從技術(shù)走向管理課件

主講：主講：1123從專業(yè)人才走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求從專業(yè)人才走向管理工作模型從專業(yè)人才走向管理必備的好習(xí)慣4如何提升專業(yè)人才的管理能力課程單元模塊123從專業(yè)人才走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求從專業(yè)人才走向管理工2讓有技術(shù)背景的管理者，檢視自我在管理思路及行為習(xí)慣上的盲點(diǎn)，啟發(fā)管理新思維，了解到技術(shù)人員和管理者的不同之處，完成其心態(tài)和角色轉(zhuǎn)換的心路歷程。在結(jié)合其原先技術(shù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，獲得實(shí)際有效的管理技巧，提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，發(fā)揮最大的管理成效。掌握有效的各項(xiàng)管理工具，并有效運(yùn)用工具發(fā)揮管理的效能﹐達(dá)至團(tuán)隊(duì)的的最佳效益。課程收益讓有技術(shù)背景的管理者，檢視自我在管理思路及行為習(xí)慣上的盲點(diǎn)，3前言需求多元化技術(shù)多元化企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大技術(shù)含量的增加技優(yōu)則管從優(yōu)秀專才轉(zhuǎn)化為管理精英的背景管理前言需求多元化企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展技術(shù)含量的技優(yōu)則管從4前言：管理都有哪些特性？科學(xué)性：高效。生理、理性、被動(dòng)工具。20世紀(jì)初，泰勒、甘特、吉爾布雷斯：動(dòng)作、時(shí)間、計(jì)劃研究，培訓(xùn)工人，提高個(gè)體生產(chǎn)率。法約爾、韋伯等的組織管理原理：分工、專業(yè)化，機(jī)械、非人性的職能設(shè)計(jì)，改善組織生產(chǎn)率。藝術(shù)性：愉快。心理、情感、能動(dòng)主體。20世紀(jì)中，梅奧、卡內(nèi)基、馬斯洛、麥格雷戈等：人際關(guān)系、群體合作、行為科學(xué)、人性假設(shè)、人力資源。各種心理療法：動(dòng)力、行為、認(rèn)知、人文等。以解決“人們總在忙碌，而不能輕松地工作”的問題。戰(zhàn)略性：正確。精神、道德、意義方向。20世紀(jì)末，大企業(yè)存在意義、使命目標(biāo)、共同愿景，非盈利性組織作用，競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)關(guān)系反思?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)、環(huán)境生態(tài)、技術(shù)兩難、企業(yè)倫理、社會(huì)責(zé)任、人類前景、全球命運(yùn)。前言：管理都有哪些特性？科學(xué)性：高效。生理、理性、被動(dòng)工具。5從專業(yè)到管理的基本職能1、領(lǐng)導(dǎo)——制定部門目標(biāo)和指導(dǎo)方向整合資源、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。2、組織——建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、協(xié)調(diào)溝通——通過對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)；加強(qiáng)

團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)4、控制——通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要

的調(diào)整和控制。從專業(yè)到管理的基本職能1、領(lǐng)導(dǎo)——制定部門目標(biāo)和指導(dǎo)方向整合61、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)難點(diǎn)工作感覺不到“爽”，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于能力較強(qiáng)下屬的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移，工作流程化的改進(jìn)速度。從專業(yè)到管理的難點(diǎn)一思考：績(jī)效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組織化。1、從做事轉(zhuǎn)為做管理難點(diǎn)從專業(yè)到管理的難點(diǎn)一思考：績(jī)效優(yōu)秀71、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵難點(diǎn)轉(zhuǎn)變的時(shí)間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套，誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”？思考：有專業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩男穆曃铱偸呛苊?，轉(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會(huì)，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。從專業(yè)到管理的難點(diǎn)二1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型難點(diǎn)思考：有專業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩男穆?技術(shù)技能：人際技能：概念技能：

技術(shù)技能人際技能概念技能高層17.9%42.7%39.4%中層34.8%42.4%22.8%基層50.3%37.7%12.0%

摘自《財(cái)富》不同層次的管理者的基本技能對(duì)比管理者的基本技能技術(shù)技能：技術(shù)技能人際技能概念技能910上者為閑中者為能

下者為實(shí)

