企業(yè)；將客戶需求（質(zhì)量）和過程控制（偏差/波動）聯(lián)系在一起。精益六西格瑪成功的關(guān)鍵因素來自高級管理者的承諾；自上而下整體17實施精益六西格瑪?shù)闹攸c目標(biāo)改進質(zhì)量消除浪費減少交貨時間降低總體成本實施精益六西格瑪?shù)闹攸c目標(biāo)改進質(zhì)量18精益六西格瑪作用解決問題和降低成本；文化改變；建立持續(xù)改進和創(chuàng)新文化，消除溝通壁壘；實施戰(zhàn)略；提升核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度；員工發(fā)展；培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進員工職業(yè)發(fā)展；精益六西格瑪作用解決問題和降低成本；19精益六西格瑪管理模式使用儀表盤來管理組織關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控使命展開過程；顧客、過程、員工和財務(wù)目標(biāo)平衡提升組織內(nèi)的溝通精益六西格瑪管理模式使用儀表盤來管理組織20LSS目標(biāo)管理：儀表板儀表板-用來測量和跟蹤績效，滿足運營目標(biāo)。確定在涉及公司過去、現(xiàn)在和未來的各個領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指示器：-財務(wù)-股價，銷售，利潤和投資回報。-外部-客戶滿意，保修返回，重復(fù)訂單，市場份額。-內(nèi)部-業(yè)務(wù)流程績效，營運效率，次品率，研究和開發(fā)周期，員工流失率。-學(xué)習(xí)和成長-人員培訓(xùn)，建議和實施，團隊內(nèi)工作時間LSS目標(biāo)管理：儀表板儀表板-用來測量和跟蹤績效，滿足運營目21關(guān)聯(lián)的儀表板-高階概覽關(guān)聯(lián)的儀表板-高階概覽22精益六西格瑪管理的新內(nèi)容與質(zhì)量管理的區(qū)別：-提供討論過程質(zhì)量的度量體系；-非常關(guān)注對組織底線和頂線的影響；-關(guān)注企業(yè)持續(xù)迅速的改進；-高層管理人員發(fā)起的質(zhì)量改進；-整個組織基層的專家推進；精益六西格瑪管理的新內(nèi)容與質(zhì)量管理的區(qū)別：23精益六西格瑪項目管理項目選擇過程項目立項和計劃項目進程和控制項目移交項目文檔項目成果與分享精益六西格瑪項目管理項目選擇過程24企業(yè)推進精益六西格瑪管理戰(zhàn)略成果分享企業(yè)文化的改變（客戶和數(shù)據(jù)驅(qū)動）組織能力的提升（團隊、溝通）改進質(zhì)量；降低成本，提高效率；（流程和運作）企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；（利潤和回報）；企業(yè)推進精益六西格瑪管理戰(zhàn)略成果分享企業(yè)文化的改變（客戶和數(shù)25項目發(fā)起人和擁有者精益六西格瑪管理項目發(fā)起人和擁有者精益六西格瑪管理26LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人黑帶大師MasterBlackBelt全職時間工作向DC部署領(lǐng)導(dǎo)匯報領(lǐng)導(dǎo)管理一個LSS綜合項目，即多個相關(guān)項目的組合-一般是地區(qū)范圍的黑帶項目，綠帶項目和改善項目。綜合項目經(jīng)常是跨職能部門，而且完成時間需要幾年綜合項目要由一個中心管理委員會支持

LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人黑帶大師MasterBlac27LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人黑帶領(lǐng)導(dǎo)BlackBelt全職時間從事LSS項目工作2年向DC部署領(lǐng)導(dǎo)匯報擅長于使用LSS工具，領(lǐng)導(dǎo)較大范圍項目工作，其年度收益須達到每個項目平均50萬美元，需要解決的問題的根本原因未知。一般地，每年完成2~3個項目-項目不受其以前工作區(qū)域限制培訓(xùn)綠帶LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人黑帶領(lǐng)導(dǎo)BlackBelt28LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人改善領(lǐng)導(dǎo)KaizenLeader全職時間從事LSS項目工作2年向DC部署領(lǐng)導(dǎo)匯報擅長于使用LSS工具，領(lǐng)導(dǎo)一定范圍項目工作，其項目要求召集有關(guān)部門人員全職時間一起工作4~5天，完成一個項目過程周期的大部分工作，項目需要解決的問題的根本原因已知一年內(nèi)從事多種項目-項目不受其以前工作區(qū)域限制LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人改善領(lǐng)導(dǎo)KaizenLea29LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人綠帶領(lǐng)導(dǎo)GreenBelt兼職從事項目工作從事的項目是其擁有經(jīng)驗知識有助于完成項目的領(lǐng)域。項目需要解決問題的根本原因未知。應(yīng)用LSS工具完成項目整個過程向黑帶領(lǐng)導(dǎo)報告項目的結(jié)果（或者進行獨立的綠帶項目工作）。綠帶領(lǐng)導(dǎo)需要跟隨黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目，這樣BB黑帶領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)ζ溥M行輔導(dǎo)。LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人綠帶領(lǐng)導(dǎo)GreenBelt30LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人財務(wù)代表FinancialRepresentative與項目管理人討論項目財務(wù)收益，確認最初的財務(wù)收益計算方式在項目管理中確認財務(wù)預(yù)計收益項目管理中批準(zhǔn)測量和控制階段的通關(guān)審核在控制階段結(jié)束時，確認財務(wù)收益在項目完成后的第3、6、9和12個月時，確認各期間的財務(wù)收益跟蹤和審核LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人財務(wù)代表FinancialR31LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人項目發(fā)起人ProjectSponsorLSS項目改進流程的受益人兼職角色正在改進流程的擁有人具體負責(zé)項目的通關(guān)審核過程全面負責(zé)項目完成情況，項目收益情況和保持情況LSS項目的角色和職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)人項目發(fā)起人ProjectS32LSS項目角色-項目發(fā)起人LSS項目角色-項目發(fā)起人33LSS項目角色-項目發(fā)起人LSS項目角色-項目發(fā)起人34LSS項目角色-項目發(fā)起人LSS項目角色-項目發(fā)起人35做一個好項目發(fā)起人的要求渴望學(xué)習(xí)參加出席LSS領(lǐng)導(dǎo)力和項目發(fā)起人培訓(xùn)了解LSS工作方法和其角色職責(zé)學(xué)會如何書寫一份好的項目章程良好的輔導(dǎo)能力當(dāng)團隊遇到困難時給予指導(dǎo)要求黑帶大師幫助，提高其技能做一個好項目發(fā)起人的要求渴望學(xué)習(xí)36做一個好項目發(fā)起人的要求追求成果擁有已改進的流程與項目領(lǐng)導(dǎo)人明確項目范圍將項目納入自己的年度目標(biāo)獲得項目團隊成員，確保他們參加項目工作消除絆腳石積極溝通與項目受益人保持廣泛的聯(lián)系，消除疑問提倡團隊合作，使用LSS工作方法做一個好項目發(fā)起人的要求追求成果37LSS項目“成功因素”設(shè)置及回顧清晰地目標(biāo)責(zé)任感超前管理（通關(guān)審核流程）測試/挑戰(zhàn)假定目標(biāo)避免“抵抗”行為-解決問題根源創(chuàng)造性思維接受成果成果=解決方案質(zhì)量×解決方案接受度LSS項目“成功因素”設(shè)置及回顧清晰地目標(biāo)38LSS“成功因素”

關(guān)注客戶LSS“成功因素”

關(guān)注客戶39LSS“成功因素”

了解如何將工作完成以及為什么建立一個價值流程圖-從開始到結(jié)束分清客戶/供應(yīng)商界面以終點到終點的方式看流程管理有效性（客戶的聲音）及效率性（業(yè)務(wù)的聲音）了解流程的不足及人員素質(zhì)的不足是否流程被遵照執(zhí)行？靈活的平衡標(biāo)準(zhǔn)化操作關(guān)注流程LSS“成功因素”

了解如何將工作完成以及為什么關(guān)注流程40LSS“成功因素”

詢問問題，收集數(shù)據(jù)追蹤預(yù)計及結(jié)果的差異建立測量系統(tǒng)使用標(biāo)準(zhǔn)及信息來做決定用知識支持經(jīng)驗直覺確定正確數(shù)據(jù)：不必要很多數(shù)據(jù)測量及數(shù)據(jù)LSS“成功因素”