智者在外

基層（精明）

中層（聰明）

外腦（高明）高層（英明）精明：精確聰明：分析高明：謀劃英明：用人

做大寬容器度靈活交往做小精細(xì)處下精確嚴(yán)格不同層面管理者的基本技能要求10上者為閑智者在外基層（精明）中層10科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)興趣重點(diǎn)比較科學(xué)感興趣的是物，而不是人。經(jīng)濟(jì)學(xué)感興趣的是商品及其行為。管理學(xué)感興趣的是人與人之間的行為。做事先做人，做人先換腦（改變觀念，人生法寶：心態(tài)，變責(zé)人為責(zé)己）。心態(tài)、行為、結(jié)果。從專業(yè)到管理的不同之處科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)興趣重點(diǎn)比較從專業(yè)到管理的不同之處11管人、管事、管人+事自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題剛性和彈性的掌握從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變從好人到壞人的轉(zhuǎn)變從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變從專業(yè)到管理的不同之處管人、管事、管人+事從專業(yè)到管理的不同之處12點(diǎn)評(píng)——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果（通過別人完成任務(wù)）。讓：命令與啟發(fā)。人：引/選/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則?！疤?，下不知有之；其次，下知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之?！?/p>

——根據(jù)《老子·17章》改寫斯大林：“讓人畏懼比受人愛戴好?！秉c(diǎn)評(píng)——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果（通過別人完成13第一單元：從專業(yè)人才走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求追求完美親力親為強(qiáng)將手下無弱兵重技術(shù)輕管理1、阻礙技術(shù)型管理者角色轉(zhuǎn)換的四大思維模式第一單元：從專業(yè)人才走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求追求完美親力親為141、怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé)2、如何從埋頭苦干轉(zhuǎn)型為動(dòng)員他人實(shí)現(xiàn)自己的想法3、怎樣從左腦思考轉(zhuǎn)型為全腦思考？4、怎樣做到限制自己幫員工負(fù)責(zé)任5、如何擺脫“解決問題”的角色定位6、怎樣學(xué)會(huì)跨部門溝通與激勵(lì)思考？1、怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé)思考？152、專業(yè)人員與管理者的不同特質(zhì)2、專業(yè)人員與管理者的不同特質(zhì)163、從優(yōu)秀專才走向管理的三層境界3、從優(yōu)秀專才走向管理的三層境界171、建立信任：

2、自我驅(qū)動(dòng)：

3、自我激勵(lì)：

4、自我肯定：

5、開發(fā)潛力：4、管理者的五大核心任務(wù)1、建立信任：4、管理者的五大核心任務(wù)18案例1、工程部經(jīng)理的苦惱

該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長(zhǎng)于2005年到2010年，目前手中有220萬平米的土地儲(chǔ)備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎?2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？

3、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？案例1、工程部經(jīng)理的苦惱該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一195、研討：最不受歡迎的管理者表現(xiàn)形式“我”心目中的理想“管理者”（上司）“我”心中的“理想下屬”

優(yōu)秀管理者VS最不歡迎管理者5、研討：最不受歡迎的管理者表現(xiàn)形式“我”心目中的理想“管理206、在管理過程中你將扮演什么角色21嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真任由下屬發(fā)揮公正愛心幽默輔導(dǎo)瘋狂高要求嚴(yán)厲從不批評(píng)一力承擔(dān)6、在管理過程中你將扮演什么角色21嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真任由下屬發(fā)揮21第二單元：從專才走向管理工作模型做人做事管事理人績(jī)效授權(quán)藝術(shù)有效溝通自省精進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)識(shí)人育人修己安人情緒壓力目標(biāo)管理計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目管理時(shí)間管理問題解決危機(jī)管理會(huì)議管理流程管理流程MBO系統(tǒng)角色認(rèn)知卓越領(lǐng)導(dǎo)高標(biāo)熱情系統(tǒng)效率氣度態(tài)度高度韌度法度速度厚度深度角色定位1、管理4大模型第二單元：從專才走向管理工作模型做人做事管事理人績(jī)效授權(quán)藝術(shù)22目標(biāo)、資源、有效性自我認(rèn)識(shí)角色認(rèn)知角色定位工作方法工作計(jì)劃目標(biāo)制定執(zhí)行控制工作改善溝通技能授權(quán)管理員工培育員工激勵(lì)察人之道組建團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)卓越領(lǐng)導(dǎo)

自我管理工作管理人員管理高效團(tuán)隊(duì)管理:有效運(yùn)用組織內(nèi)的各項(xiàng)資源，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)