詢問問題，收集數(shù)據(jù)測量及數(shù)據(jù)41DMAIC方法論精益六西格瑪管理DMAIC方法論精益六西格瑪管理42學(xué)習(xí)目標(biāo)了解LSS精益六西格瑪認識DMAIC流程工作方法五個階段重要性了解使用精益六西格瑪解決問題的途徑學(xué)習(xí)目標(biāo)了解LSS精益六西格瑪43將六西格瑪與精益生產(chǎn)整合精益生產(chǎn)與六西格瑪可以獨立存在，但結(jié)合起來的收益則是巨大的…-這是利用有限資源的唯一途徑-企業(yè)只需遵從一項改善策略-高效率及高收益的共同作用-避免了重復(fù)開發(fā)精益工具…不能結(jié)合的缺點-企業(yè)的關(guān)注點會分裂-分別不同的改進信息-惡性的資源及項目競爭-“每次都從新開始”將六西格瑪與精益生產(chǎn)整合精益生產(chǎn)與六西格瑪可以獨立存在，但結(jié)44DMAIC工作方法的流程D=Define定義M=Measure測量A=Analyse分析I=Improve改進C=Control控制DMAIC工作方法的流程D=Define定義45DMAIC理念的核心“許多具潛質(zhì)的項目”精選一個項目“現(xiàn)在我們在哪里？”衡量項目指標(biāo)“許多可能的原因”確定并驗證根本原因“解決方案是什么”測試和評估改進方案“如何維持已獲得的結(jié)果？”制度化的過程可以自我維持D定義M測量A分析I改進C控制DMAIC理念的核心“許多具潛質(zhì)的項目”D定義46定義階段定義查明顧客之聲確定項目章程問題描述目標(biāo)財務(wù)收益項目范圍團隊團隊啟動高層次的SIPOC流程圖定義階段定義47測量階段測量確立詳細的流程圖識別關(guān)鍵的過程輸出值-“Y’s”實施測量系統(tǒng)分析確立數(shù)據(jù)收集計劃建立控制圖確定過程能力識別快速改進的機會測量階段測量48分析階段分析識別關(guān)鍵的過程輸入值-“X”運用精益六西格瑪工具分析根本原因來識別關(guān)鍵性的“X’S”因果矩陣失效模式和因果分析-FMEA變異分析-ANOVA主效果圖回歸分析分析階段分析49改進階段改進確認了關(guān)鍵性的輸入X‘S產(chǎn)生了可能的解決方案選擇方案優(yōu)化方案嘗試實施方案確立新的過程能力解決方案：1.預(yù)備開機時間的減少2.卓越的生產(chǎn)維修3.補充式拉動系統(tǒng)4.試驗設(shè)計改進階段改進解決方案：50控制階段控制消除缺陷撰寫控制計劃計算最終的財務(wù)/過程矩陣表建立SOP文件將項目轉(zhuǎn)交給項目擁有人100%缺陷預(yù)防快速反饋的可視工具控制計劃控制階段控制100%缺陷預(yù)防51定義階段介紹DMAIC定義階段介紹DMAIC52定義階段-路線圖識別問題-通過項目選擇過程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層識別出來經(jīng)營業(yè)務(wù)方面的改進機會完成項目章程-項目發(fā)起人負責(zé)將此改進機會寫成項目章程項目章程生效-項目章程被指派給一個LSS項目領(lǐng)導(dǎo)人，由他負責(zé)識別出來主要客戶和要求，確定項目章程中有關(guān)范圍，目標(biāo)假設(shè)和財務(wù)收益計算定義階段-路線圖識別問題-通過項目選擇過程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層識別出53定義階段-路線圖（續(xù)）項目章程確定的主要方法包括：-SIPOC高階流程圖-一個定義項目/流程范圍的基本工具-收集客戶之聲和業(yè)務(wù)之聲-從客戶和流程負責(zé)人收集基本的流程業(yè)績要求/需求（質(zhì)量，速度和成本）-使用CCRs和CBRs工作表-最后確定和優(yōu)化主要客戶要求（CCRs）和業(yè)務(wù)要求（CBRs）-流程輸出Y-確定財務(wù)收益-理解并解釋項目運行取得改進后，如何計算轉(zhuǎn)換成為財務(wù)收益定義階段-路線圖（續(xù)）項目章程確定的主要方法包括：54精益六西格瑪綠帶課件55定義階段-路線圖（續(xù)）最后項目關(guān)注點-項目章程確定時間，修訂整合有關(guān)信息內(nèi)容項目發(fā)布-選定一個項目團隊，并發(fā)布出去完成定義階段通關(guān)審核-與項目管理人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他有關(guān)人員開會，確定項目關(guān)注點與管理經(jīng)營目標(biāo)一致定義階段-路線圖（續(xù)）最后項目關(guān)注點-項目章程確定時間，修訂56項目章程DMAIC項目章程DMAIC57學(xué)習(xí)目標(biāo)了解項目章程各個部分內(nèi)容了解建立項目章程過程中人員職務(wù)及職責(zé)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解項目章程各個部分內(nèi)容58項目章程項目章程確定了團隊使命它包括以下元素-財務(wù)收益影響-機會或者問題報告-目標(biāo)報告-項目范圍-項目計劃-初步受益人分析-團隊選擇項目章程不能解決問題它是隨時變更的動態(tài)文檔項目章程項目章程確定了團隊使命59誰制定項目章程項目發(fā)起人通過以下人員的協(xié)助，負責(zé)制定項目章程草稿：-部署冠軍領(lǐng)導(dǎo)DC，他可能首先開啟啟動項目章程的流程-總監(jiān)/財務(wù)審核財務(wù)預(yù)計收益提供意見-總經(jīng)理/管理層人員提供意見-改善領(lǐng)導(dǎo)KL/黑帶領(lǐng)導(dǎo)BB，潛在的團隊成員誰制定項目章程項目發(fā)起人通過以下人員的協(xié)助，負責(zé)制定項目章程60項目章程內(nèi)容包括：經(jīng)營業(yè)務(wù)影響我們?yōu)楹我鲞@個？有什么收益？這個項目同企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否統(tǒng)一？這個項目可量化的財務(wù)收益是多少？機會或問題陳述報告我們或者客戶正經(jīng)歷怎樣的“痛苦”？哪里出錯或者沒有起作用？為何我們認為能夠產(chǎn)生在業(yè)務(wù)影響中描述的有價值的建議？目標(biāo)描述/主要指標(biāo)我們改進的目的和目標(biāo)是什么？我們將要做什么和達到何種結(jié)果？如何來評估成功？具體哪些參數(shù)被評估？定義Y=f（x）項目范圍項目涉及的范圍界限在哪里（流程或者系統(tǒng)某個部分開始到結(jié)束的步驟）？我們有哪些權(quán)限范圍？哪些不在項目范圍之內(nèi)？項目進度計劃我們將如何完成？何時完成？主要事件和通關(guān)審核時間？團隊選擇團隊成員？各自的任務(wù)？他們可以為項目付出多少時間？項目章程內(nèi)容包括：經(jīng)營業(yè)務(wù)影響機會或問題陳述報告目標(biāo)描述/主61建立一個問題陳述報告一個機會或者問題報告包含對于問題的具體信息描述問題造成的“痛苦”識別問題-什么問題正在發(fā)生？例如：產(chǎn)品交貨給客戶遲了-何時問題開始？例如：過去六個月問題一直在發(fā)展-何處問題發(fā)生：例如：我們主要客戶受到影響（大約占總數(shù)的75%）-問題影響的程度例如：7月有30個訂單值$790，000受到影響建立一個問題陳述報告一個機會或者問題報告62項目目標(biāo)我們要做什么，產(chǎn)生什么結(jié)果？我們要改進地目標(biāo)和目的是什么？如何評估是否成功？具體測量哪些主要衡量指標(biāo)？定義Y=f（x）SIPOC（供應(yīng)商-輸入-流程-輸出-客戶）工具項目目標(biāo)我們要做什么，產(chǎn)生什么結(jié)果？63測量指標(biāo)和Y=f(x)測量讓我們理解產(chǎn)生問題的影響因素，幫助我們衡量項目，提供“記分牌”讓我們評價成果-財務(wù)指標(biāo)是評價項目的基礎(chǔ)-然而，他們不是輸出結(jié)果“Y”-“Y”必須是流程評價值（成本，速度，質(zhì)量）-流程中輸入變量是驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵（“X”）我們必須測量輸出指標(biāo)，流程和輸入因素-輸出指標(biāo)（Y，Y=f(x)）例如：成本，速度，質(zhì)量-流程指標(biāo)（X，Y=f(x)）例如：效率，系統(tǒng)能力，周期時間，流程中的缺陷數(shù)，報廢數(shù)-輸入指標(biāo)（X，Y=f(x)）例如：銷售量，#客戶，訂單質(zhì)量，信息質(zhì)量測量指標(biāo)和Y=f(x)測量讓我們理解產(chǎn)生問題的影響因素，幫助64項目范圍定義項目提議涉及的界限在哪里（流程開始到結(jié)束的步驟）？哪些內(nèi)容不在范圍之內(nèi)？項目范圍定義65項目范圍涉及的要點項目范圍之內(nèi)-需要涉及的區(qū)域-利用80/20的原則將項目范圍縮?。P(guān)鍵的少數(shù)理論）-例如：項目涉及從XXX廠向客戶發(fā)貨的事宜項目范圍之外-不需要涉及的具體區(qū)域

●涉及的問題

●涉及的業(yè)務(wù)/實際位置范圍

●可以以后再談的相關(guān)問題-例如：項目不涉及其他客戶/區(qū)域

●該項目不涉及供應(yīng)商或者銷售流程項目范圍涉及的要點項目范圍之內(nèi)66制定項目范圍時指導(dǎo)思想項目的時間應(yīng)該少于6個月應(yīng)當(dāng)識別出對于“外部”資源的依賴（如：中心IT支持，供應(yīng)商等等）并制定減少這種依賴性的計劃項目必須足夠復(fù)雜表明確實要用到DMAIC的方法，一個黑帶以及其他人員項目范圍應(yīng)當(dāng)圍繞問題的根本原因（如果你知道它是什么）

大多數(shù)LSS綠帶項目周期通常在4個月左右完成制定項目范圍時指導(dǎo)思想項目的時間應(yīng)該少于6個月67財務(wù)收益影響定義：一個明確的共識“我們?yōu)楹我鲞@個項目”？就錢而言，可兩戶的，預(yù)期的項目價值是多少？財務(wù)收益影響定義：68我們?nèi)绾翁岣呓?jīng)濟效益？提高經(jīng)濟效益受三方面影響：-銷售收入增長?銷售額增長（由于提高了客戶滿意度，發(fā)貨更快，獨特性，等等）?提價-成本縮減?購買部件及服務(wù)?消除浪費?制作替代購買?減員?生產(chǎn)力提高?報廢/返工減少我們?nèi)绾翁岣呓?jīng)濟效益？提高經(jīng)濟效益受三方面影響：69我們?nèi)绾翁岣呓?jīng)濟效益？-投入資本縮減?庫存?應(yīng)收賬款?資產(chǎn)投入我們?nèi)绾翁岣呓?jīng)濟效益？-投入資本縮減70財務(wù)收益-由于排除缺陷，報廢數(shù)量減少-由于生產(chǎn)再設(shè)計，材料成本下降-由于流程改進，加班減少-變動減少（比如員工變動及其他生產(chǎn)成本變動）-質(zhì)保費用減少-階段性成本下降（比如減員不重新安排）-累計增長銷售收入（可跟蹤的累計銷售增長和利潤實現(xiàn)）-節(jié)省工作空間使得公司能夠?qū)⒃O(shè)備空間轉(zhuǎn)租給其他人-運作資本的減少（利潤基于11%的財務(wù)比例）-凈利潤（銷售價格更少的凈帳面價值）由于流程改進或者重新設(shè)計賣出多于設(shè)備財務(wù)收益-由于排除缺陷，報廢數(shù)量減少71預(yù)測收益由部署領(lǐng)導(dǎo)和項目管理人最初在項目選擇之前對項目收益進行預(yù)測在項目啟動到“定義”階段，項目收益預(yù)測由項目團隊進行優(yōu)化在團隊進行DMAIC流程時，預(yù)測的項目收益可能變動，應(yīng)當(dāng)相應(yīng)更新步驟-建立運作的基線（當(dāng)前狀態(tài)）-確定有哪些變化以及對于基線的相關(guān)數(shù)據(jù)影響?將結(jié)果從行動中分離出來（有些結(jié)果在沒有采取行動之前已經(jīng)產(chǎn)生了）-預(yù)測對于每項改變的相關(guān)財務(wù)收益預(yù)測收益由部署領(lǐng)導(dǎo)和項目管理人最初在項目選擇之前對項目收益進72評估方法自下而上-識別單獨部分的收益-預(yù)計每個部分的貢獻-將每個部分的貢獻相加自上而下-從總體開始-剔除范圍之外和不可能實現(xiàn)的項目-預(yù)計有多少能受到項目的“影響”評估方法自下而上73建立項目計劃進度項目主要事件-一個項目要做關(guān)鍵決定的主要時刻主要事件建立了項目計劃的“架構(gòu)”-出于LSS項目章程的目的，利用預(yù)期DMAIC通關(guān)審核日作為主要事件-不需要特別精確，因為隨著項目的進展，這些數(shù)據(jù)可再被編輯對于一個黑帶項目，每月一次通關(guān)審核是好的方案（如果該項目在5個月內(nèi)完成）對于綠帶項目，定義階段/測量階段通關(guān)審核（一起）將在項目開始1個月后一起進行，分析階段/改進階段通關(guān)審核（一起）大約在第2個月的時候進行，控制階段通關(guān)大約在第3個月時進行如果你不知道項目何時開始，簡單地描述一下“定義階段通關(guān)審核-項目開始+1月”等等。不要具體日期。建立項目計劃進度項目主要事件-一個項目要做關(guān)鍵決定的主要時刻74團隊選擇

◆團隊成員來自受益人團體核心團體成員和項目發(fā)起人必須來自關(guān)鍵和主要的受益人團體?對于一個DMAIC項目通常有3-5個成員在核心團隊，每個貢獻15%-25%的時間?團隊成員不要太多，太多可能成為項目范圍問題的最初表現(xiàn)外圍團隊成員從受益團體的其他人中選出團隊選擇

◆團隊成員來自受益人團體核心團體成員和項目發(fā)起人必75如何判別項目章程的優(yōu)劣？你是否回答了項目章程中各部分提出的所有問題？項目團隊能否明確地理解：-哪些要被改進？-在什么時間之前完成？-需要什么資源？-用哪些結(jié)果來測量指標(biāo)？項目發(fā)起人是否明確地理解：-項目是否可實施？-是否值得做？-是否有足夠高的優(yōu)先級來投入資源？-如何評估進展及結(jié)論？如何判別項目章程的優(yōu)劣？你是否回答了項目章程中各部分提出的所76項目章程評估方式通過一個“SMART”評估方法來進行項目章程完成程度的評價工作這是一個縮寫字母組合的檢查表，保證項目章程有效完整性Specific具體性?它描述了一個真實的財務(wù)收益影響了嗎？Measurable可測量性?我們能夠測量出來問題程度建立一個基線，設(shè)定目標(biāo)來改進嗎？Attainable可實現(xiàn)性?目標(biāo)可以實現(xiàn)嗎？項目完成日期現(xiàn)實嗎？Relevant有相關(guān)性?它與業(yè)務(wù)目標(biāo)有關(guān)嗎？TimeBound時間性?我們已設(shè)定了完成日期了嗎？項目章程評估方式通過一個“SMART”評估方法來進行項目章程77客戶之聲（VOC）分析使用VOC分析來驗證項目章程和問題陳述DMAIC客戶之聲（VOC）分析78學(xué)習(xí)目標(biāo)使用客戶之聲分析來驗證項目章程和問題陳述確認項目關(guān)注的流程的客戶確認這些關(guān)鍵的客戶需求（CCR）理解利用卡諾模型分析來確定客戶需求根據(jù)需要改進項目章程和問題陳述學(xué)習(xí)目標(biāo)使用客戶之聲分析來驗證項目章程和問題陳述79哪些是“客戶之聲”？“客戶之聲”（VOC）是客戶需要和愿望的表達可能是非常具體的—“我想要3天內(nèi)送達”可能是模糊的—“我想要再快點”通過比較客戶的需求和內(nèi)部的數(shù)據(jù)（流程之聲）來評估現(xiàn)在流程的績效和能力。哪些是“客戶之聲”？“客戶之聲”（VOC）是客戶需要和愿望的80為什么VOC如此重要？因為他們“付錢”，所以了解他們的需求就變得很重要：-客戶的行為是我們制定戰(zhàn)略和進行流程設(shè)計的關(guān)鍵考慮因素-所有的價值取向必須有外部客戶的需求來拉動他們確定“游戲的領(lǐng)域”-他們就像是所有競爭者的裁判一樣-他們確定了什么是“增加價值的”活動或服務(wù)他們永遠是正確的…-如若我們不能達到他們的需求，那么我們就不能獲取很多利潤。為了賺錢更多的錢，你必須說服你的客戶來…-買更多的產(chǎn)品和服務(wù)收入增加-為你的產(chǎn)品和服務(wù)付更多的錢經(jīng)濟增加值的增加-更有效率地為他們服務(wù)經(jīng)濟附加值的擴展為什么VOC如此重要？因為他們“付錢”，所以了解他們的需求就81客戶定義“質(zhì)量”靈活性和多選擇價格和成本精確性方便使用合適的時間美學(xué)客戶客戶關(guān)心的是什么？客戶定義“質(zhì)量”靈活性和多選擇價格和成本精確性方便使用合適82產(chǎn)品/流程設(shè)計需求你的產(chǎn)品和流程的設(shè)計需求源于何處？-客戶（客戶之聲-VOC）-企業(yè)（企業(yè)之聲-VOB）-受益人-管理機構(gòu)-供應(yīng)商和其他外部那些在你的組織外部收到你的產(chǎn)品和服務(wù)的人產(chǎn)品和流程的使用會對其有影響的那些人（比如說污染）客戶客戶旁觀者商人產(chǎn)品/流程產(chǎn)品和流程ABC供應(yīng)商供應(yīng)商受益人那些其利益與產(chǎn)品或服務(wù)的成功與失敗相關(guān)的人管理層股東管理機構(gòu)內(nèi)部你的下游過程就是你的客戶產(chǎn)品/流程設(shè)計需求你的產(chǎn)品和流程的設(shè)計需求源于何處？外部客戶83績效需要和企業(yè)需求流程的客戶提供了績效需要和企業(yè)需求的考慮因素。-績效需求確定了流程應(yīng)該如何執(zhí)行（比如說：交付時間，零缺陷，低成本，等。）這些需求首先來源于我們的外部客戶，然后來自于我們的內(nèi)部客戶。不要被客戶要求的“特性”迷惑了。特性經(jīng)常（不是始終）只是績效需求的解決方案。驗證對特性的需求或者更好的搜集基礎(chǔ)需求。在改進階段之前避免談解決方案。績效需要和企業(yè)需求流程的客戶提供了績效需要和企業(yè)需求的考慮因84績效需要和企業(yè)需求企業(yè)需求確定了在流程中的運營參數(shù)。（比如說：成本節(jié)約，限制資源，空間限制，發(fā)展時間限制，供應(yīng)商能力，等。）這些首先來自于內(nèi)部客戶，然后才來自于外部的客戶兩者都是很重要；修正后的過程必須在企業(yè)需求的框架下滿足績效的需求?？冃枰推髽I(yè)需求企業(yè)需求確定了在流程中的運營參數(shù)。（比如說85用客戶之聲（VOC）來驗證項目章程DMAIC第一步的過程中，就是驗證項目章程為了驗證項目章程，了解客戶之聲非常重要我們要詳細解釋如何去得到客戶之聲，如何把它納入項目的章程中。用客戶之聲（VOC）來驗證項目章程DMAIC第一步的過程中，86客戶之聲驗證項目的步驟1.搜集客戶之聲（VOC）2.把客戶之聲轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵客戶需求（CCRs）3.把客戶的需求轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵的過程輸出（KPOVs）4.創(chuàng)建一張包括供應(yīng)商、輸入、過程、輸出、客戶的圖，即SIPOC便圖。5.用客戶之聲驗證問題陳述客戶之聲驗證項目的步驟1.搜集客戶之聲（VOC）871.搜集客戶之聲（VOC）：客戶群分類搜集客戶之聲的第一步就是進行客戶的分類。-并非所有的客戶都是一樣的，而且他們并不創(chuàng)造同等的價值-避免綜合病癥如果客戶沒有被分類，我們不可能會得到一個單一的聲音，而且多種的聲音可能會導(dǎo)致對立方向根據(jù)客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的相似要求，我們把客戶進行分類識別和關(guān)注最重要的那部分客戶