管理功能:

定目標(biāo)、做計(jì)劃、分派資源、執(zhí)行、追蹤、考核2、管理的流程目標(biāo)、資源、有效性自我認(rèn)識(shí)工作計(jì)劃溝通技能察人之道自我管理工234、工作管理4.1工作計(jì)劃---提高效率資源配制，真正的計(jì)劃編制施加影響力，高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建計(jì)劃管理的常用的9種方法4、工作管理4.1工作計(jì)劃---提高效率資源配制，真正的計(jì)劃244.2目標(biāo)管理1）、目標(biāo)設(shè)定的原則（SMART）S (Specific)具體明確的M(Measurable)結(jié)果可衡量的

(Motivating)具有激勵(lì)作用A(Achievable)雙方同意的，可達(dá)成的R (Relevant)現(xiàn)實(shí)的與主要工作職責(zé)相關(guān)的T (Time-Based)有時(shí)間限制的4.2目標(biāo)管理1）、目標(biāo)設(shè)定的原則（SMART）S (Sp252）一般的目標(biāo)設(shè)定公式動(dòng)詞明確的業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)值/數(shù)量時(shí)間（期限）權(quán)重獲得增加降低提高縮短開發(fā)...銷售收入顧客滿意度顧客抱怨度生產(chǎn)質(zhì)量作業(yè)流程新顧客/新技能...RMB1億從目前

8%到

4%...截止2季度末截止12月末...30%20%15%...例如：2）一般的目標(biāo)設(shè)定公式動(dòng)詞明確的業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)值/數(shù)量時(shí)間（263）目標(biāo)管理卡周周…工作過程管理控制方法與例表3）目標(biāo)管理卡周周…工作過程管理控制方法與例表274.3執(zhí)行控制1、4M1E法2、5S管理3、5W2H分析法4、IE方法5、PDPC6、箭條圖7、腦力激蕩法8、情景領(lǐng)導(dǎo)9、貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論4.3執(zhí)行控制1、4M1E法284.4問題分析與解決1、SWOT分析法2、16步管理模型3、PAEI管理角色模型4、安索夫矩陣5、波士頓矩陣6、波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型7、成本作業(yè)法.8、能力成熟度模型CMMI9、麥肯錫7S模型4.4問題分析與解決1、SWOT分析法29問題分析與決策模型方案決策狀況評(píng)估應(yīng)變措施問題分析查明具體難題計(jì)劃行動(dòng)步驟排出輕重緩急識(shí)別潛在問題明確決策目的評(píng)估選擇方案準(zhǔn)備采取行動(dòng)找出可能原因采取預(yù)防措施計(jì)劃應(yīng)變措施評(píng)估決策風(fēng)險(xiǎn)做出最終決策描述面臨問題識(shí)別可能原因評(píng)估可能原因確認(rèn)真正原因思維決策分析問題決策分析形勢(shì)評(píng)估計(jì)劃分析原因分析問題分析與決策模型方案決策狀況評(píng)估應(yīng)變措施問題分析查明具體難305、人員管理5.1溝通技能掌握工具---事倍功半美國(guó)傳播學(xué)家艾伯特梅拉比安曾提出一個(gè)公式:

信息的全部表達(dá)=73855溝通者上司建議下屬建議同級(jí)別同事建議DISC性格測(cè)評(píng)5、人員管理5.1溝通技能美國(guó)傳播學(xué)家溝通者上司建議下屬建議31溝通口訣準(zhǔn)備工作問接受工作問請(qǐng)示工作說匯報(bào)工作說布置工作說關(guān)心下級(jí)問批評(píng)幫助說表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)說實(shí)施工作說總結(jié)工作說交接工作說會(huì)議工作說下級(jí)工作的每一次都反映管理工作的溝通口訣準(zhǔn)備工作問布置工作說實(shí)施工作說下級(jí)工作的326、管理者如何進(jìn)行工作教導(dǎo)T.W.I.作業(yè)指導(dǎo)

JobInstruction員工對(duì)業(yè)務(wù)不知道不能做不熟悉人際關(guān)系管理JobRelations對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的人際關(guān)系不能敞開心扉不夠融洽有苦惱安全作業(yè)JobSafety安全作業(yè)管理危險(xiǎn)安全意識(shí)淡薄不遵守安全規(guī)定作業(yè)改善JobMethods作業(yè)方法或成果不好不容易討厭我們需要優(yōu)秀的班長(zhǎng)6、管理者如何進(jìn)行工作教導(dǎo)T.W.I.作業(yè)指導(dǎo)員工對(duì)業(yè)務(wù)人33工作中教導(dǎo)工作外訓(xùn)練自我啟發(fā)OfftheJobTrainingSelfDevelopmentOntheJobTrainingOJTOffJTSD上級(jí)如何協(xié)助員工成長(zhǎng)WSMSOLWAY工作中教導(dǎo)工作外訓(xùn)練自我啟發(fā)OfftheJobTra34工作指導(dǎo)步驟示范告知模擬改善創(chuàng)新固化六環(huán)法工作技能六環(huán)教練法工作指導(dǎo)步驟示范告知模擬改善創(chuàng)新固化六環(huán)法工作技能六環(huán)教練法357、時(shí)間管理工作缺乏計(jì)劃組織工作不當(dāng)時(shí)間控制不夠整理整頓不夠最重要的：進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng)7、時(shí)間管理工作缺乏計(jì)劃組織工作不當(dāng)時(shí)間控制不夠整理整頓不夠36控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會(huì)議2、信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素時(shí)間管理互動(dòng)游戲控制信息傳遞15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素時(shí)間管理互動(dòng)游戲37目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)表?yè)P(yáng)激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì)制度是文化的載體以人為本的制度是正激勵(lì),以制度為本的制度是負(fù)激勵(lì)8、高效激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榜樣激勵(lì)文化激勵(lì)制度是文化的載體8、高效激勵(lì)381考勤管理2政令宣導(dǎo)3新聞簡(jiǎn)報(bào)4喜訊傳達(dá)5競(jìng)賽公布6目標(biāo)制定7士氣激勵(lì)8商品講解9知識(shí)測(cè)驗(yàn)10技能培訓(xùn)11市場(chǎng)分析12頭腦風(fēng)暴13生日慶祝14個(gè)案研討15總結(jié)報(bào)告16日志檢查17熱點(diǎn)追蹤18歡迎新人19趣味游戲20有獎(jiǎng)競(jìng)答21讀書感想22演講比賽23信息交流24經(jīng)驗(yàn)分享25述職報(bào)告26獎(jiǎng)項(xiàng)頒發(fā)27業(yè)績(jī)通布28健身體操…激勵(lì)與教導(dǎo)的時(shí)機(jī)，方式、方法1考勤管理2政令宣導(dǎo)3新聞簡(jiǎn)報(bào)4喜訊傳達(dá)399、管理人員的授權(quán)技能授權(quán)概念：

上級(jí)將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)。授權(quán)目的：

提高部屬的主觀能動(dòng)性可使氣氛和諧部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)對(duì)部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心本人生產(chǎn)力可得到延伸9、管理人員的授權(quán)技能授權(quán)概念：提高部屬的主觀能動(dòng)性40可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項(xiàng)目準(zhǔn)備報(bào)告不可授權(quán)的工作人事問題（如激勵(lì)、保持士氣）發(fā)展及培養(yǎng)部下下達(dá)目標(biāo)解決部門間的沖突維護(hù)紀(jì)律和制度授權(quán)不授責(zé)任無可授權(quán)的人則不授權(quán)任務(wù)的最終職責(zé)可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作不可授權(quán)的工作人事41管理者的授權(quán)技巧&授權(quán)中的誤區(qū)：一、不肯授權(quán)：1、認(rèn)為自己能干，部下能力經(jīng)驗(yàn)不足當(dāng)任2、怕授權(quán)太多會(huì)威脅到自己在組織的地位3、管理者權(quán)欲太大，被人請(qǐng)示時(shí)的虛榮感4、任務(wù)重要性和緊迫性或機(jī)密性必須親為。。。。。。二、授權(quán)偏面：

1、授又不授

2、重復(fù)授權(quán)

3、越級(jí)授權(quán)管理者的授權(quán)技巧&授權(quán)中的誤區(qū)：二、授權(quán)偏面：42第三單元：從專才走向管理必備的好習(xí)慣習(xí)慣一：成果導(dǎo)向以研發(fā)為例（1）過程和結(jié)果的關(guān)系；（2）不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果；（3）追求過程的快樂還是成果的快樂；（4）成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求；（5）研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？（6）點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）；第三單元：從專才走向管理必備的好習(xí)慣習(xí)慣一：成果導(dǎo)向以研43習(xí)慣二：綜觀全局（1）對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里？（2）綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）；（3）建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化；（4）研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突；（5）解決這個(gè)沖突的思路；（6）團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立；