少數(shù)客戶創(chuàng)造了很大的價值總客戶總價值1.搜集客戶之聲（VOC）：客戶群分類搜集客戶之聲的第一步就882.把VOC轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵的客戶需求（CCRs）一旦客戶之聲被確定了，那些信息必須被轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵的客戶需求（CCRs）好的客戶需求：

■是特定的，可以衡量的（而且測量的方法也是具體的）■是直接和客戶和服務(wù)的特性相關(guān)的■是不可替代的，不對一個特定的方法和技術(shù)有所偏頗■是完整的，不是模棱兩可的■描述了是什么，而不是如何2.把VOC轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵的客戶需求（CCRs）一旦客戶之聲被確892.把客戶之聲轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶需求CCRs：確定關(guān)鍵的客戶需求從需求到“質(zhì)量”-一個客戶對價值和績效的感知代表了他們對產(chǎn)品或者服務(wù)“質(zhì)量”的看法，評估的基礎(chǔ)是這些需求如何被滿足-對質(zhì)量的評估通常被期望所影響-質(zhì)量=實際的績效-客戶期望不是所有的需求都是同等級別的…

-客戶對于這些需求有不同的重視程度-最重要的客戶需求成為了“關(guān)鍵客戶需求”或者說叫CCRs關(guān)鍵客戶需求-代表了那些必須被滿足的客戶需求-和“是否決定購買有著強的相關(guān)性”-通常形成了競爭者相互比較的基礎(chǔ)2.把客戶之聲轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶需求CCRs：確定關(guān)鍵的客戶需求902.把客戶之聲轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶需求CCRs：CCR選擇方法詢問客戶-快速和具體的反饋-但是，他們可能對你不是完全的誠實主要購買因素分析-正式的客戶調(diào)查-形成了客戶需求的重要性排序卡諾分析-用來評估客戶需求相對重要性的技術(shù)-根據(jù)質(zhì)量類型/客戶需求而分類質(zhì)量屋（質(zhì)量功能展開）2.把客戶之聲轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶需求CCRs：CCR選擇方法詢問913.把客戶的需求轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵的過程輸出

（KPOVs）一旦關(guān)鍵客戶需求（CCRs）被確定了，它們必須被轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵過程輸出變量過程代表把輸入（Xs)轉(zhuǎn)換為輸出（KPOVsorYs）函數(shù)Y=f（X1，X2，X3，…Xn）為了使用DMAIC的方法論來關(guān)注正確的Xs來進行流程改進，我們首先必須確定我們過程必須滿足的Ys3.把客戶的需求轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵的過程輸出

（KPOVs）一旦關(guān)鍵924.繪制SIPOC圖一旦確定了KPOVs，我們可以開始繪制SIPOC圖供應(yīng)商，輸入，過程，輸出，客戶（SIPOC）圖-供應(yīng)商-過程所有的內(nèi)部和外部的供應(yīng)商-輸入-過程的所有輸入，比如說，物料，組成，信息等-過程-一個表示完整過程的路線-輸出-對內(nèi)部和外部客戶的所有輸出-客戶-過程所有的內(nèi)部和外部的客戶4.繪制SIPOC圖一旦確定了KPOVs，我們可以開始繪制S934.繪制SIPOC圖

SIPOC使用SIPOC因果分析矩陣對于X和Y的相關(guān)關(guān)系確認關(guān)鍵輸出（Ys），過程，和輸入（Xs）變量，和衡量指標(biāo)Y=f（X）價值流圖分析更深層次的過程分析4.繪制SIPOC圖

SIPOC使用SIPOC因果分析矩陣確945.驗證項目問題陳述現(xiàn)在可以通過使用客戶之聲來驗證項目章程中的問題陳述：-關(guān)鍵客戶需求-關(guān)鍵企業(yè)需求-關(guān)鍵過程輸出變量-關(guān)鍵過程輸入變量-輸入，過程和輸出的評估指標(biāo)5.驗證項目問題陳述現(xiàn)在可以通過使用客戶之聲來驗證項目章程中955.驗證項目問題陳述

關(guān)鍵的考慮因素和隱患這個問題是基于觀察（事實）還是假設(shè)（猜想）？這個問題陳述假想了一個問題的根本原因，還是解決方案？小組能否搜集到數(shù)據(jù)來驗證和分析問題？這個問題面太窄了，還是太廣泛了？如果這個問題解決了客戶會很開心嗎？股東們會樂意嗎？5.驗證項目問題陳述

關(guān)鍵的考慮因素和隱患這個問題是基于觀察96總結(jié)客戶之聲首先被轉(zhuǎn)換成為關(guān)鍵客戶需求，然后轉(zhuǎn)變成為關(guān)鍵過程輸出變量企業(yè)之聲（內(nèi)部客戶）經(jīng)常被用來產(chǎn)生更多的KPOVsSIPOC圖是用來建立KPOVs（Ys）和KPIVs（Xs）的關(guān)系應(yīng)該通過客戶之聲和企業(yè)之聲的信息來驗證項目的問題陳述總結(jié)客戶之聲首先被轉(zhuǎn)換成為關(guān)鍵客戶需求，然后轉(zhuǎn)變成為關(guān)鍵過程97建立有效團隊