習(xí)慣二：綜觀全局（1）對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里？44習(xí)慣三：聚焦重點(diǎn)（1）研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析；（2）研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理；（3）問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？（4）討論：對(duì)研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？（5）案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)；習(xí)慣三：聚焦重點(diǎn)（1）研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析；45習(xí)慣四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)（1）不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)；（2）是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)；（3）發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么；（4）采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)。習(xí)慣四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)（1）不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)；46習(xí)慣五：集思廣益（1）怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化；（2）研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式；（3）因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益；（4）差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系；（5）研發(fā)沖突的原因；（6）為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突；

習(xí)慣五：集思廣益（1）怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化；47第四單元：管理者自我提升一、讀書報(bào)告表二、觀摩報(bào)告書三、演講、研習(xí)會(huì)摘要錄四、提高能力的對(duì)策表五、提高能力方法表六、經(jīng)營(yíng)數(shù)字的認(rèn)識(shí)七、有關(guān)制品的數(shù)字知識(shí)八、自我報(bào)告書九、檢討缺失查核表十、一日反省主題檢查表十一、一日·一周·一個(gè)月·一年的自我評(píng)價(jià)表十二、相互評(píng)價(jià)表十三、人生計(jì)劃表第四單元：管理者自我提升一、讀書報(bào)告表二、觀摩報(bào)告書三、演講48“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于果?！?/p>

——彼得﹒杜拉克“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不49課程結(jié)束！Thanks!

課程結(jié)束！50主講：主講：51123從專業(yè)人才走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求從專業(yè)人才走向管理工作模型從專業(yè)人才走向管理必備的好習(xí)慣4如何提升專業(yè)人才的管理能力課程單元模塊123從專業(yè)人才走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求從專業(yè)人才走向管理工52讓有技術(shù)背景的管理者，檢視自我在管理思路及行為習(xí)慣上的盲點(diǎn)，啟發(fā)管理新思維，了解到技術(shù)人員和管理者的不同之處，完成其心態(tài)和角色轉(zhuǎn)換的心路歷程。在結(jié)合其原先技術(shù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，獲得實(shí)際有效的管理技巧，提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，發(fā)揮最大的管理成效。掌握有效的各項(xiàng)管理工具，并有效運(yùn)用工具發(fā)揮管理的效能﹐達(dá)至團(tuán)隊(duì)的的最佳效益。課程收益讓有技術(shù)背景的管理者，檢視自我在管理思路及行為習(xí)慣上的盲點(diǎn)，53前言需求多元化技術(shù)多元化企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大技術(shù)含量的增加技優(yōu)則管從優(yōu)秀專才轉(zhuǎn)化為管理精英的背景管理前言需求多元化企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展技術(shù)含量的技優(yōu)則管從54前言：管理都有哪些特性？科學(xué)性：高效。生理、理性、被動(dòng)工具。20世紀(jì)初，泰勒、甘特、吉爾布雷斯：動(dòng)作、時(shí)間、計(jì)劃研究，培訓(xùn)工人，提高個(gè)體生產(chǎn)率。法約爾、韋伯等的組織管理原理：分工、專業(yè)化，機(jī)械、非人性的職能設(shè)計(jì)，改善組織生產(chǎn)率。藝術(shù)性：愉快。心理、情感、能動(dòng)主體。20世紀(jì)中，梅奧、卡內(nèi)基、馬斯洛、麥格雷戈等：人際關(guān)系、群體合作、行為科學(xué)、人性假設(shè)、人力資源。各種心理療法：動(dòng)力、行為、認(rèn)知、人文等。以解決“人們總在忙碌，而不能輕松地工作”的問題。戰(zhàn)略性：正確。精神、道德、意義方向。20世紀(jì)末，大企業(yè)存在意義、使命目標(biāo)、共同愿景，非盈利性組織作用，競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)關(guān)系反思。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、環(huán)境生態(tài)、技術(shù)兩難、企業(yè)倫理、社會(huì)責(zé)任、人類前景、全球命運(yùn)。前言：管理都有哪些特性？科學(xué)性：高效。生理、理性、被動(dòng)工具。55從專業(yè)到管理的基本職能1、領(lǐng)導(dǎo)——制定部門目標(biāo)和指導(dǎo)方向整合資源、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。2、組織——建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、協(xié)調(diào)溝通——通過對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)；加強(qiáng)

團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)4、控制——通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要

的調(diào)整和控制。從專業(yè)到管理的基本職能1、領(lǐng)導(dǎo)——制定部門目標(biāo)和指導(dǎo)方向整合561、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)難點(diǎn)工作感覺不到“爽”，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于能力較強(qiáng)下屬的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移，工作流程化的改進(jìn)速度。從專業(yè)到管理的難點(diǎn)一思考：績(jī)效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組織化。1、從做事轉(zhuǎn)為做管理難點(diǎn)從專業(yè)到管理的難點(diǎn)一思考：績(jī)效優(yōu)秀571、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵難點(diǎn)轉(zhuǎn)變的時(shí)間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套，誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”？思考：有專業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩男穆曃铱偸呛苊ΓD(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會(huì)，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。從專業(yè)到管理的難點(diǎn)二1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型難點(diǎn)思考：有專業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩男穆?8技術(shù)技能：人際技能：概念技能：

技術(shù)技能人際技能概念技能高層17.9%42.7%39.4%中層34.8%42.4%22.8%基層50.3%37.7%12.0%

摘自《財(cái)富》不同層次的管理者的基本技能對(duì)比管理者的基本技能技術(shù)技能：技術(shù)技能人際技能概念技能5960上者為閑中者為能

下者為實(shí)

智者在外

基層（精明）

中層（聰明）

外腦（高明）高層（英明）精明：精確聰明：分析高明：謀劃英明：用人

做大寬容器度靈活交往做小精細(xì)處下精確嚴(yán)格不同層面管理者的基本技能要求10上者為閑智者在外基層（精明）中層60科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)興趣重點(diǎn)比較科學(xué)感興趣的是物，而不是人。經(jīng)濟(jì)學(xué)感興趣的是商品及其行為。管理學(xué)感興趣的是人與人之間的行為。做事先做人，做人先換腦（改變觀念，人生法寶：心態(tài)，變責(zé)人為責(zé)己）。心態(tài)、行為、結(jié)果。從專業(yè)到管理的不同之處科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)興趣重點(diǎn)比較從專業(yè)到管理的不同之處61管人、管事、管人+事自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題剛性和彈性的掌握從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變從好人到壞人的轉(zhuǎn)變從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變從專業(yè)到管理的不同之處管人、管事、管人+事從專業(yè)到管理的不同之處62點(diǎn)評(píng)——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果（通過別人完成任務(wù)）。讓：命令與啟發(fā)。人：引/選/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則?！疤希虏恢兄?；其次，下知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。”

——根據(jù)《老子·17章》改寫斯大林：“讓人畏懼比受人愛戴好。”點(diǎn)評(píng)——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果（通過別人完成63第一單元：從專業(yè)人才走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求追求完美親力親為強(qiáng)將手下無弱兵重技術(shù)輕管理1、阻礙技術(shù)型管理者角色轉(zhuǎn)換的四大思維模式第一單元：從專業(yè)人才走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求追求完美親力親為641、怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé)2、如何從埋頭苦干轉(zhuǎn)型為動(dòng)員他人實(shí)現(xiàn)自己的想法3、怎樣從左腦思考轉(zhuǎn)型為全腦思考？4、怎樣做到限制自己幫員工負(fù)責(zé)任5、如何擺脫“解決問題”的角色定位6、怎樣學(xué)會(huì)跨部門溝通與激勵(lì)思考？1、怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé)思考？652、專業(yè)人員與管理者的不同特質(zhì)2、專業(yè)人員與管理者的不同特質(zhì)663、從優(yōu)秀專才走向管理的三層境界3、從優(yōu)秀專才走向管理的三層境界671、建立信任：

2、自我驅(qū)動(dòng)：

3、自我激勵(lì)：

4、自我肯定：

5、開發(fā)潛力：4、管理者的五大核心任務(wù)1、建立信任：4、管理者的五大核心任務(wù)68案例1、工程部經(jīng)理的苦惱

該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長(zhǎng)于2005年到2010年，目前手中有220萬平米的土地儲(chǔ)備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問題離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎?2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？

3、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？案例1、工程部經(jīng)理的苦惱該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一695、研討：最不受歡迎的管理者表現(xiàn)形式“我”心目中的理想“管理者”（上司）“我”心中的“理想下屬”