DMAIC建立有效團隊

DMAIC98學(xué)習(xí)目標(biāo)？理解并實施主要的工具，以協(xié)助我們-組隊并領(lǐng)導(dǎo)團隊-對項目進行日常管理-與團隊及主要的利益相關(guān)者溝通理解R=Q×A的重要性（R結(jié)果=Q方案的質(zhì)量×A方案的接受度）學(xué)習(xí)目標(biāo)？理解并實施主要的工具，以協(xié)助我們99做一名綠帶領(lǐng)導(dǎo)意味著？是什么…也是…協(xié)調(diào)?緊張忙碌的步調(diào)利用資源?通常會被中斷計劃?許多口頭的信息組織領(lǐng)導(dǎo)建立關(guān)系處理信息做決策通知與匯報鼓勵它！讀懂肢體語言！做一名綠帶領(lǐng)導(dǎo)意味著？是什么…100一個綠帶領(lǐng)導(dǎo)的基本技能展示出領(lǐng)導(dǎo)技巧與管理/激勵-帶國際性文化差異的團隊優(yōu)秀的人際溝通技巧、問題解決的能力、及做決策的技能必須是一個好的聆聽者！優(yōu)秀的組織技巧展示談判技巧能夠進行優(yōu)先排序最可能需要組織內(nèi)的資源及與他人的合作促進與解決沖突的技巧必須能領(lǐng)導(dǎo)討論并在困難情況下能達成和諧一致優(yōu)秀的口頭的，演講技巧與書面溝通做工作計劃與執(zhí)行計劃的能力計劃與執(zhí)行一個綠帶領(lǐng)導(dǎo)的基本技能展示出領(lǐng)導(dǎo)技巧與管理/激勵-帶國際性文101溝通溝通102有效的傾聽四種方法可以使團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員支持高水平的傾聽：所有的數(shù)據(jù)都被陳述并分析后再對其作出判斷。關(guān)注與團隊的任務(wù)或目標(biāo)有關(guān)的意見與事實，愿意學(xué)習(xí)并實踐。為其他團隊成員模仿有效的傾聽技巧。當(dāng)他們的觀點與其他團隊成員不同時，總結(jié)并確認不同點。有效的傾聽四種方法可以使團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員支持高水平的傾聽：103創(chuàng)建一個溝通過程必須具備如下特點：-一個一致的正式的過程-簡單易懂-包括最新信息-在過程中建立一個反饋這將有助于：-建立和保持信任-防止謠言-獲得想要達成目標(biāo)的員工的支持創(chuàng)建一個溝通過程必須具備如下特點：104確定聽眾與媒介識別你需要溝通的各種群體：行政管理團隊部門經(jīng)理行政管理風(fēng)險管理銷售營銷人力資源消費者關(guān)系工程財務(wù)法律客戶月薪時薪市場南美分銷商歐洲亞洲北美識別你與上述群體溝通的媒介：語音郵件電子郵件海報備忘錄展示口頭溝通正式“電梯演講”確定聽眾與媒介識別你需要溝通的各種群體：105制定一份溝通計劃會見人媒介目的討論主題/主要信息持有人時限備注/情況制定一份溝通計劃會見人媒介目的討論主題/主要信息持有人時限備106團隊組建目的建立團隊的目的是創(chuàng)建一個高效的隊伍，使隊員在如何能夠達到最高效力和最成功方面快速達成共識這是綠帶開始一個項目的唯一的必經(jīng)之路團隊組建目的建立團隊的目的是創(chuàng)建一個高效的隊伍，使隊員在如何107團隊領(lǐng)導(dǎo)力的基本工具發(fā)起階段團隊持續(xù)運作階段結(jié)束◆分配/承諾合適的資源◆項目計劃◆反饋◆團隊發(fā)起◆會議紀(jì)要/行動事項◆結(jié)果/最佳實踐的﹡任務(wù)記錄文件化﹡基本原則◆方塊圖/行動計劃﹡RACI/對角色的清楚◆學(xué)習(xí)周期核查了解◆反饋◆可定向傳達的項目計劃

團隊領(lǐng)導(dǎo)力的基本工具發(fā)起階段團隊持續(xù)運作階段結(jié)束◆分配/承諾108組隊的會議形式以小組會議的形式建立團隊通常覆蓋四個方面：-任務(wù)

﹡團隊的任務(wù)是什么？﹡團隊想要取得的目標(biāo)與范圍？-基本規(guī)定

﹡我們將如何行動？﹡我們的開會頻率如何？﹡我們?nèi)绾巫鰶Q定？﹡我們向誰匯報？

組隊的會議形式以小組會議的形式建立團隊通常覆蓋四個方面：109組隊的會議形式-職責(zé)

﹡誰負責(zé)一般的或特別的任務(wù)？﹡誰需要涉及此項工作或結(jié)果通報？-行為或反饋

﹡作為一個團隊成員，我們應(yīng)該如何互相對待？﹡我們?nèi)绾蜗嗷ラg做有效的溝通—包括聽和說？﹡通過隊員間的相互影響，每個人如何更好地幫助團隊獲得成功？

組隊的會議形式-職責(zé)110職責(zé)分配表制定

RACIChart職責(zé)分配表制定

RACIChart111RACI表—一些基本定義責(zé)任R：執(zhí)行任務(wù)的個人—行動者；負責(zé)行動/執(zhí)行、職責(zé)的范圍由應(yīng)負責(zé)的人確定。可以用于他人決策A：具有最終職責(zé)的人；擁有同意/否決以及表決權(quán)。在任務(wù)中只能有一個決策人商議C：在獲得最終結(jié)果或采取行動前與其商議的人。雙向交流通知I：在決策或采取行動后要通知的人。

RACI表—一些基本定義責(zé)任R：執(zhí)行任務(wù)的個人—行動者；負112RACI職責(zé)分配表的結(jié)構(gòu)RACI職責(zé)分配表的結(jié)構(gòu)113RACI圖表關(guān)鍵問題RACI圖的關(guān)鍵成功因素每個項目只能有一個決策人權(quán)利必須伴隨著盡量減少咨詢（C）和通知人（I）的數(shù)量所有的任務(wù)和責(zé)任必須文件化和傳達常見的錯誤所有事情都使用RACI（增值）總考慮“最終決策人”不能理解大家總是想證明他們的工作不使用動詞RACI圖表關(guān)鍵問題RACI圖的關(guān)鍵成功因素114管理沖突沖突通常是由以下原因引起的：-事實：對于同樣的事實人們有不同的觀點-方法：關(guān)于如何做事人們有不同意見-目標(biāo)：人們朝向不同的工作目標(biāo)-價值觀：人們在基本價值觀上不同

管理沖突沖突通常是由以下原因引起的：115組建與領(lǐng)導(dǎo)一個高效團隊領(lǐng)導(dǎo)必須能夠：-領(lǐng)導(dǎo)真正的學(xué)習(xí)與改善-理解人們行為的原因-理解系統(tǒng)之間差異、學(xué)習(xí)與其他人行為之間的相互信賴與相互作用-為組織提供遠景、意義、方向和關(guān)注點

組建與領(lǐng)導(dǎo)一個高效團隊領(lǐng)導(dǎo)必須能夠：116組建與領(lǐng)導(dǎo)一個高效團隊團隊建設(shè)的五個步驟：組建定位、打破冷場領(lǐng)導(dǎo)：促進社會的相互交換沖突沖突、分歧領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵參與，使差異凸現(xiàn)出來標(biāo)準(zhǔn)建立秩序與和諧領(lǐng)導(dǎo)：幫助澄清團隊角色、標(biāo)準(zhǔn)、價值表現(xiàn)合作、解決問題領(lǐng)導(dǎo)：促進任務(wù)的完成終止完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)：帶領(lǐng)結(jié)束、表示結(jié)束組建與領(lǐng)導(dǎo)一個高效團隊團隊建設(shè)的五個步驟：組建沖突標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)終117組建與領(lǐng)導(dǎo)一個高效團隊（續(xù)）作為綠帶領(lǐng)導(dǎo)，你不要期望：-有全部的答案-做全部的決定-做全部的工作你也不能：-責(zé)怪他人-允許團隊中的個人失敗-為團隊表現(xiàn)的缺點找借口組建與領(lǐng)導(dǎo)一個高效團隊（續(xù)）作為綠帶領(lǐng)導(dǎo)，你不要期望：118項目管理工具項目章程項目計劃狀態(tài)計劃問題日志項目管理工具項目章程119項目章程章程確定了項目的任務(wù)它包括以下因素：商業(yè)影響機會/問題描述主要的指標(biāo)項目范圍項目計劃團隊選擇項目章程沒有解決問題它是一份動態(tài)文件，隨時間而變更…項目章程章程確定了項目的任務(wù)120項目章程制定是一個互動的過程機會/問題描述機會/問題描述主要指標(biāo)項目范圍項目計劃范圍必須關(guān)于大量的問題識別范圍必須關(guān)于大量的問題識別范圍能改變需要跟蹤的測量創(chuàng)建高水平的項目計劃可能影響范圍項目章程制定是一個互動的過程機會/問題描述機會/問題描述主要121項目計劃把可交付成果和項目計劃緊密聯(lián)系在一起提供項目狀態(tài)的滾動細節(jié)分配責(zé)任如何保持理想基線工作流的路徑圖-誰及何時？作為基礎(chǔ)要及時更新（狀態(tài)計劃）以%更新完成情況、風(fēng)險情況等每周更新綠帶工作完成情況項目計劃把可交付成果和項目計劃緊密聯(lián)系在一起122總結(jié)成功地實施一個綠帶項目要求：基本的技能和工具溝通/有效的傾聽技巧建立與領(lǐng)導(dǎo)一個高效團隊團隊會議/規(guī)則的知識有效的會議召開理解如何管理沖突時間管理技巧團隊發(fā)起過程總結(jié)成功地實施一個綠帶項目要求：123項目定義階段通關(guān)通關(guān)交付文件DMAIC項目定義階段通關(guān)通關(guān)交付文件DMAIC124定義通關(guān)時需要交付文件項目詳情更新項目計劃進度RACI職責(zé)分配表受益人分析溝通計劃定義階段通關(guān)審核報告定義通關(guān)時需要交付文件項目詳情更新125項目計劃進度一個針對項目各階段時間預(yù)計的高階計劃按照項目復(fù)雜性和已知情況，統(tǒng)一管理其具體時間安排通關(guān)項目日期修改完成定義：03.25.1004.15.10測量：04.23.1005.07.10分析：04.30.10改進：06.01.10控制：06.30.10March18Apr.8May.07May.21Jun.1Jun.30項目計劃進度一個針對項目各階段時間預(yù)計的高階計劃通關(guān)項目126風(fēng)險分析發(fā)生的可能性風(fēng)險分析發(fā)生的可能性127RACI職責(zé)分配表RACI職責(zé)分配表128受益人分析受益人態(tài)度圖紅區(qū)灰區(qū)綠區(qū)不支持中立支持態(tài)度嚴(yán)重重要影響力項目所有者天津經(jīng)理各廠運營經(jīng)理受益人分析受益人態(tài)度圖紅區(qū)灰區(qū)綠區(qū)不支持中立支持態(tài)度嚴(yán)重重要129溝通計劃溝通計劃130定義階段

通關(guān)審核檢查表誰是客戶和價值鏈的合作者？流程的要求是什么？這些是如何來確定的？是否是可測量的？團隊中有誰？他們是否是恰當(dāng)?shù)馁Y源？是否確定了他們對于項目可以付出必須的時間？誰是關(guān)鍵受益人？他們?nèi)绾螀⑴c到項目中來？項目進展如何同他們溝通？大致的項目計劃情況如何？什么是主要的時間點？目前為止吸取了哪些關(guān)鍵教訓(xùn)？哪些障礙/阻礙需要尋求協(xié)助來排除？項目的風(fēng)險在哪里？項目是否有財務(wù)收益，解釋該項目對于客戶、利潤有何影響以及它與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系？能取得何種收益？問題陳述是什么-具體（何時）這個問題被發(fā)現(xiàn)，（什么）問題，問題的（程度）以及問題帶來的（影響和后果）？問題陳述是否只注重表象（不是原因和解決方案）？是否有項目目標(biāo)陳述，明確了可預(yù)期達到的結(jié)果，并且有可測量的指標(biāo)？量化公式即Y=f(x)是什么？項目范圍是否合理？是否已經(jīng)識別了限制條件和主要假設(shè)問題？Stop通關(guān)審核團隊是否已經(jīng)從業(yè)務(wù)和客戶的角度確定了改進機會定義階段

通關(guān)審核檢查表誰是客戶和價值鏈的合作者？流程的要求131測量階段介紹

DMAIC

測量階段介紹

DMAIC

132測量階段-路線圖

在測量階段，我們的目標(biāo)是按照項目所能取得的改進成績，建立一個正確的測量底線。測量階段的主要工作是識別出來流程局限，以作為對于即將到來的主要改進區(qū)域關(guān)注。制作價值流程圖，以便更深了解和關(guān)注---實際上，這是一個在項目范圍內(nèi)，識別流程局限、非增加值活動和改善關(guān)注區(qū)域的第一步工作。識別主要輸入因素、流程和輸出衡量指標(biāo)---識別出來的衡量指標(biāo)信息必須收集，以便決定什么是影響當(dāng)前流程的根本原因。測量階段-路線圖在測量階段，我們的目標(biāo)是按照項目所能133測量階段-路線圖（續(xù)）建立運行操作定義-測量過程中，需要收集每個衡量指標(biāo)的清晰定義解釋，以便提供一致的、清晰的信息。建立數(shù)據(jù)收集計劃-一個正式的數(shù)據(jù)收集計劃表，包括“分類性”因子，能夠正確地收集數(shù)據(jù)，以便用于測量和分析過程使用。驗證測量系統(tǒng)有效性-使用數(shù)據(jù)前，測量系統(tǒng)輸出值必須進行驗證，以便保證收集的數(shù)據(jù)真實可靠。收集底線數(shù)據(jù)（基線數(shù)據(jù)）-按照數(shù)據(jù)收集計劃，收集衡量指標(biāo)的底線數(shù)據(jù)，以便用于控制圖和其它分析工具的使用。測量階段-路線圖（續(xù)）建立運行操作定義-測量過程中，需要收集134測量階段-路線圖（續(xù)）確定流程操作業(yè)績/能力-相對應(yīng)“客戶之聲”（VOC）和“業(yè)務(wù)之聲”（VOB），也有“流程之聲”要求。它們之間的差距就是項目改進的機會。驗證財務(wù)收益影響-必要時，修訂項目章程，以便反映已測量出來的差距和項目章程中的目標(biāo)的不同。完成測量階段通關(guān)審核報告-與項目發(fā)起人、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和其他有關(guān)人員舉行會議，確保完成的項目測量底線仍然與業(yè)務(wù)管理目標(biāo)一致。測量階段-路線圖（續(xù)）確定流程操作業(yè)績/能力-相對應(yīng)“客戶之135測量階段-學(xué)習(xí)模塊確定測量什么建立清晰的操作定義，選擇主要衡量指標(biāo)，用于建立測量底線和流程輸入和輸出指標(biāo)制定價值流程圖學(xué)習(xí)使用不同技術(shù)方法，制定流程圖，學(xué)習(xí)價值流如何形成，能夠幫助識別出來改進機會收集數(shù)據(jù)學(xué)習(xí)使用不同技術(shù)方法，收集數(shù)據(jù)，包括數(shù)據(jù)類型、樣本大小的確定。測量階段-學(xué)習(xí)模塊確定測量什么136測量階段-學(xué)習(xí)模塊（續(xù)）測量系統(tǒng)分析和GageR﹠R學(xué)習(xí)如何評估測量系統(tǒng)，確保已收集的數(shù)據(jù)一致性、真實有效?？刂茍D圖形化的獲得“流程之聲”（VOP），評估整個流程的對中性、可變性和穩(wěn)定性。過程能力學(xué)習(xí)如何定量測量出來客戶需求和整個流程操作之間的差距。測量階段通關(guān)審核一個測量階段通關(guān)審核報告，實際上是一個測量階段完成情況的審核。測量階段-學(xué)習(xí)模塊（續(xù)）測量系統(tǒng)分析和GageR﹠R137統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)和變異

統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)和變異

138

數(shù)據(jù)的收集

DMAIC

數(shù)據(jù)的收集

DMAIC

139學(xué)習(xí)目標(biāo)準(zhǔn)備一個流程輸入、流程輸出的數(shù)據(jù)搜集計劃建立表格和數(shù)據(jù)搜集的步驟優(yōu)化數(shù)據(jù)搜集實施數(shù)據(jù)搜集計劃學(xué)習(xí)目標(biāo)準(zhǔn)備一個流程輸入、流程輸出的數(shù)據(jù)搜集計劃140搜集測量數(shù)據(jù)搜集測量數(shù)據(jù)的目的是要通過數(shù)據(jù)了解流程和產(chǎn)品我們可以通過搜集所有流程或者產(chǎn)品里的數(shù)據(jù)（也就是說-群體）或者搜集所有數(shù)據(jù)中的一個子集（也就是說-樣本）搜集測量數(shù)據(jù)搜集測量數(shù)據(jù)的目的是要通過數(shù)據(jù)了解流程和產(chǎn)品141目標(biāo)：數(shù)據(jù)測量計劃讓我們看一下測量數(shù)據(jù)計劃是如何被創(chuàng)建的…目標(biāo)：數(shù)據(jù)測量計劃讓我們看一下測量數(shù)據(jù)計劃是如何被創(chuàng)建的…142數(shù)據(jù)分層的方法因素例子什么抱怨，缺陷什么時候月，天哪里地區(qū)，城市誰部門，個人如果你沒有提前搜集層級因素，那么你在以后需要開始搜集了。另外一方面，搜尋過多的因素使搜集數(shù)據(jù)變得更加困難，花費更多。數(shù)據(jù)分層的方法因素例子什么抱怨，缺陷什么時候月，天哪里地區(qū)，143建立操作型定義它是什么？清晰的、精確的描述一個被測量因子為什么它非常關(guān)鍵…只有這樣，每一個人以同樣的方法來計算只有這樣，我們可以有效地計劃如何衡量只有這樣，才能保證對結(jié)果的共同的、一致的解釋只有這樣，我們工作的時候，才有一個清晰的理解和不會有疑問建立操作型定義它是什么？清晰的、精確的描述一個被測量因子144確定數(shù)據(jù)的來源