優(yōu)秀管理者VS最不歡迎管理者5、研討：最不受歡迎的管理者表現(xiàn)形式“我”心目中的理想“管理706、在管理過程中你將扮演什么角色71嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真任由下屬發(fā)揮公正愛心幽默輔導(dǎo)瘋狂高要求嚴(yán)厲從不批評(píng)一力承擔(dān)6、在管理過程中你將扮演什么角色21嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真任由下屬發(fā)揮71第二單元：從專才走向管理工作模型做人做事管事理人績(jī)效授權(quán)藝術(shù)有效溝通自省精進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)識(shí)人育人修己安人情緒壓力目標(biāo)管理計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目管理時(shí)間管理問題解決危機(jī)管理會(huì)議管理流程管理流程MBO系統(tǒng)角色認(rèn)知卓越領(lǐng)導(dǎo)高標(biāo)熱情系統(tǒng)效率氣度態(tài)度高度韌度法度速度厚度深度角色定位1、管理4大模型第二單元：從專才走向管理工作模型做人做事管事理人績(jī)效授權(quán)藝術(shù)72目標(biāo)、資源、有效性自我認(rèn)識(shí)角色認(rèn)知角色定位工作方法工作計(jì)劃目標(biāo)制定執(zhí)行控制工作改善溝通技能授權(quán)管理員工培育員工激勵(lì)察人之道組建團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)卓越領(lǐng)導(dǎo)

自我管理工作管理人員管理高效團(tuán)隊(duì)管理:有效運(yùn)用組織內(nèi)的各項(xiàng)資源，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)

管理功能:

定目標(biāo)、做計(jì)劃、分派資源、執(zhí)行、追蹤、考核2、管理的流程目標(biāo)、資源、有效性自我認(rèn)識(shí)工作計(jì)劃溝通技能察人之道自我管理工734、工作管理4.1工作計(jì)劃---提高效率資源配制，真正的計(jì)劃編制施加影響力，高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建計(jì)劃管理的常用的9種方法4、工作管理4.1工作計(jì)劃---提高效率資源配制，真正的計(jì)劃744.2目標(biāo)管理1）、目標(biāo)設(shè)定的原則（SMART）S (Specific)具體明確的M(Measurable)結(jié)果可衡量的

(Motivating)具有激勵(lì)作用A(Achievable)雙方同意的，可達(dá)成的R (Relevant)現(xiàn)實(shí)的與主要工作職責(zé)相關(guān)的T (Time-Based)有時(shí)間限制的4.2目標(biāo)管理1）、目標(biāo)設(shè)定的原則（SMART）S (Sp752）一般的目標(biāo)設(shè)定公式動(dòng)詞明確的業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)值/數(shù)量時(shí)間（期限）權(quán)重獲得增加降低提高縮短開發(fā)...銷售收入顧客滿意度顧客抱怨度生產(chǎn)質(zhì)量作業(yè)流程新顧客/新技能...RMB1億從目前

8%到

4%...截止2季度末截止12月末...30%20%15%...例如：2）一般的目標(biāo)設(shè)定公式動(dòng)詞明確的業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)值/數(shù)量時(shí)間（763）目標(biāo)管理卡周周…工作過程管理控制方法與例表3）目標(biāo)管理卡周周…工作過程管理控制方法與例表774.3執(zhí)行控制1、4M1E法2、5S管理3、5W2H分析法4、IE方法5、PDPC6、箭條圖7、腦力激蕩法8、情景領(lǐng)導(dǎo)9、貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論4.3執(zhí)行控制1、4M1E法784.4問題分析與解決1、SWOT分析法2、16步管理模型3、PAEI管理角色模型4、安索夫矩陣5、波士頓矩陣6、波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型7、成本作業(yè)法.8、能力成熟度模型CMMI9、麥肯錫7S模型4.4問題分析與解決1、SWOT分析法79問題分析與決策模型方案決策狀況評(píng)估應(yīng)變措施問題分析查明具體難題計(jì)劃行動(dòng)步驟排出輕重緩急識(shí)別潛在問題明確決策目的評(píng)估選擇方案準(zhǔn)備采取行動(dòng)找出可能原因采取預(yù)防措施計(jì)劃應(yīng)變措施評(píng)估決策風(fēng)險(xiǎn)做出最終決策描述面臨問題識(shí)別可能原因評(píng)估可能原因確認(rèn)真正原因思維決策分析問題決策分析形勢(shì)評(píng)估計(jì)劃分析原因分析問題分析與決策模型方案決策狀況評(píng)估應(yīng)變措施問題分析查明具體難805、人員管理5.1溝通技能掌握工具---事倍功半美國(guó)傳播學(xué)家艾伯特梅拉比安曾提出一個(gè)公式:

信息的全部表達(dá)=73855溝通者上司建議下屬建議同級(jí)別同事建議DISC性格測(cè)評(píng)5、人員管理5.1溝通技能美國(guó)傳播學(xué)家溝通者上司建議下屬建議81溝通口訣準(zhǔn)備工作問接受工作問請(qǐng)示工作說匯報(bào)工作說布置工作說關(guān)心下級(jí)問批評(píng)幫助說表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)說實(shí)施工作說總結(jié)工作說交接工作說會(huì)議工作說下級(jí)工作的每一次都反映管理工作的溝通口訣準(zhǔn)備工作問布置工作說實(shí)施工作說下級(jí)工作的826、管理者如何進(jìn)行工作教導(dǎo)T.W.I.作業(yè)指導(dǎo)

JobInstruction員工對(duì)業(yè)務(wù)不知道不能做不熟悉人際關(guān)系管理JobRelations對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的人際關(guān)系不能敞開心扉不夠融洽有苦惱安全作業(yè)JobSafety安全作業(yè)管理危險(xiǎn)安全意識(shí)淡薄不遵守安全規(guī)定作業(yè)改善JobMethods作業(yè)方法或成果不好不容易討厭我們需要優(yōu)秀的班長(zhǎng)6、管理者如何進(jìn)行工作教導(dǎo)T.W.I.作業(yè)指導(dǎo)員工對(duì)業(yè)務(wù)人83工作中教導(dǎo)工作外訓(xùn)練自我啟發(fā)OfftheJobTrainingSelfDevelopmentOntheJobTrainingOJTOffJTSD上級(jí)如何協(xié)助員工成長(zhǎng)WSMSOLWAY工作中教導(dǎo)工作外訓(xùn)練自我啟發(fā)OfftheJobTra84工作指導(dǎo)步驟示范告知模擬改善創(chuàng)新固化六環(huán)法工作技能六環(huán)教練法工作指導(dǎo)步驟示范告知模擬改善創(chuàng)新固化六環(huán)法工作技能六環(huán)教練法857、時(shí)間管理工作缺乏計(jì)劃組織工作不當(dāng)時(shí)間控制不夠整理整頓不夠最重要的：進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng)7、時(shí)間管理工作缺乏計(jì)劃組織工作不當(dāng)時(shí)間控制不夠整理整頓不夠86控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會(huì)議2、信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素時(shí)間管理互動(dòng)游戲控制信息傳遞15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素時(shí)間管理互動(dòng)游戲87目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)表?yè)P(yáng)激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì)制度是文化的載體以人為本的制度是正激勵(lì),以制度為本的制度是負(fù)激勵(lì)8、高效激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榜樣激勵(lì)文化激勵(lì)制度是文化的載體8、高效激勵(lì)881考勤管理2政令宣導(dǎo)3新聞簡(jiǎn)報(bào)4喜訊傳達(dá)5競(jìng)賽公布6目標(biāo)制定7士氣激勵(lì)8商品講解9知識(shí)測(cè)驗(yàn)10技能培訓(xùn)11市場(chǎng)分析12頭腦風(fēng)暴13生日慶祝14個(gè)案研討15總結(jié)報(bào)告16日志檢查17熱點(diǎn)追蹤18歡迎新人19趣味游戲20有獎(jiǎng)競(jìng)答21讀書感想22演講比賽23信息交流24經(jīng)驗(yàn)分享25述職報(bào)告26獎(jiǎng)項(xiàng)頒發(fā)27業(yè)績(jī)通布28健身體操…激勵(lì)與教導(dǎo)的時(shí)機(jī)，方式、方法1考勤管理2政令宣導(dǎo)3新聞簡(jiǎn)報(bào)4喜訊傳達(dá)899、管理人員的授權(quán)技能授權(quán)概念：

上級(jí)將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)。授權(quán)目的：

提高部屬的主觀能動(dòng)性可使氣氛和諧部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)對(duì)部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心本