現(xiàn)有的VS新的數(shù)據(jù)關(guān)鍵問題：現(xiàn)在有沒有這個數(shù)據(jù)？現(xiàn)有的數(shù)據(jù)利用取得的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來了解過程、過程的輸出和過程的輸入當(dāng)數(shù)據(jù)已記錄進入表格，而且測量系統(tǒng)是可靠的時候，這個數(shù)據(jù)是我們首選的餓（一個大大的假設(shè)和擔(dān)憂）數(shù)據(jù)之后存在哪些假設(shè)？它們被理解了嗎？新數(shù)據(jù)搜集和記錄我們以前沒有搜集或者說通常不搜集的觀測資料可能包括了看同樣的“東西”，但是使用新的操作型定義當(dāng)數(shù)據(jù)可以被快速搜集到的時候，這是首選的方法（測量系統(tǒng)沒有什么大問題）。確定數(shù)據(jù)的來源

現(xiàn)有的VS新的數(shù)據(jù)關(guān)鍵問題：現(xiàn)在有沒有這個數(shù)145確定如何搜集數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)搜集表格—檢查表檢查表數(shù)據(jù)搜集的工具使搜集更方便更快的搜集不同的人員可以有一致的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)更快速的匯報得到數(shù)據(jù)的基本說明“分層因素”每一項工作都需要被分配確定如何搜集數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)搜集表格—檢查表檢查表146檢查表技巧把搜集數(shù)據(jù)人的名稱包括在檢查表內(nèi)（第一個人到最后一個人）理由/備注列需要清楚和簡潔使用完整的日期格式（月，日，年）使用說明性的標(biāo)題考慮衡量指標(biāo)的最小計量單位-分鐘vs.小時-厘米vs.米試驗和驗證你的設(shè)計一旦你開始了，不要改變你的表格，否則你將不斷的重復(fù)開始！檢查表技巧把搜集數(shù)據(jù)人的名稱包括在檢查表內(nèi)（第一個人到最后一147誰來收集數(shù)據(jù)？

數(shù)據(jù)搜集員準(zhǔn)備對檢查表的設(shè)計提供建議理解操作型定義理解數(shù)據(jù)是如何做成表格的-幫助他們看到改變的后果接受了培訓(xùn)，并被允許去練習(xí)有知識，沒有偏見誰來收集數(shù)據(jù)？

數(shù)據(jù)搜集員準(zhǔn)備對檢查表的設(shè)計提供建議148取樣考慮時間成本準(zhǔn)確性每天處理的數(shù)量搜集數(shù)據(jù)的成本取樣考慮時間每天處理的數(shù)量搜集數(shù)據(jù)的成本149我們需要多少數(shù)據(jù)？選擇取樣量的因素：數(shù)據(jù)類型：連續(xù)性或者是離散型-連續(xù)性-來源于連續(xù)統(tǒng)一體的觀測值-離散型-根據(jù)數(shù)量計數(shù)出來的值目標(biāo)：你對結(jié)果做什么樣的處理熟悉度：你猜想結(jié)果將是什么可靠性：你需要你的結(jié)論有多少可信度我們需要多少數(shù)據(jù)？選擇取樣量的因素：150取樣類型群體：從一個有確定邊界內(nèi)的固定群體中取得無時間因素過程：從一個日常工作中內(nèi)容項目變化的流動中取得有時間因素群體?顧客?抱怨?倉庫中的類目過程?每周的新顧客?每小時的抱怨量?每天接收到的類目取樣類型群體：從一個有確定邊界內(nèi)的固定群體中取得無時間因素151取樣戰(zhàn)略精益六西格瑪數(shù)據(jù)搜集是最好方法：隨機的-對群體情況最為合適。使用隨機數(shù)字的表格或者說利用excle或其他軟件的隨機功能來取樣，或者說隨機取樣系統(tǒng)的-對過程取樣情況最為實用并且沒有偏差。“系統(tǒng)的”是指我們選擇每n產(chǎn)品，或者說在一天的具體時間內(nèi)取樣。只有當(dāng)我們?nèi)拥臅r間點剛好和過程的某種模式相一致的時候，才存在偏差的風(fēng)險。取樣戰(zhàn)略精益六西格瑪數(shù)據(jù)搜集是最好方法：152取樣一些最后的技巧…當(dāng)你想要保證不同子群或者層級的代表性，為每一個子群準(zhǔn)備一個單獨的取樣計劃確保你的樣本/子群的時間順序，這樣你可以看到隨著時間的變化常識性考慮是取樣的一個有效工具如果你需要的話，我們可以提供幫助！取樣一些最后的技巧…153測試、優(yōu)化和實施確保“高質(zhì)量”的測量系統(tǒng)測量系統(tǒng)很少會完美，特別是在開始的時候就算是好的測量系統(tǒng)也可能變得“不好”當(dāng)你使用數(shù)據(jù)的時候，將學(xué)習(xí)到…-如何簡化測量-需要其他分層因素-改進搜集數(shù)據(jù)表格的方法-其他需要調(diào)查的測量測試、優(yōu)化和實施確?！案哔|(zhì)量”的測量系統(tǒng)154總結(jié)創(chuàng)建搜集過程輸出，過程和過程輸入的計劃如何創(chuàng)建表格和測試數(shù)據(jù)搜集過程優(yōu)化數(shù)據(jù)搜集實施一個數(shù)據(jù)搜集計劃實施一個取樣計劃總結(jié)創(chuàng)建搜集過程輸出，過程和過程輸入的計劃155測量系統(tǒng)分析（MSA）

測量系統(tǒng)分析（MSA）

156價值流圖

DMAIC價值流圖

DMAIC157學(xué)習(xí)目標(biāo)發(fā)展繪制價值流圖的技能，從流程參與者和客戶的觀點來詳細分析流程學(xué)習(xí)繪制價值流圖作為關(guān)鍵技能來消除現(xiàn)有流程中的浪費學(xué)習(xí)繪制價值流圖的不同方法的特性，加強團隊學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)如何構(gòu)建一張詳細的、富含數(shù)據(jù)的價值流圖學(xué)習(xí)一些有用的繪圖訣竅以及如何運用價值流圖學(xué)習(xí)目標(biāo)發(fā)展繪制價值流圖的技能，從流程參與者和客戶的觀點來詳158價值流圖收集單個產(chǎn)品族上的數(shù)據(jù)具有增值與非增值價值成本的當(dāng)前狀態(tài)去除非增值成本的未來狀態(tài)價值流圖收集單個產(chǎn)品族上的數(shù)據(jù)159價值流圖的重要性理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)建高層的價值流圖-包括高層的業(yè)務(wù)流程和高層的指標(biāo)理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)如果有必要收集額外的指標(biāo)分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和客戶之聲的差距確定重點關(guān)注區(qū)域創(chuàng)建項目章程戰(zhàn)略地給MBB/BB分派項目任務(wù)準(zhǔn)確、精確地定義問題用流程圖和價值流圖測量問題分析問題，聚焦在根本原因識別改進工具并選擇優(yōu)先權(quán)進行實施控制解決方案，保持成果由管理團隊和部署領(lǐng)導(dǎo)完成，幫助識別改進機會和項目由黑帶/綠帶領(lǐng)導(dǎo)通過DMAIC項目中完成價值流圖的重要性理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)由管理團隊和部署領(lǐng)導(dǎo)完成，幫160價值流圖是什么？把價值流圖看作是一張富含數(shù)據(jù)的流程圖一張價值流圖通過增加更多的數(shù)據(jù)，擴展了流程圖的用途。如：物流和信息流；操作規(guī)范；過程和交付周期等。價值流圖是什么？把價值流圖看作是一張富含數(shù)據(jù)的流程圖161創(chuàng)建低層價值流圖的步驟步驟1：創(chuàng)建一張SIPOC圖步驟2：以自上而下的流程圖描畫當(dāng)前的狀態(tài)步驟3：確定要繪制價值流圖的產(chǎn)品/流程族步驟4：繪制流程圖步驟5：增加物料流動步驟6：增加信息流動步驟7：增加加入流程數(shù)據(jù)收集箱步驟8：增加操作和交付時間數(shù)據(jù)步驟9：核實當(dāng)前狀態(tài)圖創(chuàng)建低層價值流圖的步驟步驟1：創(chuàng)建一張SIPOC圖162步驟1：SIPOC圖項目提供輸入流程輸出項目提供邊界（“觸發(fā)”流程）邊界（完成的流程）要求、規(guī)范和信息步驟1：SIPOC圖項目提供輸入輸出項目提供邊界邊界要求、規(guī)163步驟3：確定產(chǎn)品/流程族

（橫向確定范圍）如果流程中有許多不同的產(chǎn)品，就必需通過產(chǎn)品/流程族評估來確定流程圖聚焦的范圍—這是橫向看流程選擇對客戶輸出和業(yè)務(wù)需求影響最大的產(chǎn)品/流程族-選擇有共同流程的家族-選擇數(shù)量大、成本高的家族-選擇基于客戶產(chǎn)業(yè)或其它產(chǎn)品分類的家族-選擇非常影響客戶服務(wù)的家族如果一個產(chǎn)品/流程家族并不顯而易見（如在車間環(huán)境內(nèi)），運用產(chǎn)品/流程矩陣來識別。步驟3：確定產(chǎn)品/流程族

（橫向確定范圍）如果流程中有許多不164步驟4：繪制流程圖提示：在流程末端開始（運輸），再向上游走確定流程中在哪里使用物料和信息畫出整個流程圖讓團隊都能理解整個流程迅速手工繪制流程圖，使其易于修改經(jīng)驗：繪圖前調(diào)整價值流的起點和終點一致考慮并行和串行流程在圖上捕捉所有返工回路和檢驗站僅限價值流圖只展示一個產(chǎn)品族步驟4：繪制流程圖提示：165步驟4：流程圖的樣本符號提示：在選擇的層面繪制從客戶到供應(yīng)商的流程包含所有主要的步驟，包括庫存存儲點和檢驗站如果有，也應(yīng)該增加“高層面”的物流和進度需要運用的圖形符號：操作盒客戶/供應(yīng)商庫存卡車運輸檢驗點操作員普通的過程流動給客戶的材料步驟4：流程圖的樣本符號提示：操作盒166步驟5：畫出物料流動顯示價值流中所用到的所有物料的移動將物料分組形成同一種移動畫出所有次級流程，包括流程區(qū)域上一般類型的物料包括任何物料的進入檢驗和物料測試的操作用“推”或“拉”來區(qū)分移動的觸發(fā)（把第四步中普通物流變?yōu)椤巴啤被颉袄眻D形符號推動物料箭頭超級市場生產(chǎn)看板撤回看板拉動物料箭頭步驟5：畫出物料流動顯示價值流中所用到的所有物料的移動167步驟6：畫出信息流畫出從收到購買訂單到發(fā)貨的信息流（客戶訂單、生產(chǎn)訂單、采購訂單）記錄系統(tǒng)中與零件關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)訂單記錄生產(chǎn)計劃安排系統(tǒng)和系統(tǒng)中對移動的零件的跟蹤記錄系統(tǒng)如何與客戶和供應(yīng)商溝通記錄如何收集/分發(fā)信息，如：電子、手工、去看等圖形符號：類型、頻率和方法類型、頻率和方法電子信息手工信息步驟6：畫出信息流畫出從收到購買訂單到發(fā)貨的信息流（客戶訂單168步驟7：收集流程數(shù)據(jù)收集什么數(shù)據(jù)？它應(yīng)該怎么看？步驟7：收集流程數(shù)據(jù)收集什么數(shù)據(jù)？它應(yīng)該怎么看？169步驟8：增加操作和交付時間數(shù)據(jù)在流程盒和庫存下面畫一條時間線，添加經(jīng)過關(guān)鍵路徑的流程交付時間和加工時間如果有必要，把操作時間分成客戶增值時間（分母）-VAT時間比上總交付時間（分子）-PLT時間舉例10min5min5min2min5min3min總增值時間VAT=10min總交付時間PLT=80.33hours戶增值時間-在下部交付時間=等待時間+NVA時間-在上部步驟8：增加操作和交付時間數(shù)據(jù)在流程盒和庫存下面畫一條時間線170步驟9：核實當(dāng)前狀態(tài)圖由了解流程的非團隊成員進行同行評審評定流程內(nèi)部和邊界（接口和/或邊界）再次討論生產(chǎn)線/流程以核實當(dāng)前狀態(tài)確定捕捉到所有返工回路步驟9：核實當(dāng)前狀態(tài)圖由了解流程的非團隊成員進行同行評審171總結(jié)流程圖和價值流圖對描述當(dāng)前狀態(tài)和建立需求非常有價值流程圖和價值流圖是測量階段唯一最重要的交付成果重要的是根據(jù)需要運用工具（圖的類型）-一個項目中甚至?xí)玫蕉喾N圖至關(guān)重要的是顯示產(chǎn)品/服務(wù)的流程和數(shù)據(jù)與信息的流動總結(jié)流程圖和價值流圖對描述當(dāng)前狀態(tài)和建立需求非常有價值172速度的價值

小小定律速度的價值

小小定律173學(xué)習(xí)目標(biāo)說明傳統(tǒng)流程和精益流程的區(qū)別詮釋過程交付時間（PLT）、在制品（WIP）和產(chǎn)出速度ExitRate（產(chǎn)量）之間的基本關(guān)系定義流程周轉(zhuǎn)效率（PCE），以及與流程交付時間（PLT）的關(guān)系介紹變異對流程交付時間的影響通過練習(xí)演示過程交付時間（PLT）的價值-一個客戶之聲的主要衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)說明傳統(tǒng)流程和精益流程的區(qū)別174關(guān)鍵定義以下定義將在貫穿整個課程，描述速度、生產(chǎn)效率，產(chǎn)量和過程能力：-流程交付時間（PLT）-單位產(chǎn)品通過該流程（從頭到尾）所需的時間-在制品（WIP）-在一個給定時間中，過程范圍內(nèi)產(chǎn)品的數(shù)量-產(chǎn)出速度（生產(chǎn)量，產(chǎn)出）-在一個既定的時間內(nèi)一個過程的產(chǎn)出量另外，以下定義經(jīng)常用于量化性描述一個過程的輸出結(jié)果-產(chǎn)能-在一個連續(xù)時期可以交付（生產(chǎn)）的最大產(chǎn)品數(shù)量-時間陷阱（瓶頸）-在一個過程中導(dǎo)致最長延誤的操作或步驟，在過程的任何一個特定時間中只能有一個時間陷阱（瓶頸）-產(chǎn)能約束-一個不能按照產(chǎn)出速度而生產(chǎn)的時間陷阱（一個產(chǎn)出速度無法滿足顧客需要的操作或者步驟，過程中可以存在多個產(chǎn)能約束）關(guān)鍵定義以下定義將在貫穿整個課程，描述速度、生產(chǎn)效率，產(chǎn)量和175Little定律

交付時間PLT，在制品WIP，和產(chǎn)出速度ExitRateLittle定律是任何一個過程里最基本的關(guān)系交付時間PLT=用來確定庫存、人、書面工作、項目的大小等任何過程在制品WIP產(chǎn)出速度ExitRateWIPPLTERLittle定律

交付時間PLT，在制品WIP，和產(chǎn)出速度E176速度的價值

為什么進行精益改進？得到了流程業(yè)績的快速反饋（提高了學(xué)習(xí)周期）提高了一次通過率（結(jié)果是改進了生產(chǎn)效率）提高了流程穩(wěn)定性（結(jié)果是提高了產(chǎn)量）揭示出來流程的不足（有助于問題解決）少量在制品（降低風(fēng)險）提高客戶滿意度（靈活性和反應(yīng)性）舊的流程新的流程交付時間長，靈活性低精益改進交付時間靈活性速度的價值

為什么進行精益改進？得到了流程業(yè)績的快速反饋（提177速度的價值：

我們目標(biāo)是什么？精益六西格瑪改進項目的目標(biāo)是減少流程內(nèi)的波動并提高流程的速度控制和縮短流程交付時間和其波動，會對改進項目產(chǎn)生更快的反饋周期（提高流程速度及學(xué)習(xí)周轉(zhuǎn)）另外，控制和縮短流程交付時間（和其波動）主要驅(qū)動于：-降低流動資本（通過降低在制品和成品庫存）-促進生產(chǎn)力和產(chǎn)能提高速度的價值：

我們目標(biāo)是什么？精益六西格瑪改進項目的目標(biāo)是減178流程周轉(zhuǎn)效率（PCE）流程周轉(zhuǎn)效率（PCE）179關(guān)鍵定義-客戶增值時間（CVA時間）-實際應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)價值的時間量-流程周轉(zhuǎn)效率（PCE）-是產(chǎn)品增值時間量比上產(chǎn)品在流程中花費的時間量?任何周轉(zhuǎn)效